No que tange ao termo “Estratégia”, não existe uma definição universal. Conforme Mintzberg et al., (2007), alguns escritores assumem determinado posicionamento em relação a esse termo como Michael Porter que trata estratégia como um conceito firmemente integrado, claramente coerente e altamente deliberado, que coloca a empresa em posição de obter vantagem competitiva.
No fim, uma estratégia tem seu caráter competitivo no posicionamento em ser diferente dos concorrentes no desenvolvimento de um conjunto de atividades específicas para dar suporte à posição estratégica (MINTZBERG, et al., 2007).
O autor supracitado, para melhor resumir este conceito, apresenta cinco definições de estratégia. São elas:
a) como Plano, as estratégias têm duas características essenciais: são criadas antes das ações às quais vão se aplicar e são desenvolvidas consciente e propositalmente;
b) como Padrão, a estratégia é a consistência no comportamento, pretendida ou não; c) como Posição, é tida como um meio de localizar uma organização em determinado
ambiente, entre o contexto interno e externo;
d) como Perspectiva, como foco para dentro da organização, consistindo não apenas de uma posição escolhida, mas também de uma maneira fixa de olhar o mundo.
Para Ansoff (1990) a estratégia é um dos vários conjuntos de regras de decisão para orientar o comportamento de uma organização, enfatizando o planejamento estratégico como uma função desempenhada pela empresa para o atendimento de uma necessidade: a compreensão do seu ambiente externo para melhor guiar e reorientar a empresa, na medida em que está se adapta a novos desafios, ameaças e oportunidades.
Na mesma atmosfera encarada por, Porter (1999) trata eficácia operacional como o desempenho das atividades melhor que os rivais na aplicação de quaisquer práticas pela qual a empresa utilize melhor o insumo e o posicionamento estratégico na promoção de atividades diferentes dos rivais, ou então a mesma atividade, mas de forma diferente.
As organizações, de modo geral, precisam sempre buscar e aplicar novas técnicas e práticas de gestão para se manterem competitivas no mercado. Nesse contexto, estão inseridas as cooperativas, as quais estão cada vez mais adaptadas ao mercado competitivo (BORGES; ROMANO, 2009).
Igualmente às demais empresas, as cooperativas precisam se adequar às exigências do mercado e desenvolver estratégias que visam a competitividade nos mais variados segmentos em que atuam, mas, para que isso ocorra, é preciso que haja uma gestão de recursos e de negócios do empreendimento com eficiência, de acordo com as regras do mercado, ou seja, deve possuir um modelo de gestão atualizado e completo na expectativa de um processo decisório ágil e de qualidade (PINHEIRO; SILVA, 2010).
Alinhado a essa gestão, o conceito de Governança Cooperativista vem proporcionar um modelo de direção estratégica visando garantir a consecução dos objetivos sociais e assegurar a gestão da cooperativa de modo sustentável em consonância com os interesses dos cooperados que tem por finalidade (SISTEMA OCB, 2017):
a) facilitar o desenvolvimento e a competitividade das cooperativas; b) ampliar a transparência da administração da sociedade cooperativa; c) contribuir para a sustentabilidade e perenidade do modelo cooperativista;
d) praticar a autogestão como forma de aprimorar a participação do cooperado no processo decisório;
e) proporcionar os melhores resultados econômico-financeiros;
f) incentivar a inovação e proporcionar a melhoria da qualidade dos serviços ao quadro social;
g) aplicar a responsabilidade social como integração da cooperativa com a sociedade civil.
O ambiente na qual as cooperativas atuam é composto pela concorrência, fornecedores, clientes, colaboradores e acionistas. Assim, analisar o ambiente em que a organização está enquadrada é útil para determinar o melhor posicionamento do negócio diante dos concorrentes8. Essa composição é chamada, conforme Bethlem (2009), de
stakeholders que fazem parte do ambiente e influenciam significativamente a atuação das organizações.
A estratégia se adapta aos diferentes tipos de ambientes e qualquer estrutura pode voltar suas ações para que haja desenvolvimento de suas atividades estrategicamente elaboradas. No que tange às cooperativas, sua estrutura é simples e funcional, o que possibilita estabelecimento pleno de atividades estratégicas. Geralmente, as cooperativas tendem a se ajustar de acordo com o mercado externo (CARVALHO, 2011).
Embora algumas cooperativas devam permanecer grandes para atender a seus objetivos, as menores (porte/estrutura) podem se mostrar cada vez mais ágeis e voltadas aos cooperados e aos clientes em geral, ou seja, tamanho da cooperativa não é uma vantagem ou desvantagem, pois resulta de seus negócios, modelos de gestão e de acordo com o seu mercado (OLIVEIRA, 2015).
Para que uma estratégia gere vantagens competitivas, é necessário que a implantação dos recursos vise determinado objetivo, pois uma organização possui vantagem competitiva quando é capaz de gerar maior valor econômico do que os seus concorrentes (BARNEY; HESTERLY, 2011).
Oliveira (2015) acrescenta que essas vantagens são decorrentes de uma análise estratégica que fornecem informações básicas para o processo decisório e que tais vantagens são boas quando proporciona adequadas razões para que os cooperados estejam compromissados com a cooperativa.
Todavia, devido à complexidade do ambiente organizacional, geralmente as grandes decisões que podem influenciar diretamente os resultados são amplamente discutidos em instâncias de maior nível hierárquico, porém, devem ser flexíveis em razão da gestão democrática (CARVALHO, 2011).
8 SEBRAE, 2017. Disponível em:
Fonte: Oliveira (2015).
Acerca das forças de delineamentos estratégicos (Figura 2), Telma (1997, p. 6-7, adaptado) elenca alguns desafios para as cooperativas, constituindo-se em um programa estratégico mínimo para que essas organizações possam reestruturar-se para enfrentar as novas realidades do terceiro milênio:
a) planejar suas estruturas organizacionais adequáveis às mudanças em curso;
b) planejar estratégias para atrair, desenvolver e reter cooperados, buscando inovação e fidelização;
c) separar o conceito de “propriedade” do profissionalismo “gerencial”;
d) assumir postura competitiva, no sentido amplo e abrangente requerido pelas novas realidades advindas não apenas pela globalização, mas pelas ações resultantes de forças competitivas;
e) adoção dos princípios de marketing, aplicando-o junto aos clientes internos e externos e ao público em geral, tendo em vista as grandes alterações socioculturais que estão mudando hábitos, valores, atitudes e motivações;
f) atualizar e praticar os conceitos gerenciais das cooperativas de acordo com os princípios do cooperativismo.
Os desafios supracitados constituem-se, na verdade, em um programa de ação estratégica para a grande maioria das cooperativas, tanto de primeiro como de segundo grau, no sentido de poderem administrar sua transformação planejada (TELMA, 1997).
Analisando a Figura 2 sob a ótica de Porter (2004), o entendimento das cinco forças competitivas possibilitaria a obtenção de algum tipo de vantagem no mercado, estabelecendo assim uma determinada estratégia. Complementa que essas forças facilitariam uma melhor análise da competição em determinado setor e que a meta para uma organização é encontrar um posicionamento onde consiga melhor se defender ou mesmo influenciá-las em seu próprio benefício.
Figura 2 – As cinco forças do delineamento estratégico.
A estratégia básica de uma cooperativa repousa sobre a questão de se poder fazer mais por uma oportunidade ambiental em relação aos seus concorrentes e se faz necessário possuírem expertises que satisfaçam os requisitos necessários para o sucesso dentro de uma determinada conjuntura econômica, tornando-a mais eficaz do que sua concorrência potencial (OLIVEIRA, 2015).
Uma estratégia de compras deve ajudar as empresas a identificarem as melhores abordagens para serem usadas com o intuito de atingir objetivos específicos e um grupo de compras seria uma estrutura que ajudaria as empresas a pôr em prática as suas estratégias de suprimentos (NOLLET; BEAULIEU, 2005).
Existem três abordagens possíveis para uma estratégia de suprimentos eficaz (ANDERSON; KATZ, 1998):
a) comprar por menos (redução de preços);
b) comprar melhor (redução de custos administrativos); c) usar melhor (redução de custos de utilização).
A escolha de uma determinada abordagem depende de uma análise estratégica do tipo de produto ou serviço. Nesses quesitos, as atividades cooperativas de compras ajudam as empresas a comprarem melhor e por menos, com maior eficiência operacional e menores preços.
As vantagens da criação de uma Central ou Cooperativa de Compras são (SILVA, 2012):
a) aumento de lucros dos associados; b) reconhecimento na mídia;
c) crescimento do número de associados;
d) aumento da satisfação dos clientes atendidos pelas empresas associadas; e) maior facilidade de acesso a fornecedores;
f) aumento na variedade de produtos ofertados;
g) ganho de competitividade frente aos concorrentes que não fazem parte da central ou cooperativa de compras;
h) maior facilidade de acesso a linhas de créditos;
i) melhores condições de negociação com os fornecedores; j) fortalecimento da marca da rede;
k) maior capacitação gerencial dos associados;
Independente do setor da economia, é da essência do cooperativismo o objetivo de viabilizar soluções de baixo custo, ou seja, produzir ou adquirir insumos em grande volume para minimizar gastos de todo o processo de fabricação, divulgação e distribuição do produto, tendo como principal atrativo o preço, assim como o fato de apresentar soluções que somente seria possível com a força da união e da cooperação9.