Pour cette école de stratégie descriptive, une organisation doit certes réagir à l’environnement mais que ce dernier n’est pas simplement un facteur à prendre en compte mais bien un véritable acteur.
L’école de l’environnement englobe trois éléments clés : La théorie de la contingence, le concept d’écologie des populations, et la théorie des institutions. (Mintzberg & Lampel,
1999)
La théorie de la contingence révèle qu’il n’y a pas une seule façon de gérer une organisation. Plusieurs aspects sont, en effet, à considérer comme la taille de l’entreprise, ses pratiques, son contexte, l’intensité de sa concurrence, etc.
Dans ce cadre, Mintzberg a ainsi présenté 4 facteurs pour décrire l’environnement :
Le concept d’écologie de population est introduit en 1977 par Hannan et Freeman qui, en s’inspirant du modèle de Darwin, décrivent les cycles d’adaptation d’une organisation dans son environnement à travers le processus : Variation-Sélection-Conservation. (Freeman &
Hannan, 1989)
Une organisation introduit, en effet, une variation ou une innovation pour obtenir un avantage, mais sa survie dépend de sa capacité à cibler les ressources appropriées dans un environnement où elles sont restreintes.
Certaines organisations se maintiennent ainsi dans l’environnement parce qu’elles se procurent les ressources adéquates.
Enfin, la théorie des institutions décrit les pressions institutionnelles que subit une organisation dans son environnement. Ce dernier comporte deux types de ressources : les
ressources économiques (travail, capital, matières premières) et les ressources symboliques (la notoriété, la reconnaissance, l’honneur). (Zucker, 1987)
La stratégie consiste à trouver une manière de combiner ces ressources en développant progressivement les mêmes pratiques. Dans ce contexte, les entreprises utilisent souvent l’analyse PESTEL pour décrire les caractéristiques de l’école de l’environnement dans son ensemble.(Bowman, 1998)
PESTEL
PESTEL est, par conséquent, un cadre ou un modèle utilisé par les spécialistes de la stratégie pour décrire et surveiller les facteurs macro-environnementaux pouvant avoir un impact sur une organisation.
Il s’agit d’un modèle additionnel au SWOT pour tracer les opportunités et les menaces de l’environnement. Le PESTEL représente ainsi l’étape initiale d'une étude de marché sur le plan d'un domaine d'activité stratégique. (Bouglet, 2013; Johnson, Scholes, & Fréry, 2000)
Le PESTEL détermine aussi les facteurs stratégiques pour le marché considéré, que l'on nomme les variables pivots. La prise en considération de ces variables permet dès lors de définir des scénarios d'évolution du marché. (Vas, 2017)
● Figure 3: Modèle PESTEL
Source: Richardson, J. V. (2012). A Brief Intellectual History of the STEPE Model or Framework (ie, the Social, Technical, Economic, Political, and Ecological).
Ce modèle donne un aperçu étendu de l’environnement stratégique sous différents angles, mais il est nécessaire, pour le réaliser, de suivre une feuille de route circonstanciée et
de répondre ainsi à certaines interrogations clés. (Alexandre, 2010; Kévin, 2011; LAURA;
Vincent, 2017)
Certes, tous les aspects du PESTEL (politique, économie, social, technologique, environnemental, et légal) sont déterminants pour l’analyse du secteur d’activité d’une entreprise. Mais on conçoit bien qu’il soit possible que l’importance de chacun des facteurs puisse différer d’un type d’industrie à l’autre ; ce qui n’enlève en rien d’ailleurs qu’il soit recommandé que toute stratégie qu’une entreprise souhaite développer soit informée par un PESTEL.
Points à retenir de l’école environnement :
- Objectif : Stratégies élaborées en réponse aux défis de l'environnement externe.
- Intérêt : Donne un rôle central à l'environnement dans l’élaboration et la mise
en œuvre de la stratégie
- Outil : PESTEL (Politique, Economie, Social, Technologie, Ecologie, Légal)
- Catégorie : Approche descriptive
En somme, l’école de conception, l’école du positionnement, et l’école de l’environnement partagent des aspects majeurs et apportent des éclairages importants, d’où l’intérêt pour un modèle stratégique qu’il puisse créer une synergie entre ces différents courants de pensée.
Chapitre 3 : LE CADRE CONCEPTUEL
● Figure 4: Modèle stratégique intégrateur :
Source : Modèle conçu par Hassan Iraqi en s’appuyant sur les modèles stratégiques existants
De prime abord, rappelons que ce cadre conceptuel simplifie l’analyse stratégique d’une organisation.
Le cadre conceptuel interprète l’information stratégique sur l’environnement en termes de menaces ou d’opportunités.
En effet, il permet d’obtenir les données propres aux modèles SWOT, les cinq forces de Porter, et le PESTEL sans recourir à leur application de façon distincte.
Pour éviter certaines redondances qu’une analyse exhaustive engendrera systématiquement, le modèle stratégique se propose de cibler l’information pour élaborer les options stratégiques d’une organisation.
L’organisation se caractérise en effet par des forces, des faiblesses, des fournisseurs et des clients à l’interne. De l’autre côté, le volet externe du modèle regroupe l’environnement stratégique, la concurrence perçue et la concurrence potentielle.
En conséquence, l’environnement stratégique et la concurrence permettent d’appréhender les opportunités et les menaces du marché, tandis que les pouvoirs de négociation des fournisseurs et des clients peuvent découler d’une force ou d’une faiblesse.
L’analyse concurrentielle reprend quelques éléments du modèle de Porter pour réfléchir de façon efficace au positionnement de l’organisation par rapport à ses concurrents. Par contre, les cinq forces de Porter ne sont pas entièrement illustrées au sein du modèle stratégique intégrateur. En effet, les produits de substitution étant très rares dans les domaines de la santé et l’enseignement, nous avons choisi délibérément de les exclure dans cette section.
A contrario, l’environnement stratégique englobe plus d’indicateurs que le PESTEL; la démographie, la formation et le socio-sanitaire sont inévitablement à prendre en considération dans le secteur socio-sanitaire. Nous avons par conséquent jugé nécessaire d’apporter quelques modifications aux variables courantes du PESTEL pour que notre modèle intégrateur soit générique.
Dans notre première assise théorique, le modèle stratégique intégrateur résulte de l’entrecroisement de certains facteurs clés de l’école de l’environnement, l’école de conception et l’école de positionnement.
Notre deuxième assise théorique porte sur l’élaboration d’options stratégiques. En effet, l’analyse de l’information engendre la création de stratégies pour l’organisation. Cette démarche considère principalement la conformité des stratégies formulées par rapport aux valeurs et à la responsabilité sociale de l’organisation.
Enfin, notre troisième assise théorique porte sur les choix prioritaires. L’entrée en action suppose des objectifs à plus court terme et à plus long terme.
Le modèle intégrateur est utilisé à l’ENSP afin de tester ses avantages et ses limites. Ainsi, nous pourrons discuter des possibles ajustements dans la section « critique du modèle stratégique intégrateur » de ce mémoire.
La section suivante décrit le cadre méthodologique qui a guidé notre démarche empirique.