La discipline de gestion du portefeuille

La gestion du portefeuille de projets est une discipline qui assure le suivi des systèmes pendant leur cycle de vie, de la création au retrait. On regroupe les projets de domaines connexes dans des programmes. Il y a dans cette discipline des activités de gestion des contrats avec les fournisseurs externes. On y trouve également des activités de gestion du risque au niveau de l’entreprise, du portefeuille et des programmes. Les listes des projets et

des programmes seront réutilisées afin de documenter l’architecture de l’entreprise. La Figure 3.3 illustre les activités de cette discipline qui ont été documentés dans EPF.

Figure 3.3 Les activités de la gestion du portefeuille de projets. Adaptée de (Scott W.Ambler, 2005)

• Inventorier les systèmes actuels

L’inventaire des systèmes actuels permet d’identifier ce que l’entreprise possède déjà comme systèmes d’information. Cet exercice sera particulièrement utile pour identifier les logiciels utilisés dans plusieurs directions ou départements. L’inventaire permet d’évaluer avec une

meilleure précision les besoins de l’entreprise en nouveaux systèmes. Le principal livrable est un inventaire des systèmes actuels de l’entreprise.

• Planifier le portefeuille et les programmes

La planification du portefeuille et des programmes permet de prévoir les travaux qui seront à faire pour une période de temps plus ou moins longue, généralement un trimestre ou une année. Les programmes regroupent des projets ayant la même portée ou visant un même objectif d’affaires.

La planification du portefeuille est réalisée à l’aide de l’inventaire des systèmes actuels, mais également à l’aide de la mission et de la vision de l’entreprise ainsi qu’avec le modèle d’architecture de l’entreprise. À l’aide de ces artéfacts, le responsable sera en mesure d’évaluer et de prioriser les projets à venir.

Les dépendances entre les projets sont identifiées. Ces dépendances peuvent être des dates de livraison, des livrables pour l’atteinte d’un objectif architectural, le remplacement ou la mise à jour d’un système. Les principaux livrables sont le portefeuille et la liste des programmes. Il y a également la planification du portefeuille et des programmes.

• Gérer le portefeuille

Cette activité correspond à l’exécution du plan. Tout projet qui ne se retrouve pas dans un programme spécifique peut être géré à partir de cette activité. La gestion du portefeuille permet, par exemple, d’identifier des métriques de performances par projet pour ensuite les rapporter sur l’ensemble du portefeuille.

C’est à cette étape que la première version du document de vision d’un projet est rédigée. Cette activité précède l’initialisation du projet, tel que vu par RUP ou, par extension, par OpenUP.

• Gérer les programmes

C’est une activité similaire à la gestion du portefeuille. La gestion des programmes permet de contrôler les différents projets d’un programme et de reporter ces mesures au programme lui- même. L’objectif de cette activité est de s’assurer que les projets sont toujours alignés avec leur programme et d’apporter des corrections si un programme connait des problèmes.

• Gérer les contrats

La gestion des contrats permet d’identifier les fournisseurs externes qui réaliseront certaines tâches pour des projets de l’entreprise. La gestion des contrats définit les principales étapes menant à l’attribution d’un contrat, en passant par l’identification des besoins et l’identification des différents fournisseurs. La gestion des contrats s’assure aussi de contrôler le travail des fournisseurs.

• Gérer les risques au niveau de l’entreprise

La gestion des risques permet d’identifier les risques qui pourraient avoir un impact négatif sur les objectifs d’affaires ou la mission de l’organisation. Chaque projet a généralement des éléments plus ou moins risqués. L’agrégation de tous les problèmes au niveau du portefeuille amène une perspective plus globale de ces risques.

Par exemple, est-ce que l’utilisation d’une même plateforme technologique pour l’ensemble des projets place l’entreprise dans une situation risquée? Est-ce que le départ à la retraite de plusieurs ressources met en péril certains programmes? Est-ce qu’il y a des dépendances entre certains projets et/ou certaines ressources?

Il y a généralement plusieurs façons de traiter un risque. On peut éliminer le risque, par exemple en ne développant pas un élément jugé trop risqué. On peut minimiser le risque en mettant en place un plan de contingence. On peut également transférer le risque en utilisant l’impartition. On peut finalement ignorer le risque et espérer qu’il ne se matérialise pas. Les principaux livrables de cette activité sont une liste des risques d’entreprise et un plan de

gestion des risques d’entreprise. Le Tableau 3.3 résume les principaux livrables de la discipline de gestion du portefeuille.

Tableau 3.3 Les principaux artéfacts de la discipline de gestion du portefeuille Adapté de (Scott W.Ambler, 2005)

Artéfacts Description

Liste des risques d’entreprise

Les risques d’entreprises correspondent aux risques de chaque projet ramenés à une perspective plus globale. Cette liste inclut également les risques liés aux dépendances entre les projets ou des programmes ou encore à tout autre risque qui peut avoir un impact sur plusieurs projets.

Portefeuille Le portefeuille contient la liste des projets en cours ainsi que la liste des systèmes déployés dans l’entreprise.

Planification du portefeuille

La planification du portefeuille contient le plan de réalisation des projets et des programmes. Analogue à un plan de projet, mais pour l’ensemble du portefeuille.