Résumé
Dans ce chapitre, nous étudions la dimension sociale du pilotage de la phase de déter- mination. L’aspect incertain de celle-ci, et le fait qu’elle dure parfois très longtemps, nécessitent en effet de nous poser la question des conditions sociales dans lesquelles elle se pilote. Les entrepreneurs créent leurs produits et développent leurs marchés, mais ils créent aussi – et en même temps - leur organisation, recrutant des employés et nouant des relations avec des parties prenantes. Ce faisant, ils sont amenés à faire des choix sur le plan social pour structurer celle-ci, définissant ainsi une identité sociale propre qui a un impact sur le pilotage entrepreneurial que nous étudions.
Sur la base du cas Numérical, nous définissons un modèle permettant de décrire l’identité sociale définie par la startup. Notre modèle distingue trois niveaux d’acteurs : l’équipe des fondateurs, les employés et les parties prenantes externes. Nous caractéri- sons les relations possibles avec chacun de ces types d’acteurs et distinguons plusieurs modèles d’identité sociale.
Nous utilisons ce modèle pour contraster Numérical et une autre startup, ce qui nous permet de mettre en lumière deux identités sociales très différentes. Nous analysons l’impact de ces différences sur le plan de la robustesse et de la capacité à croître. Typi- quement, le choix de la robustesse pendant la période de détermination se fait au prix de la capacité à croître lorsque l’incertitude knightienne a pris fin : la firme a plus de chances de survivre sur une longue période et de faire aboutir sa trajectoire, mais risque alors de se retrouver incapable de croître. Inversement, le choix de la capacité de crois- sance se fait au prix d’une fragilité durant la période d’incertitude : que l’heuristique aboutisse, et la firme pourra croître facilement, mais qu’elle n’aboutisse pas et le risque de disparition rapide est élevé.
Problématique
L’objectif de ce chapitre est d’ajouter la dimension du lien social dans l’étude de la détermination de la startup. L’aspect incertain du mode émergent, et le fait que la pé- riode de détermination dure parfois très longtemps, nécessite de nous poser la question des conditions sociales dans lesquelles elle peut être menée à son terme avec succès. En effet, contrairement à une grande entreprise, la startup innove dans un contexte d’émergence organisationnelle : les entrepreneurs créent leurs produits et développent leurs marchés, mais ils créent aussi – et en même temps - leur organisation, travaillant
avec des associés, recrutant des employés et nouant des relations avec des parties pre- nantes. Ce faisant, ils sont amenés à faire des choix sur le plan social pour structurer celle-ci – avec qui s’associer, qui recruter, comment motiver, comment coordonner et contrôler, quelles relations nouer à l’extérieur - définissant ainsi une identité sociale propre. Or ces choix auront nécessairement un impact sur la conduite de la firme. Comme le notent Pfeffer et Salancik, « Pour comprendre le comportement d’une orga- nisation, il faut comprendre sa relation aux autres acteurs sociaux dans son environne- ment.1 » (2003 p.257) Cette identité a d’autant plus d’importance que le processus en- trepreneurial précédent le décollage est long et sinueux.
Plus précisément l’enjeu est d’analyser comment une organisation peut, dans une situa- tion donnée, structurer des démarches collectives de conception innovante, sachant, en outre, la précarité des intérêts de ses membres et des liens qui les unissent (Segrestin, 2008).
Figure 64. Objet du chapitre 3 rapporté à notre modèle de trajectoire.
Dans une première partie, nous définissons un modèle permettant de caractériser l’identité sociale de la startup. Ce modèle doit nous permettre d’expliquer le comporte- ment de la startup dans différentes situations qu’elle rencontre dans le processus d’innovation : revirement stratégique, retard de croissance, décollage, etc.
Dans une seconde partie, nous utilisons ce modèle pour comparer Numérical à une autre startup, Novociné.
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“To understand organizational behavior, one must understand how the organization relates to other social actors in its environment”
Cadre théorique
Introduction
La stratégie entrepreneuriale : l’angle sociocognitif
Le mythe de l’entrepreneur-héros ‘schumpeterien’ doté de capacités créatives excep- tionnelles persiste dans l’imagerie populaire (Harper, 2008) et encore largement dans la littérature entrepreneuriale, qui se focalise sur le concept d’entrepreneur, en général conçu nécessairement comme un individu unique dont tout dépend. Le caractère majori- tairement collectif de l’entrepreneuriat est néanmoins reconnu (Gartner et al. 1994), mais la recherche sur la dynamique de l’équipe entrepreneuriale est encore à ses débuts (Chandler, Honing et al., 2005).
Dans nombre de nouvelles entreprises, en effet, les principales décisions affectant la capacité de l’entreprise à saisir l’opportunité présente et à persister au cours du temps sont prises par une équipe, et non par un individu (West, 2007). Dans la haute technolo- gie en particulier, l’équipe est la forme dominante d’entrepreneuriat (Lechler, 2001). Ceci n’est pas surprenant si l’on considère la complexité de la tâche. Comme le re- marque Gartner (1985 p.703) : « Les industries de haute technologie pourraient bien nécessiter plus de compétences qu’un individu seul pourrait en avoir, nécessitant que les individus réunissent ces compétences en une équipe afin de réussir la création d’une organisation2 ». Le mécanisme cognitif collectif est donc un domaine important à étu- dier, et il est fondamentalement différent de celui d’un individu ou d’une simple agréga- tion de mécanismes individuels (West, 2007).
La théorie du capital humain (Becker, 1964) pose que l’expérience et la connaissance accroissent les capacités cognitives des individus, entraînant une activité potentielle- ment plus productive et plus efficace. Si des opportunités pour de nouvelles activités économiques existent, des individus dotés d’une plus grande quantité, ou d’une meil- leure qualité de capital humain, devraient les percevoir plus facilement. En outre, une fois engagés dans le processus entrepreneurial, ces individus devraient avoir une capaci- té supérieure à les exploiter avec succès (Davidsson et Honig, 2003). Une entreprise fondée par une équipe aura nécessairement un capital humain plus important et plus divers que si elle est fondée par un entrepreneur seul (Ucbasaran, Lockett et al., 2003), et sera donc avantagée sur ce plan.
L’intérêt d’une équipe ne se limite pas à l’accumulation de capital humain. Weick (1993) étudie la réaction d’une équipe face à une menace mortelle, en l’occurrence une équipe de pompiers pris au piège d’un feu de forêt foudroyant. Il souligne l’importance de faire face à des situations difficiles en partenariat plutôt que seul : « Un partenaire rend la construction sociale plus facile. Un partenaire est une seconde source d’idées. Un partenaire renforce l’indépendance du jugement face à la majorité. Et un partenaire
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“High technologies industries might require more skills than an individual would be likely to have, necessitating that individuals combine their abilities in teams in order to start an organiza- tion successfully.” p.703
élargit la quantité de données disponible3. » (p.642) La création d’une startup est rare- ment aussi dangereuse que le combat d’un feu de forêt, mais elle n’en comprend pas moins des situations de tension importante qui s’appliquent à l’équipe fondatrice, par- fois sur une longue période. Il vaut mieux affronter ces difficultés à plusieurs que tout seul.
La reconnaissance de l’importance du capital humain et l’observation que la majorité des entreprises sont créées par une équipe suggère d’étudier la stratégie entrepreneuriale sous un angle sociocognitif. Celui-ci se rapporte aux relations sociales au sein de l’équipe de direction et sur les relations cognitives de leurs perspectives individuelles et multidimensionnelles quant à leur environnement concurrentiel (West, 2007). C’est ce que nous proposons de faire dans le présent chapitre.
De qui parle-t-on ? Employés, fondateurs et parties prenantes
Nous avons vu dans le chapitre 1 que la firme ne débute pas le premier jour comme un tout abouti et unifié. Au début est un projet, la firme n’existe pas, et la notion même d’équipe est ambiguë : certaines personnes peuvent prêter main forte sans pour autant faire partie du projet, certains fondateurs peuvent rapidement le quitter, etc. Même après la création, le projet reste avant tout un groupe d’individus pendant un certain temps, et la firme ne se constitue que progressivement en une institution propre. Il y a donc un continuum de l’individu à l’équipe à la firme. Il est nécessaire de clarifier la notion d’équipe préalablement à toute discussion à ce sujet, car cette notion peut recouvrir des réalités très différentes selon les situations.
L’étude de la dynamique de l’équipe fondatrice est importante dans le cas d’une startup, et pourtant elle n’a fait l’objet que de peu de recherche (Clarysse et Moray, 2004). La majorité des études conduites sur l’équipe de direction a porté sur de grandes entreprises (Ensley, Pearson et al., 2002). Ces études soulignent l’importance de l’équipe de direc- tion dans la conduite d’une firme. Par exemple, les recherches de Hambrick et Mason (1984) ont conduit à la théorie du « upper echelon » selon laquelle l’équipe de direction a un impact important sur la performance de la firme en raison des décisions que ses membres peuvent prendre pour l’organisation. Si cela peut paraître évident, il ne faut pas oublier que d’autres théories tendent soit à attribuer la totalité de l’impact sur l’organisation à son dirigeant seul, soit au contraire à minimiser l’impact du dirigeant et de l’équipe de direction, en estimant que l’organisation est ballotée par les événements ou qu’elle se dirige toute seule. C’est par exemple le cas du « Garbage can » (Cohen, March et al., 1972) ou plus récemment, avec un angle différent, des travaux de Burgel- man (2002) montrant que l’innovation radicale vient de la base et non de l’équipe diri- geante.
Les fondateurs sont donc le plus souvent assimilés à l’équipe de direction, du moins initialement. Aussi étonnant que cela puisse paraître, il n’y a pas de définition claire de ce qu’est une équipe entrepreneuriale, une situation notée par Cooney (2005) et que ce dernier explique par la rareté des recherches dans ce domaine, que nous avons mention- née plus haut. La littérature utilise plusieurs termes, parmi lesquels « équipe des fonda- teurs », « équipe fondatrice » ou encore « équipe entrepreneuriale », pour désigner le
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“A partner makes social construction easier. A partner is a second source of ideas. A partner strengthens independent judgment in the face of majority. And a partner enlarges the pool of data that are considered.” p.642
groupe de fondateurs (et donc actionnaires majoritaires au début) qui prend une part active au projet entrepreneurial.
S’appuyant sur les travaux de Kamm, Shuman et al. (1990), Cooney propose la défini- tion suivante : une équipe entrepreneuriale est « au moins deux individus ayant un inté- rêt financier significatif et une participation active dans le développement d’une entre- prise.4 » (Cooney, 2005 p.229). Cela nous paraît toutefois insuffisant. En effet, dans le cas d’une entreprise nouvelle, si on étudie les acteurs impliqués sous l’angle de leur rôle, on en distingue trois :
• Les fondateurs, qui sont à l’initiative du projet (« entrepreneurs » au sens classique du terme),
• Les actionnaires, qui sont porteurs de risque financier significatif,
• Les décisionnaires, qui ont un impact significatif sur les décisions essentielles de la firme.
Il existe naturellement des recouvrements : un actionnaire peut être à l’origine du projet mais ne prend généralement pas de part active dans la prise de décision. Certains fonda- teurs deviennent rapidement des actionnaires dormant, un décisionnaire recruté après la création n’est pas fondateur, etc. ; cette confusion est parfois le résultat d’un effort vo- lontaire, par exemple aligner les intérêts des employés et des actionnaires via l’attribution de stock-options. Ultérieurement, certains employés peuvent se voir attri- buer des actions comme rétribution, mais cela porte en général sur des montants très faibles, et sous forme d’option, nous considérons donc qu’ils ne sont pas porteurs de risque substantiel.
Il y a par ailleurs une évolution dans le temps : les fondateurs peuvent se faire diluer au cours de levées de fonds successives jusqu’à ne plus détenir qu’une minorité du capital. On continue néanmoins de les dénommer fondateurs. C’est un sujet important, mais comme nous plaçons notre recherche dans la phase initiale du processus entrepreneurial, une telle situation ne nous concerne pas.
Dans la suite de notre travail, et pour simplifier, nous appelons donc « Fondateurs » ceux des acteurs qui remplissent les trois rôles à la fois. L’expression « noyau créatif » proposée par De la Ville (1996) nous semble certainement pertinente dans la mesure où nous voyons l’entrepreneuriat comme une activité créative (cf. Chapitre 2), mais fonda- teur dans notre acception convient aussi bien. Nous appelons donc « Fondateurs » le groupe d’individus ayant été à l’origine de la création de la firme, disposant initia- lement entre eux d’une majorité du capital, et impliqués dans la direction de l’entreprise à des postes de haute responsabilité. Pour rappel, nous avons appelé « Équipe » dans le chapitre précédent le groupe des acteurs impliqués en tant que déci- sionnaires dans la définition des produits et marchés, en limitant l’acception à l’aspect opérationnel. Nous appelons « Employés » les individus qui travaillent pour l’entreprise sans nécessairement en avoir été à l’origine, sans intérêt financier significatif ni implica- tion dans la direction de l’entreprise, soit sous forme salariée, soit sous une autre forme de rémunération.
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“Two or more individuals who have a significant financial interest and participate actively in the development of the enterprise”
Notre définition se base non sur le statut des intervenants, mais sur la nature réelle de leur implication. Ainsi, un business angel impliqué très tôt dans le projet et qui s’y con- sacre au quotidien durant les premières années de celui-ci peut être considéré comme faisant partie de l’équipe des fondateurs, à la différence d’un VC dont l’implication est plus tardive et plus indirecte.
Une vision sociale étendue : les parties prenantes
Fondateurs et employés ne sont pas, cependant, les seuls acteurs jouant un rôle dans les premiers pas de la nouvelle firme. Des acteurs externes peuvent s’impliquer ou être mis à contribution, devenant ainsi partie prenante au devenir de la firme. Plusieurs défini- tions existent de la notion de partie prenante ; nous retenons par exemple celle de Free- man et Reed (1983) : Une partie prenante est « Tout groupe ou individu identifiable dont l’entreprise est dépendante pour sa survie. » cité par Igalens et Vicens (2008 p.103). Les parties prenantes comprennent naturellement les apporteurs de ressources au sens large, investisseurs, banquiers et clients au premier chef. Elles comprennent éga- lement les institutions judiciaires et gouvernementales, les groupes d’influence, les par- tenaires, etc.
La distinction entre interne et externe est donc difficile, voire contre productive, au dé- but du projet. Par exemple, comme nous l’avons noté dans la section précédente, un investisseur en capital peut n’être impliqué que de manière distante, tandis qu’un busi- ness angel, lui aussi apporteur de ressources financières, pourra s’investir au quotidien dans l’aventure et faire ainsi partie, de fait, de l’équipe des fondateurs, franchissant ainsi la barrière interne externe simplement en raison de la nature de son implication.
L’importance des parties prenantes
L’importance des parties prenantes est mise en avant par la théorie du capital social, qui se réfère à la capacité des acteurs à extraire des avantages de leurs structures, réseau et appartenance sociales. L’intuition initiale de cette théorie est que la bonne volonté que les autres ont envers nous est une ressource utile (Adler et Kwon, 2002). Selon cette théorie, les réseaux sociaux constitués de la famille étendue, de la communauté et des relations organisationnelles augmentent les effets de l’éducation, de l’expérience, et du capital financier (Davidsson et Honig, 2003).
Les chercheurs en sciences sociales ont décrit deux formes de capital social : une forme interne concernant les liens créés au sein d’une collectivité, et une forme externe con- cernant les liens de cette collectivité avec son environnement (Adler et Kwon, 2002). Nous ne pouvons en effet pas nous limiter aux seuls liens internes. Mener une analyse du lien social créé par la firme nécessite donc d’aller au-delà des seuls fondateurs et employés, et de considérer tous les acteurs possibles parties prenantes au projet de près ou de loin. Ces parties prenantes constituent donc l’environnement social élargi, au-delà des fondateurs et des employés, de la firme.
C’est l’activation de réseaux de relations sociales continues qui fonde l’émergence du projet entrepreneurial (de-la-Ville, 1996). Granovetter (1973) a montré l’importance pour les individus de créer et maintenir un réseau étendu de liens qu’il appelle « faibles », par opposition aux liens forts que sont la famille et les relations très proches, pour obtenir les ressources nécessaires à la poursuite d’un but donné. C’est également vrai pour les startups, en particulier celles basées sur une nouvelle technologie n’ayant pas encore fait ses preuves, qui font face à des obstacles significatifs dans leur établis- sement et leur développement (Aldrich et Fiol, 1994). Les équipes qui les constituent
doivent surmonter le scepticisme des fournisseurs externes de ressources qui sont pour- tant indispensables pour créer et faire croître une entreprise (Packalen, 2007).
La fragilité des organisations en émergence a été caractérisée depuis longtemps au moyen du terme « handicap de la nouveauté5 » (Stinchcombe, 1965). L’âge en lui- même n’est pas une cause d’échec ou de réussite organisationnelle. Le handicap de la nouveauté résulte plutôt d’une combinaison de conditions, de problèmes et de caracté- ristiques organisationnelles qui caractérisent toute jeune organisation. Parmi les raisons citées par Stinchcombe (1965) pour lesquelles les jeunes organisations sont particuliè- rement susceptibles d’échec, on trouve les problèmes ayant trait à l’établissement des relations avec des étrangers (en particulier les employés à recruter ou nouvellement recrutés) et l’incertitude liée à l’établissement de liens avec ceux qui utilisent les ser- vices de l’organisation. Dans la problématique particulière de la startup s’ajoute la diffi- culté propre à la mise au point et à la promotion d’une technologie radicalement nou- velle (Moore, 1991; Christensen, 1997). Non seulement la startup est une entreprise jeune, mais elle promeut une technologie nouvelle, souffrant en quelque sorte d’un double handicap de la nouveauté.
L’importance des parties prenantes est soulignée dans la littérature selon plusieurs angles : Delmar et Shane (2004) mentionnent l’angle des ressources, l’angle de la légi- timité, et l’ange des relations sociales, auxquels nous pouvons ajoute l’angle socio- technique. La branche Schumpeterienne de la théorie évolutionniste souligne l’importance des parties prenantes pour l’accès de la firme aux ressources, en estimant que la survie d’une entreprise nouvelle est renforcée par l’obtention, le contrôle, et la recombinaison de ressources d’une manière supérieure à celle des acteurs établis (Schumpeter, 1934; Nelson et Winter, 1982). La capacité de la firme à nouer des rela- tions avec des parties prenantes susceptibles de lui apporter les ressources indispen- sables à son développement est donc cruciale. La théorie de la dépendance des res- sources (Pfeffer et Salancik, 2003) explique cependant que ce faisant, la firme satisfera avant tout, dans ses prises de décisions stratégiques, ceux qui lui fournissent leurs res- sources dont elles dépendent le plus, c'est-à-dire souvent leurs actionnaires et leurs clients. L’objectif de la firme sera dès lors de minimiser une telle dépendance, en se posant les questions suivantes : quel est le coût de satisfaire à un demande externe ? Quel est le coût d’abandonner l’utilisation d’une ressource particulière ? Et enfin, est-ce que les demandes de certains fournisseurs de ressources sont en conflit avec celles d’autres fournisseurs de ressources dont l’entreprise dépend ?
La version institutionnelle de la théorie évolutionniste aborde elle les parties prenantes sous l’angle de la légitimité en estimant que la survie d’une entreprise est renforcée par des activités qui la présentent comme fiable et responsable, augmentant ainsi la légitimi-