Diffraction des rayons X (DRX) avec source synchrotron

Em função da postura epistemológica assumida e da escolha pela abordagem etnográfica, era natural que o habitus específico da confraria fosse revelado para mim simultaneamente ao próprio processo de sua construção como objeto.

O exercício de construção permitiu, sem dúvida, refinar minhas leituras iniciais e identificar conexões que, de outra forma, não estariam disponíveis.

As mudanças que ocorreram ao longo de sua história certamente promoveram a transformação dos negócios, o reposicionamento estratégico, a retomada do crescimento e da lucratividade, e o fortalecimento da posição do grupo, tanto no Canadá como no Brasil. Mas um traço característico, já apontado no decorrer desse trabalho, o estilo gerencial formal e aristocrático, parece ter ficado fossilizado na cultura da empresa.

Renovaram-se as pessoas mas as evidências empíricas que fui coletando apontavam para diversos vestígios de continuidade, alguns mais aparentes e conhecidos por todos (não se trata, de forma alguma, de um segredo estratégico ou de uma informação confidencial), outros mais sutis, disponíveis somente para o olhar do pesquisador (que não é, decididamente, o mesmo olhar do membro da organização).

Por ser uma prática normalmente vedada nas políticas internas de empresas multinacionais, chamou-me a atenção desde cedo o parentesco do presidente com seu antecessor (o presidente atual é genro do presidente anterior). O depoimento a seguir, esclarece as circunstâncias especiais que cercaram essa momento crítico na história recente da Companhia, mais precisamente, a disputa pela sucessão.

" Eu não diria disputa... No fundo, era uma disputa, a disputa, vamos dizer assim, era mais subjetiva, mais subjacente. Vamos falar basicamente sobre sucessão. Eu sei que cobravam insistentemente do R. sobre isso. Eu sei que é difícil você fazer uma indicação para sua própria instituição. Embora seja natural e esperado, a morte é natural, é difícil você encarar, é difícil tirar o time. Mas, a favor do R., eu diria que ele não procurou, ou talvez tenha procurado e não tenha encontrado, e tenha passado para o outro lado. Ele não encontrou uma sucessão ou um candidato interno, político, para sucedê-lo. Por esse ou por aquele motivo, ele não achou ninguém que pudesse ocupar aquele papel sem gear talvez uma desorganização, uma disputa muito grande... Ele buscou várias alternativas fora, várias , inclusive um que é o atual sucessor que foi ele quem foi buscar. O M. não é descoberta do pessoal do Canadá. O M. foi apresentado ao Canadá pelo R., como foram outros. E o pessoal do Canadá gostou do M. e o M. foi contratado. Acredito que não foi prometido mas foi, pelo menos, anunciada essa perspectiva. Eles devem ter dito a ele: você trabalha para isso se você é candidato, então, cabe a você. "

Aos poucos, no entanto, pude perceber que essa prática permanecera na nova fase da XYZ no Brasil. Existiam outras pessoas, empregadas ou prestando serviço para as várias empresas operacionais do grupo, que, se não tinham algum laço de parentesco com o presidente, tinham sólidos laços de amizade. Os depoimentos colhidos no decorrer do meu trabalho revelaram diversos traços em comum nas histórias de vida desse grupo: todos haviam passado a infância e adolescência no Leblon, bairro de classe alta da zona sul carioca, completaram o estudo fundamental no Colégio Santo Inácio, frequentaram os mesmos locais, clubes e eventos durante a juventude, compartilharam de um convívio social intenso, casaram-se com pessoas que faziam parte do grupo, estudaram em faculdades de primeira linha (a maior parte, na PUC/RJ), muitos estenderam sua formação acadêmica (mestrado e/ou doutorado) em universidades tradicionais no exterior, e suas famílias mantêm até hoje uma convivência constante. Isso fica bastante claro no trecho abaixo, retirado do depoimento de um dos assessores mais próximos à presidência:

“Talvez, talvez, e uma outra coisa interessante era o local onde eu morava, quer dizer como eu não tinha uma facilidade de deslocamento muito grande, eu não tinha carro, minha mãe não me levava e ainda fazia jogo duro pra mim andar de ônibus, e não sei o que, ficava preocupara, era muito comum eu conviver perto da minha casa. Então esses amigos do Santo Inácio, vários deles moravam no Leblon, sabe? O pessoal do esporte todo mundo morava perto de mim, o pessoal que nadou comigo no Flamengo. Eu tenho 2 grandes amigos, um deles desse grupo do Santo Inácio e o outro veio da natação, nadou comigo, pô, meu grande amigo. O grupo depois foi se formando nessa faixa, tinha 17, 18 anos, que aí o que que aconteceu no pessoal do encontro, tinha um grupo de meninas e um grupo de meninos; as meninas casaram com os meninos. (...) E aí as pessoas foram casando dentro do grupo, o que fez com que a gente consiga ser amigo até hoje porque até ninguém trocou de mulher. Então, o grupo hoje se encontra, se vê e preserva essa relação. Todo ano, no dia de Natal, no dia 25 todo mundo vai à missa ao meio dia na São José da Lagoa ha 30 anos, desde que a gente era namorado. Hoje a fotografia não cabe mais, a gente tem que usar aquela máquina panorâmica porque tá todo mundo com filho, as famílias cresceram. As pessoas vão lá, mas o núcleo central desses amigos hoje se preserva, o núcleo inteiro se preserva. Tem outras pessoas que se agregam, eu até, eles ficam danados, eu digo que eu acho isso covardia, é covardia um casal chegar quando a gente tá junto, pra perto do grupo porque a gente conversa coisas que as pessoas não entendem. Nós nos conhecemos ha 30 anos, então os casais, os filhos, eu hoje cheguei aqui e o Luís, garçom veio falar comigo, puxa o senhor tem uma facilidade e eu falei, facilidade porque? Ele falou, porque eu vi com que facilidade o senhor trata o filho do senhor M. Eu vi os garotos do doutor M. nascer, entendeu? Os garotos ficavam no meu colo, como os meus no colo dele. A L. (esposa) adora o meu filho mais velho, acha o meu filho mais velho o cara mais sensacional da Terra. [...] Esse menino nasceu, e com 8 anos ficava na casa dela pra ter

aula de inglês, sabe? Então a relação sempre foi muito ligada, aniversário, a lista começa, é o mesmo grupo há 30 anos. Vou dar uma festa lá em casa, sai o grupo inicial é, são sempre os 10 ou 12, batata”.

Ao analisar o peso de cada forma de capital na estrutura de distribuição que define o princípio hierarquizador do campo, evidências indicam que, contrariando a tendência esperada, não é a posse de capital cultural (qualificações e competências) ou econômico (alta extração social) que asseguram uma posição dominante no campo. Ao longo de quase 5 anos de convivência com o meu objeto de estudo, vi várias pessoas muito talentosas, de excelente formação, algumas de famílias ricas, de muitas posses, entrarem e sairem da empresa em um curto de espaço de tempo. Saíram, na maioria dos casos, desapontadas com as promessas que não foram cumpridas, com expectativas que não foram atendidas, com as dificuldades de levar adiante seus projetos profissionais, e, sobretudo, pelo distanciamento e a falta de um diálogo com a cúpula da empresa. As pessoas não conseguiram ser ouvidas.

As disposições manifestas da confraria se aproximam do polo das relações substantivas, das relações baseadas na afinidade, na lealdade, e na manutenção da sobrevivência do grupo. Portanto, a forma de capital mais valiosa no campo é o capital social, o senso de pertencimento a esse grupo.

“Eu acho que a decisão estratégica do M. de montar um grupo dele aqui dentro, a decisão estratégica primeira é o seguinte, primeiro eu preciso de gente de confiança que possa fazer com que eu trabalhe, com que eu crie o meu grupo de pessoas, os meus amigos. Essa, as pessoas que vão comigo até onde eu for, que se abracem comigo e vão até o fim. Essa é a decisão estratégica primeira, é o drive principal estratégico dele de montagem da equipe.”

“E isso é regra, isso culturalmente é o que vai ser implantado aqui. É essa relação de fidelidade, e de honestidade, de amizade. A tendência da equipe, se você examinar a equipe hoje, você vai ver claramente que a tendência da equipe é essa, que o M. constrói com as pessoas é essa relação que ele tem com os amigos.

Nesse sentido, a confraria fica sujeita a uma forte influência do contexto histórico, social e cultural onde está imbricada, estando propensa, assim, a reproduzir, em muitas situações, aspectos característicos da sociedade brasileira:

i) A tendência à centralização de poder e ao distanciamento nas relações entre diferentes grupos locais, que se manifestam por um estilo aristocrático de gestão;

ii) A presença, ainda marcante, de um alto grau de personalismo e uma valorização exacerbada das relações pessoais nas organizações, que passam a ver o nepotismo como algo normal, tornando-se eventualmente complacentes com o controle e a cobrança de resultados, se comparados à lógica que orienta a atuação de grandes empresas, especialmente grupos multinacionais.