2. … à leur insertion dans des dispositifs de gestion ... 35
Section II. Des dispositifs de gestion pour le pilotage ... 43
1. De la participation du contrôle de gestion au pilotage ... 43
2. Du contrôle au pilotage ... 57
Conclusion du chapitre 1 ... 69
Les outils de gestion, supports des enseignements en sciences de gestion, sont « au carrefour des théories produites par les sciences de gestion et des pratiques managériales » (Martineau, 2008). « Instruments » (Berry, 1983), « outils » (Moisdon, 1997), « objets et méthodes » sont autant de termes utilisés dans le cadre de recherches sur les pratiques de gestion. La plupart des chercheurs qui s’intéressent à ces objets de recherche se réfèrent à la définition citée dans l’ouvrage coordonné par Moisdon (1997), « Du mode d’existence des outils de
gestion ». Ainsi, le terme « outil de gestion » est entendu comme un « ensemble
de raisonnements et de connaissances reliant de façon formelle un certain nombre de variables issues de l’organisation, qu’il s’agisse de quantités, de prix, de niveaux de qualité ou de tout autre paramètre, et destiné à instruire les divers actes classiques de la gestion, que l’on peut regrouper dans les termes de la trilogie classique : prévoir, décider, contrôler » (Moisdon, 1997, p.7).
Qu’il s’agisse de perspectives critiques ou non, les recherches en sciences de gestion s’intéressent soit aux relations entre les outils et les acteurs, soit aux relations entre les outils et les organisations. Les dispositifs de gestion, ensembles d’objets de règles et d’acteurs, permettent d’appréhender simultanément ces deux perspectives. Dans la première section, la revue de littérature sur les outils de gestion et dispositifs de gestion a pour objectif de mieux appréhender l’articulation entre outils de gestion et dispositifs de gestion. Si les dispositifs de gestion doivent participer au pilotage de l’organisation, il faut souligner l’ambiguïté du terme. Sous une appellation plus acceptable que contrôle, se perpétue une approche normative, visant à la conformité des actions (ou processus et résultats) aux normes prescrites (Bourguignon, 2003), au lieu de favoriser l’autonomie cognitive des acteurs (Lorino, 1995). Dans la seconde section, les développements sur les liens entre contrôle de gestion et pilotage ont pour objectif d’expliciter les finalités des dispositifs de gestion.
Section I. Des outils de gestion aux dispositifs de
gestion
Dans un entretien avec Jacques Theureau, au cours duquel il évoque le lien entre ses recherches et celles du domaine de l’ergonomie, Philippe Lorino explique que
« la gestion manque… d’une théorie de l’outil, alors qu’elle passe son temps à utiliser des outils : la comptabilité analytique, les budgets » (Theureau, 2001,
p.42). Il ajoute qu’à défaut de théorie, « il y a des chercheurs qui ont élaboré des
éléments de théorie de ces outils » (Theureau, 2001, p.42).
Depuis de nombreuses années, la littérature relative aux outils de gestion est abondante et les termes utilisés pour désigner cet objet d’étude sont tout aussi nombreux. Malgré cette abondance, la conception des outils de gestion est essentiellement de type instrumental (faire faire, vérifier, conformer, évaluer, sanctionner, etc.) au point d’en oublier le rôle assigné aux outils de gestion « support à l’action collective », et d’ignorer ou négliger les rôles inattendus endossés par les outils de gestion « en situation » (Moisdon, 1997).
Après un essai de synthèse des éléments de théorie sur les outils de gestion, nous mobilisons les travaux de recherche montrant la déconnexion entre la conception et l’usage des outils de gestion, ce qui peut conduire à la mise en place d’outils ne remplissant pas leur fonction de support à l’action collective (1.). Pour sortir d’une approche instrumentale et comprendre le rôle des outils de gestion « en situation » ou en usage, il faut intégrer les interactions entre les outils, les acteurs et structures. En d’autres termes, appréhender les outils de gestion comme insérés dans des dispositifs de gestion (2.).
1. Des outils de gestion…
La grille de lecture des technique managériales proposée par Hatchuel et Weil (1992), permet de distinguer trois éléments caractéristiques des outils de gestion : le « substrat technique », la « philosophie gestionnaire » et « la vision simplifiée des relations organisationnelles » (1.1). Dans la phase de conception des outils, la perspective instrumentale technicienne est tellement mise en avant,
que la question pourtant essentielle de la « construction de sens » (par et pour les acteurs) en est occultée (1.2), au risque d’oublier la fonction principale des outils de gestion, à savoir : support de l’action collective (1.3).
1.1 Les trois éléments des outils de gestion
Un élément de théorie relative aux outils de gestion est caractérisé par la grille d’analyse des techniques managériales proposée par Hatchuel et Weil (1992,
p.123) ; une technique managériale étant un « un conglomérat singulier,
constitué par spécification de trois éléments» : une philosophie gestionnaire, un substrat technique, et une vision simplifiée des relations organisationnelles. La « philosophie gestionnaire » sous-tend la technique managériale. Elle est à l’origine de la conception de la technique managériale, et c’est cette dernière qui traduira, dans le contexte de l’organisation, la philosophie gestionnaire. Il est possible ici de faire le rapprochement avec les règles de gestion et les méthodes liées aux objets de gestion. Des besoins de gestion sont traduits en « philosophie gestionnaire », avec des objectifs d’usage déterminés, caractérisant ainsi la technique managériale créée. Dans le cas d’une agence commerciale, par exemple, des besoins en matière de pilotage seront exprimés à travers un cahier des charges, qui servira de « philosophie gestionnaire » aux différents indicateurs insérés dans un ou plusieurs tableaux de bord, destinés à un ou plusieurs acteurs de l’organisation, constituant ainsi un dispositif de pilotage.
Le « substrat technique » renvoie à l’instrument de gestion en tant qu’objet, à sa structure, incluant très généralement une dimension informatisée. On peut ainsi faire ici référence à l’objet (ou aux objets) de gestion. La complexité et l’étendue du substrat technique dépend du contexte d’utilisation de la technique managériale, et de la philosophie gestionnaire. Dans une organisation taylorienne du travail, la mesure et la planification sont les techniques managériales généralement utilisées (Gastaldi, 2012). Les substrats techniques peuvent paraître plus réduits dans ce type d’activité, alors qu’ils seront plus étendus dans des activités complexes, comme celles de la conception.
La « vision simplifiée des relations organisationnelles » explicite les rôles et positions des acteurs concernés par la technique managériale en question.
« Chacune de ces techniques serait muette et sans vertu mobilisatrice si elle ne se définissait à travers une scène dont les personnages viennent expliciter les rôles que doivent tenir un petit nombre d’acteurs sommairement, voire caricaturalement, décrits. » (Hatchuel et Weil, 1992, p. 125). Tous les acteurs de l’organisation ne sont pas concernés. Il s’agit ici en quelque sorte d’un ensemble d’acteurs que nous retrouverons plus loin dans le dispositif de gestion. Cette « vision simplifiée des relations organisationnelles » s’inscrit dans le contexte d’utilisation de l’outil de gestion. Cette notion est censée être indépendante des individus, s’appuyant sur des rôles et non des personnes, même si ces rôles sont « caricaturaux ».
Cette grille d’analyse d’Hatchuel et Weil (1992) montre qu’il faut éviter l’amalgame entre outils de gestion et techniques de gestion. Mazars-Chapelon (2001) souligne qu’il s’agit de deux concepts différents, bien que fréquemment confondus, par les praticiens, mais aussi les chercheurs qui s’intéressent aux pratiques. Toutefois, ces deux notions sont indissociables et s’articulent entre elles. Quelle que soit la porte d’entrée – outils ou techniques de gestion –, la recherche doit intégrer la composante organisationnelle.
Dans son article sur les innovations managériales, David (1996) explicite les notions de substrat technique, philosophie gestionnaire et vision simplifiée de l’organisation, pour deux types d’innovations managériales : les « innovations orientées relations (IOR) » et les « innovations mixtes (IM) », des innovations orientées relations et connaissances. Nous synthétisons dans le tableau ci-dessous la grille d’Hatchuel et Weil (1992), appliquée aux IOR (gestion de projet), et IM (centre de résultats), qui relèvent typiquement du contrôle de gestion.
IOR Equipes projet IM Centres de résultats Su bs tr at te ch ni qu e
Composition des équipes, définition des responsabilités.
Positionnement hiérarchique des équipes.
Types de relations avec les autres entités, notamment les services métiers.
Structuration des différents centres : liste des centres et des personnels rattachés. Relation (souvent de subordination) entre les centres et entre les centres et la Direction générale
Règles de gestion : Modes de recueil, de calcul permettant l'établissement des résultats : règles comptables, procédures de contrôle de gestion, règles d'affectation des recettes et des dépenses aux centres, etc.
Ph ilo so ph ie ge st ion na
ire Suivi en temps réel.
La cohérence des projets est mieux assurée que par un pilotage hiérarchie-métiers classique.
Responsabiliser les managers des unités décentralisées.
Calibrer la répartition des responsabilités sur une architecture cohérente des flux d'information. Vis ion s im plif ié e de l’ or ga ni sa
tion Coûts, qualité, délais, calculs d'écarts. Ordonnancement des tâches. Indicateurs pour le suivi des projets.
On imagine une entité organisationnelle, donc un groupe structuré d'acteurs, collectivement producteur de résultats, ces résultats prenant un sens par rapport à ceux des autres entités et par rapport à la stratégie de l'entreprise.
Tableau 1: Exemples de substrats techniques, philosophies gestionnaires et visions simplifiées de l’organisation (adapté de David, 1996).
Dans cette première approche, que nous développerons ultérieurement, il faut retenir que les outils de contrôle de gestion ont à la fois un rôle relationnel et un rôle de production de connaissances.
1.2 Une conception instrumentale qui empêche la construction de sens ?
Les différents auteurs que nous avons précédemment cités utilisent différents termes pour désigner les outils de gestion : outils de gestion (Moisdon, 1997), machines de gestion (Girin, 1983), techniques managériales (Hatchuel et Weil, 1992), outils ou dispositifs de gestion (de Vaujany, 2005b), et bien d’autres encore. Ces chercheurs s’inscrivent tous dans une approche théorique commune
qui vise à dépasser une conception technicienne et instrumentale des outils de gestion.
Girin (1983), s’appuyant sur Marx, propose une distinction entre outil et machine. On peut se saisir d’un outil et le ranger quand on le souhaite. Au contraire, une
machine doit être surveillée, entretenue, alimentée. Il démontre que « la plupart
des ensembles que l'on désigne habituellement sous le nom d'outils de gestion peuvent être considérés… comme des machines, car ils en possèdent la plupart des traits caractéristiques ». Il prend l’exemple de la comptabilité (générale ou analytique), un système d’informations qui doit être alimenté régulièrement et doit produire des résultats tout aussi régulièrement. Selon Girin (1983), cette « machine » qu’est la comptabilité a été conçue hors des acteurs qui l’alimentent ou l’utilisent. On pourrait considérer que, pour la comptabilité analytique, cette affirmation est moins vraie. Toutefois, les modèles de comptabilité analytique sont très précis et fournissent un cadre d’analyse duquel il n’est pas aisé de sortir. Pour ceux qui le sont moins, ils nécessitent un travail de conception important dans l’organisation (par exemple, la méthode ABC, qui laisse une flexibilité pour le choix des activités et des inducteurs de coûts), et la question du coût financier de conception du modèle se pose alors.
Il met ainsi en avant plusieurs caractéristiques ou effets, de ce qu’on appelle outil mais qui font plus référence au concept de machine. Ainsi :
- l’utilisateur doit se plier à la machine, à son rythme (on peut ici reprendre
l’exemple de la comptabilité, et ses rythmes de production) ;
- les travailleurs deviennent interchangeables, et perdent leur compétence
distinctive : ils ne sont plus spécialistes de leur métier, et n’ont plus à mobiliser un savoir spécifique. Ils doivent juste « alimenter la machine » (Girin, 1983) ;
- la machine ayant été conçue par des experts, souvent extérieurs à
l’organisation dans laquelle elle est utilisée, conception et utilisation sont séparées. La situation de gestion n’est pas le moment où l’on pense à la conception de la machine.
Girin (1983) pose alors la question de ce que pourraient être de « véritables outils
la demande, qui ne risqueraient jamais de prendre le dessus par rapport à ceux qui les utilisent. » (Girin, 1983, p. 3). Son analyse, comme d’autres recherches en sociologie, s’appuie principalement sur le rapport de domination entre l’outil et l’utilisateur. Dans la même lignée de recherches, Berry (1983) montre que les outils de gestion ne sont pas de simples « auxiliaires fidèles du pouvoir», qu’ils sont centraux et qu’agencés ils forment une technologie d’autant plus redoutable qu’elle est invisible. Les outils de gestion peuvent alors produire des effets propres, parfois non anticipés, et souvent structurants.
En effet, jusqu’aux années 70, et même encore de nos jours en sciences de gestion, les outils de gestion bénéficient d’une conception « représentationniste » (Grimand, 2006). En d’autres termes, l’outil n’est conçu et perçu qu’en tant qu’outil, hors des interactions qu’il peut avoir avec les acteurs de l’organisation dans laquelle il est utilisé : son efficacité ne dépend que de la qualité des
représentations de la réalité qu’il propose. Ainsi, « les propriétés intrinsèques de
l’outil, la qualité de son design, suffiraient à le définir ». Ces propriétés donnent à l’outil le « pouvoir » de rationnaliser et normaliser les comportements. Sa structure et les représentations qu’il fournit orientent la construction de sens et vont influencer les décisions et donc l’action.
« L’outil est investi d’une force autonome ; sa contextualisation importe peu puisqu’il s’impose à l’acteur. L’appropriation est ici pensée comme non problématique, consacrant l’adage selon lequel « l’intendance suivra ». L’acteur lui-même entretient un rapport d’extériorité total à l’outil : c’est un acteur désincarné, sans désirs, stratégies, buts ou identité. » (Grimand, 2006, p.15)
Conception et usage sont ainsi déconnectés, et l’homme ne sert qu’à nourrir la machine, même si cela n’a pas de sens pour lui (Girin, 1983). Si l’outil de gestion est perçu comme utile pour l’organisation, peu importera son inadéquation avec l’usage qui pourrait en être fait au sein de cette organisation. Il est réputé être bien conçu et porter en lui-même toutes les qualités nécessaires aux activités constituant l’organisation. Ainsi, bien qu’en sciences de gestion conception et usage soient censés se succéder, voire s’articuler, dans la pratique et dans de nombreuses recherches, l’analyse qui peut être faite d’un outil de gestion ne tient pas compte de cette « séquentialité ». Cela tient à la tradition rationaliste qui sous-tend les outils de gestion. L’outil de gestion n’est plus compris comme le
support de l’action collective, mais est censé la modéliser. La conséquence directe est la perte de sens. Ce qui empêche toute forme d’appropriation. Le
concept de « résistance »4 sera alors invoqué pour expliquer l’échec de la
rencontre entre outil et organisation. Il sera ainsi plus aisé de ne pas se soucier du « tissu social d’accueil » (Alter, 2005). Norbert Alter, à propos des innovations ordinaires, confirme ce cloisonnement entre conception et usages : le
management « ne se préoccupe que peu de leurs usages, mais bien plus de leurs
qualités intrinsèques, un peu comme l’inventeur du moulin à eau, ou celui de la charrue, se souciaient plus de faire fonctionner leur objet que de connaître le tissu social d’accueil » (Alter, 2005, p.43; in Grimand, 2006, p.15).
Au même titre que Lorino l’exprime dans un entretien avec Theureau (2001), ces chercheurs veulent proposer des éléments de théorie autour des outils de gestion. En effet, les développements précédents invitent à comprendre les interactions entre ces outils et l’organisation dans laquelle ils s’inscrivent. Leur
caractère instrumental doit alors être pris en compte, pour « sortir de l’hypothèse
de neutralité de la technique » (Gastaldi, 2012). Cette approche permet alors d’appréhender les usages des outils de gestion et la question de leur adoption. En synthèse, le processus d’appropriation ne pourra être compris qu’à la condition de ne pas restreindre l’analyse de l’outil de gestion à ses caractéristiques techniques.
1.3 Les outils de gestion supports de l’action collective
Les outils de gestion sont des supports pour l’action collective. « Par ce terme
(action collective), nous entendons les actions organisées et finalisées, inscrites dans le cadre d’organisations marchandes ou non marchandes » (Martin et Picceu, 2007). L’action collective s’inscrit dans le concept de dynamique de l’action, action qui doit être pilotée. Il s’agit en effet d’animer (mettre en mouvement, donner du contenu), coordonner (combiner, organiser en vue d’un résultat, assortir, séquencer ou synchroniser des actions) et réguler (contrôler, éviter les écarts). On voit bien ici le lien avec les définitions des outils de gestion
4 Au changement
proposées précédemment. David (1996) définit ainsi, plus largement, un outil
comme « un dispositif formalisé qui permet l’action organisée ».
Le principal objectif attribué à un outil de gestion est de pouvoir obtenir, par son intermédiaire, une représentation formalisée de l’organisation, dans son ensemble, mais aussi pour chacune de ses activités. Les outils de gestion offrent une information simplifiée qui permet de rationaliser les comportements individuels. Enfin, ils doivent pouvoir refléter les fonctions des organisations.
« En première approche, il sera considéré qu’une organisation est une réponse au problème de l’action collective. Dans cette classe de phénomènes, l’outil de gestion n’est pas simplement un artefact conceptuel ou matériel, c’est aussi un processus qui participe à définir les modalités de « l’être ensemble » dans l’action collective. » (Martin et Picceu, 2007, p. 2)
En effet, comme le soulignent Martin et Picceu (2007), c’est autour de l’outil de gestion, véritable « objet tiers », que les acteurs doivent pouvoir d’une part comprendre (et ainsi « s’approprier ») le sens qui a conduit à son adoption, et d’autre part construire le sens approprié à l’organisation dans laquelle il s’inscrit. Ainsi, les outils de gestion jouent « un rôle-clé dans la coordination des activités collectives » (Derujinsky-Laguecir et al., 2011, p.117). D’une part, chaque acteur, en interagissant avec l’outil, construit ses propres représentations, le sens qu’il attribue à l’outil, en s’appuyant sur son activité et la représentation qu’il en a. D’autre part, les interactions entre acteurs, entre leurs représentations, vont conduire à des compromis et ainsi construire un sens qui leur sera commun. Les outils de gestion devraient ainsi avoir pour caractéristiques principales d’être support de l’action collective et d’aide à la décision ; en proposant une représentation simplifiée du fonctionnement de l’organisation, ils facilitent l’explicitation des objectifs communs, et des modalités organisationnelles pour les atteindre. Les différents acteurs devraient ainsi plus aisément pouvoir se situer au sein des différents dispositifs de l’organisation dans laquelle ils évoluent.
2. … à leur insertion dans des dispositifs de gestion
Les rôles des outils de gestion ne peuvent réellement être compris qu’à travers leurs usages effectifs, qu’en situation (2.1), ce qui implique de prendre en compte les interactions entre acteurs et outils, autrement dit d’appréhender les outils de gestion comme insérés dans des dispositifs de gestion (2.2).
2.1 De la compréhension des outils de gestion en situation…
A la suite de ces critiques, et dans le cadre de la remise en question du caractère déterministe de l’outil de gestion, plusieurs auteurs ont cherché à comprendre l’outil en situation, et à dépasser ainsi son seul aspect instrumental. Ainsi, dans l’ouvrage coordonné par Moisdon (1997), les auteurs s’intéressent à la « rencontre entre l’outil de gestion et l’organisation ». Différents types d’outils de gestion sont analysés, différenciés selon leurs usages, ou plutôt leur « mode d’existence », et leurs impacts, ou plus spécifiquement selon leurs rôles. Neuf outils sont ainsi présentés à travers leurs usages, répartis en trois catégories :
- Des outils d'investigation du fonctionnement organisationnel (Hatchuel et
Moisdon, 1997 ; Fixari et al., 1997 ; Kletz et al., 1997) (2.1.1) : un modèle d’aide à la décision, l’informatique de gestion des services extérieurs du ministère du Travail, une grille de classification des emplois ;
- Des outils d'accompagnement de la mutation (Engel et al., 1997 ; Tonneau,
1997 ; Nakhla et Soler, 1997) (2.1.2) : un dispositif de calcul de coûts, la mise en place d’une ligne de produit en Juste à Temps, un dispositif de