Des cultures-métiers différentes : une double posture

De par cette double casquette d'artiste et de directeur, il est parfois difficile de se positionner et d'arriver à concilier les manières d'être et les impératifs de chaque statut. Néanmoins, l'articulation entre les logiques artistiques, administratives et financières est essentielle pour diriger une structure culturelle et mener à bien ses projets artistiques. Au sein d'une structure culturelle, on peut distinguer la direction générale de la direction artistique. Lorsque l'on a un directeur artistique et un directeur administratif, on parle alors de bicéphalie, comme c'est le cas au théâtre des Célestins à Lyon. Dans le cas du CCN2, les deux types de directions sont occupées par les deux co-directeurs qui assument à la fois les deux rôles de directeur général et de directeur artistique. On peut également parler d'une tierce direction annexe, la direction administrative, celle-ci étant occupée par l'administrateur. En cela, la délégation à l'administrateur des questions administratives et juridiques essentielles permet de libérer les deux co-directeurs de ces charges de travail pour lesquelles ils ne sont pas formés : « Nous observons que si les dirigeants sont conscients de la nécessaire articulation des compétences artistiques avec les compétences managériales et par là même de l'évolution du métier, ils n'ont pas toujours les moyens de la mettre en œuvre. »21

Malgré une sécurisation des parcours professionnels dans ce secteur, « […] l'inscription de la production artistique dans un environnement économique de plus en plus exigeant (conditions d'attribution et diminution des subventions, concurrence endogène et exogène) pose la question du développement des entreprises de spectacle vivant et par là même de l'évolution du métier de directeur dans ce secteur. » La tension historique entre l'art et l'économie se retrouvant également entre l'art et la gestion, elle engendre des difficultés structurelles de coopération entre création artistique et impératifs administratifs. En effet, depuis une vingtaine d'années il est possible d'observer une volonté d'approche davantage entrepreneuriale concernant la gestion des structures culturelles, ce qui heurte les représentations des acteurs culturels en ce qui a trait au management et à la culture.

21 _{Isabelle HORVATH, Une approche prospective du métier de directeur d’entreprise de spectacle vivant,} Management & Avenir 2013 (n°63)

Néanmoins, si ce rejet n'est pas bénéfique pour l'organisation des établissements culturels, le risque inverse poussé à l'extrême serait de réduire les contenus artistiques à de simples prestations de service. Il est pourtant aisé de constater que la production des œuvres découle nécessairement de cette articulation entre art et management : « […] les processus de conception et de réalisation des œuvres nécessitent des capacités d'organisation intégrant des dimensions humaines, techniques, économiques et artistiques (Chiapello, 1998). »22 _{De plus, on manque également d'outils pour}

l'évaluation des compétences managériales : « De toute évidence, les outils managériaux manquent. Mais parler d'outils de pilotage ou de management dans un théâtre est vécu comme une intrusion mécaniste fort éloignée d'un mode de fonctionnement relativement intuitif et réactif. » toujours selon Isabelle Horvath.

En effet, les artistes manquent de formation pour manager une équipe, mais ils manquent aussi d'outils pour mettre en place leur mode de gestion et de management. Ils ont, dans leur manière de faire et d'être, une tendance à l'oscillation entre les deux postures de façon distinctes : « […] la difficulté à assumer une double fonction, artiste et manager, et le manque de savoir faire amènent à conclure que les directeurs balbutient entre deux comportements. Ils obéissent à chacune de ces logiques chaque fois qu'ils passent d'une fonction à une autre. » Au sein des structures culturelles, on peut remarquer que « […] la coordination entre les acteurs se fait par ajustement mutuel, que la structure est faiblement formalisée et que le contexte affectif et de relation de confiance entre l'artiste et les personnes favorise la créativité. » ce qui ne facilite pas l'affirmation des artistes dans leur rôle de directeurs : « La dualité ne s'exprime donc pas lorsqu'ils occupent pleinement leur fonction d'artiste mais lorsqu'ils se trouvent en position de manager. Ils adoptent alors deux comportements qu'ils ont du mal à concilier. Le premier correspond à l'image que les acteurs s'étaient construites de la direction du théâtre : une relation amicale et spontanée avec les salariés. Le second correspond à une volonté de pallier le déficit d'organisation générale [...] » Ainsi, il faudrait favoriser une meilleure communication pour qu'il y ai une réelle participation de tous les acteurs au processus de transformation de la structure.

22 _{Isabelle HORVATH, Une approche prospective du métier de directeur d’entreprise de spectacle vivant,} Management & Avenir 2013 (n°63)

D'autre part, un des risques les plus importants pour une structure culturelle, lié au double statut de directeur et d'artiste serait « […] une sectorisation des services et un manque de communication entre les salariés et les directeurs dû en partie à leurs absences liées au travail de mise en scène interne ou externe au théâtre. » qui donnerait lieu à une sensation d'abandon de la part des salariés vis à vis des directeurs. Faudrait-il mettre en place une formation aux outils de management et aux méthodes de gestion et de direction spécialement destinée aux artistes ? Une formation spécifique permettrait une uniformisation et la création d'un socle des savoirs et des compétences managériales pour les artistes directeurs de structures culturelles, mais l'uniformisation semble compliquée du fait de l'hétérogénéité des structures et de leurs contextes. De plus, il serait nécessaire « […] d'acquérir des compétences managériales sans adopter un modèle figé afin de ne pas altérer l'identité de l'entreprise liée à la liberté de création. », ce qui préserverait les spécificités propres à chaque structure culturelle et à chaque direction artistique.

Il est en effet indispensable de « […] préserver la centralité du projet artistique dans l'activité. Les outils de management structurent le projet stratégique et organisationnel à partir du projet artistique. » Il faudrait donc adapter les outils de gestion et de management à chaque projet artistique singulier, ce qui complexifie cependant encore la question de la formation des artistes directeurs. Néanmoins on peut observer des « […] dysfonctionnements communs à d'autres théâtres tels que la sectorisation des services ou l'excès de rationalisation qui peut conduire à une dégradation de l'identité de l'organisation. »

Enfin, nous pourrions dire pour conclure que « […] l'enjeu du XXIème siècle sera sans doute celui d'une direction polymorphe sollicitant de plus en plus des compétences à la fois de gestionnaire interne mais aussi de relation avec les partenaires privés et publics sans pour autant vendre son âme au diable c'est à dire tout en respectant l'équilibre entre exigences économiques et projet artistique (Dupuis, 2010). »23

23 _{Isabelle HORVATH, Une approche prospective du métier de directeur d’entreprise de spectacle vivant,} Management & Avenir 2013 (n°63)