Outra dimensão avaliada relaciona-se à cultura e valores organizacionais, representada na Tabela 4, tendo uma média geral de 3,26 e um desvio padrão de 0,963, evidenciando que existe uma razoável percepção dos respondentes da cultura e valores da organização, com forte ênfase nas comemorações de realizações importantes com a melhor média atribuída de 3,72.
Tabela 4 – Distribuição da média da Dimensão 2 – Cultura e Valores Organizacionais
ASSERTIVA MÉDIA DESVIO
PADRÃO A missão e os valores da empresa são promovidos, por atos simbólicos e
ações (por ex. em quadro/placa, documentos da empresa). 3,53 0,944 Há um sentimento de confiança entre organização e colaboradores;
existe, de maneira geral, um orgulho em trabalhar na organização. 3,46 0,939 As pessoas não estão focadas apenas no curto prazo (o tempo é
necessário para o trabalho criativo, pensar é um indicador da orientação da empresa na direção do conhecimento).
3,27 0,921
Estimula-se a experimentação. Há liberdade para tentar e falhar (as
pessoas podem testar suas ideias). 3,18 0,916 Existe evidência do que as pessoas conhecem e não conhecem. 3,07 0,801 As pessoas buscam uma otimização conjunta, ou seja, estão preocupadas
com toda a organização e não apenas com sua área de trabalho. 3,02 0,931 Reconhece-se que tempo é um recurso importante para o processo de
inovação. 3,51 0,945
Novas ideias são valorizadas (as pessoas são estimuladas à criatividade e
à inovação). 3,39 0,920
As realizações importantes são comemoradas. 3,72 0,964 Há grande tolerância para piada e humor. 3,14 0,858 Realizam-se reuniões fora do local de trabalho. 2,61 1,023 São poucos os símbolos hierárquicos e de status. Os layouts são
favoráveis a troca informal de informações (uso de espaço aberto e salas de reunião).
3,24 0,907
MÉDIA GERAL 3,26 0,963
Fonte: Elaborada pela autora, com base nos dados da pesquisa (2018).
A maior média (3,72) ter sido atribuída as comemorações das realizações importantes pode ser significada pelo fato de que a empresa celebra e enaltece suas conquistas, comprovado pela Figura 13. Um dos meios é a publicação dessas conquistas por intermédio de seu informativo “EBSERH informa” que, semanalmente, é exposto na intranet
e encaminhado para os e-mails institucionais dos colaboradores e por mala direta para a imprensa e outros órgãos. Muitos feitos são, ainda, divulgados na Rede Ebserh TV, além do seu Portal.
Figura 13 – Eventos importantes
Fonte: Print da tela (2019).
Com média de 3,53, respectivamente, para as questões afetas à promoção da missão e dos valores da empresa, considera-se que os gestores percebem que a organização tem claramente definidos seu propósito, sua visão e seus objetivos estratégicos, os quais são
difundidos em seu portal, assim como há uma certa maturidade na empresa para entender que se precisa de tempo para pensar e de pausas durante os ciclos de inovação.
Nessa lógica, Terra (2000, p.108) compreende que as melhores ideias necessitam de tempo de incubação. Completa ainda: “[...] planejamento e prazo não são tiranos para o trabalhador dotado de espírito criador, são seus servos”. É importante esse entendimento, visto que a EBSERH é uma empresa jovem e precisa usar a capacidade intelectual de seus empregados para a difusão de novos conhecimentos e inovação para o crescimento da rede.
O ambiente em rede da EBSERH é especialmente favorável à difusão de inovações, na medida em que a rede assegure a autonomia de seus participantes para criarem novas alternativas. (TEIXEIRA, 2014).
Para esse ciclo de incubação, contudo, é preciso tempo para apreender e pensar, mesmo para os grupos mais inovadores, pois estes não o são de forma contínua. O tempo “é o mais escasso de todos os recursos, do qual é impossível obter substituto, muito embora seja essencial para a genuína geração do conhecimento.” (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p. 81).
Considerando os posicionamentos dos gestores em relação às outras questões, observa-se que há consenso sobre a existência razoável da Gestão do Conhecimento.
De maneira detalhada, passa-se a análise dos elementos, cujas médias estão no intervalo entre 2,5 a 3,5 (existência razoável), exceto à ligada a realização de reuniões fora do local de trabalho por apresentar a menor média de 2,61 e carecer de uma análise particular, embora se classifique nesse intervalo.
Com uma média de 3,46, obtida para o item que trata do sentimento de confiança na organização e orgulho de nela trabalhar, é possível inferir que a confiança entre a organização e os colaboradores é proporcionada em razão de um ambiente adequado ao compartilhamento de informações e de conhecimento. Pode-se entender, assim, que “o ambiente é como um espelho em que as pessoas se projetam e observam as consequências para aprender sobre sua identidade.” (CHOO, 2003, p. 126).
Essa relação de confiança, ao mesmo tempo, reflete no orgulho em trabalhar na organização, na medida em que os colaboradores “[...] se sintam seguros, tenham um sentido de pertencimento e lealdade com a instituição e se sintam desejosos de colaborar em seus planos e decisões [...]” (LAVERDE, 2010, p.112).
Nos itens novas ideias são valorizadas e as pessoas não estão focadas no tempo, as médias apuradas foram de 3,39 e 3,27, respectivamente, sinalizando para a existência razoável na empresa de uma cultura e valores organizacionais voltados à inovação e à abertura a novas ideias e tecnologias.
A existência de normas e valores que estimulam a criatividade individual e a implementação de novas ideias está intimamente ligada à promoção da inovação. Baseado em sua pesquisa, Terra (2000) avaliou que os colaboradores acreditavam que, além da autonomia, o incentivo, a tolerância e a recompensa pela tomada de riscos, o incentivo à troca de informações, os objetivos compartilhados e o trabalho em equipe são importantes normas associadas à geração de novas ideias.
As médias dos itens que abordam o uso de layouts favoráveis a troca informal de informações (3,24), a tolerância para o humor (3,18) e o estímulo para a experimentação (3,14) retratam, de certa forma, que há ambientes mais abertos, leves e descontraídos que facilitam a interação e o compartilhamento do conhecimento tácito, muitas vezes por meio da socialização desse conhecimento em espaços informais.
Nesse contexto, Nonaka e Takeuchi (1997) entendem que novos conhecimentos podem ser criados pela conversão do conhecimento e devem ser difundidos na organização para incorporá-los a produtos, serviços e sistemas.
Outro aspecto relevante para a reflexão sobre a pontuação desses itens demonstra que a adoção de um caráter mais democrático, de não pré-julgamento das ideias, liberdade para testar essas ideias e a tolerância com erro, são estilos gerenciais que oportunizam os processos criativos e de aprendizagem. (TERRA, 2000).
Também foi constatada a existência razoável para os pontos acerca do que as pessoas conhecem e não conhecem na empresa e para a preocupação com toda a organização, com médias de 3,07 e 3,02, respectivamente, indicando que, de algum modo, há uma honestidade intelectual na empresa, ou seja, as pessoas deixam evidente o seu conhecimento e seu olhar se volta para além da área de trabalho.
Presume-se, desse modo, que elas sabem, mesmo de forma parcial, onde encontrar os meios que geram informações e conhecimento para a execução de suas tarefas, sobretudo, quando são disponibilizados sistemas que as orientam para a execução de suas atividades. Essa presunção reforça a teoria de que a gestão eficaz do conhecimento ajuda os empregados a localizarem o que precisam. (PROBST; RAUB; ROMHARDT, 2002).
A preocupação para além de sua área de trabalho sinaliza que há uma convergência interinstitucional para um objetivo comum, otimizando as ações e realizando-as de forma conjunta. A estrutura em rede talvez favoreça essa tendência, visto que, como fonte de informação e de conhecimento, dá a seus membros vantagens decisivas de informações, baseando-se no princípio da troca. (PROBST; RAUB; ROMHARDT, 2002).
Percebe-se que há um encadeamento desses elementos com os dois anteriores, na medida em que a constatação de espaços mais abertos propicia o compartilhamento do conhecimento pelo modo da socialização.
A empresa, como capacitadora da criação do conhecimento organizacional, tem a função de “[...] fornecer o contexto apropriado para a facilitação das atividades em grupo e para criação e acúmulo de conhecimento em nível individual” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p 83).
Como já dito, a promoção de reuniões fora do ambiente de trabalho foi a resposta registrada com menor média dessa dimensão, na casa de 2,61 (pouca existência), o que não beneficia a criatividade e o aprendizado organizacional.
Davenport e Prusak (1998) ressaltam a importância de reuniões quando dizem que o conhecimento é como uma reunião que também inclui, entre outras coisas, valores em que os empregados podem trocar experiências e informações.
Para Nonaka e Takeuchi (1997, p.70), “Essas reuniões não constituem apenas um fórum para o diálogo criativo, são também uma forma de compartilhar experiências e ampliar a confiança mútua entre os participantes.”
Considerando todo o exposto, ressalta-se que esse é um ponto de fragilidade e merece ser destacado.
Na Tabela 5 é também importante, observar que a distribuição da frequência é normal, não tendo, portanto, desarmonias nas percepções dos gestores.
Tabela 5 – Distribuição da frequência da Dimensão 2 - Cultura e Valores Organizacionais
Assertiva Concordo totalmente Concord o Concordo parcialmente Discordo Discordo totalmente Total A missão e os valores da empresa são promovidos, por atos simbólicos e ações (por ex. em
quadro/placa, documentos da empresa). 15,4% 37,3% 32,9% 13,4% 1,0% 100% Há um sentimento de confiança entre organização e colaboradores; existe, de maneira geral, um orgulho em trabalhar na organização. 10,0% 40,3% 35,8% 10,9% 3,0% 100% As pessoas não estão focadas 7,0% 32,3% 41,8% 16,4% 2,5% 100%
apenas no curto prazo (o tempo é necessário para o trabalho criativo, pensar é um indicador da orientação da empresa na direção do conhecimento). Estimula-se a experimentação. Há liberdade para tentar e falhar (as pessoas podem testar suas ideias).
6,5% 26,8% 48,8% 13,4% 4,5% 100% Existe evidência do que as pessoas conhecem e não conhecem. 1,5% 25,9% 51,7% 18,4% 2,5% 100% As pessoas buscam uma otimização conjunta, ou seja, estão preocupadas com toda a organização e não
apenas com sua área de trabalho. 4,5% 24,4% 44,7% 20,4% 6,0% 100% Reconhece-se que tempo é um recurso importante para o processo de inovação. 11,9% 42,3% 33,8% 8,0% 4,0% 100%
Novas ideias são valorizadas (as pessoas são estimuladas à criatividade e à inovação). 9,0% 38,3% 37,3% 12,9% 2,5% 100% As realizações importantes são comemoradas. 20,8% 42,8% 27,4% 7,0% 2,0% 100% Há grande tolerância para piada e humor. 3,5% 31,8% 43,8% 17,9% 3,0% 100% Realizam-se reuniões fora do local de trabalho. 3,0% 18,9% 30,4% 35,3% 12,4% 100% São poucos os símbolos hierárquicos e de status. Os layouts são favoráveis a troca informal de informações (uso de espaço aberto e salas de reunião). 6,5% 31,3% 44,3% 14,9% 3,0% 100%
De modo geral, as opiniões do grupo de gestores giraram em torno do nível de concordância ou de concordância parcial, corroborando com a existência de práticas pertinentes à Gestão do Conhecimento na empresa, exceto para a de realizar reuniões fora do local do trabalho em que a maior parte discordou dessa assertiva. Muito embora tenha ocorrido esse fato, o resultado reflete a convergência para as médias apuradas, mesmo com visões diferentes entre os gestores.