Dans quel sens agir? Défis et possibilités

Les nouvelles possibilités de contact direct avec les consommateurs, les

nou-velles variantes de livraison, de même que la multiplication des variantes de produits et d’emballages, causent une augmentation de la complexité dans la filière de livraison. Les acteurs du marché sont obligés à maximiser, par la collabo-ration et l’optimisation continue de la filière de livraison, le bénéfice pour le client, l’engagement des ressources et en même temps la propre rentabilité.

Les consommateurs veulent un service consistant et simple. Lors d’inefficiences dans la filière de livraison, ils ne voient aucun motif pour rester fidèles. D’où que chaque filière de livraison doit miser sur deux compétences de base: sur l’engage-ment optimalisé des ressources pour assu-rer l’efficience et sur la collaboration pour garantir la consistance et la simplicité.

Engagement optimalisé des ressources Pour que les ressources puissent être en-gagées de manière optimale tout au long de la filière de livraison, il faut avoir la transparence sur les stocks, les capacités de production et de transport, de même que sur les prévisions de la demande par la consolidation, en temps réel, des don-nées de ventes. Les ordres des clients sont à intercepter sur différents canaux

et doivent être simples à examiner et à confirmer. Il faut laisser le choix au consommateur quant au déroulement de la livraison, du payement et des retours.

Il faut donc déterminer, à l’aide de règles flexibles, la meilleure option d’exécution.

Ceci peut par exemple signifier que des livraisons à partir des dépôts centraux ou à partir de ses propres magasins doivent être examinées par rapport au Drop-Ship-Option. De même il faut soupeser l’un par rapport à l’autre le rattrapage, respectivement le détournement, des marchandises en transit ou des retours.

De plus, il faut acquérir une compréhen-sion cristalline des attentes des consom-mateurs, pour comprendre comment les consommateurs veulent être servis tout au long de la filière de livraison, de façon à ce que celle-ci puisse être segmentée de manière adéquate. L’apport des pres-tations de service au consommateur doit être personnalisé («Segment of One»).

Les besoins doivent être anticipés et les prestations de service personnalisées or-ganisées. Ceci n’est cependant possible qu’avec l’engagement de capacités de Business-Intelligence ainsi qu’avec un dialogue ouvert et constant avec les consommateurs.

Figure 14: Influence des ruptures de stocks sur le comportement des consommateurs

Appareils électroniques/électriques Articles de cosmétique Assortiment Nonfood d’un détaillant Denrées alimentaires – produits coloniaux Denrées alimentaires – produits congelés Denrées alimentaires – produits frais Souliers et accessoires Biens de luxe Habillement et accessoires – enfants Habillement et accessoires – adultes

 J’ai tendance à acheter moins dans le magasin où mon produit souhaité n’est pas disponible

 Mon comportement se trouve inchangé

0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

A la suite de l’importance croissante de la logistique des petites quantités depuis les producteurs via les détaillants jus - que chez les consommateurs, de petites quantités doivent être livrées, compri-mées et rapidement, de manière pérenne et généralisée sur tout le territoire.

Partant de là, les décisions d’optimalisa-tion «on the fly» doivent être prises pour maximiser l’avantage client et la rentabi-lité de chaque segment à l’intérieur de la filière de livraison. Des outils modernes de simulation et de modélisation rendent possible l’optimalisation de réseaux com-plets de la chaîne de livraison: de la ré-partition des stocks le long de toute la filière de livraison jusqu’à l’utilisation optimale des capacités de production, d’entreposage et de transport.

Sur la base de faits, de nouveaux modèles de business peuvent ainsi être développés.

La réunion d’informations en temps réel au moyen d’Event Processing, de Busi-ness Analytics et de technologies d’opti-misation permet le pas évolutif de «Sense and Respond» à «Predict and Act». A par-tir de signaux de référence au point de vente, les situations de rupture de stock peuvent être prévues et sur la base de règles prédéfinies, les actions de

remplis-sage à partir des centres de distribution peuvent être engagées. En même temps, la planification des fournisseurs doit être actualisée. Des ressources dans la filière de livraison vont être mobilisées au sens de «Lean Thinking» et la disponibilité des marchandises sera assurée de manière globale et adaptée aux clients. La lutte contre les gaspillages doit être soutenue de manière conséquente, car le consom-mateur n’est pas disposé à payer plus longtemps pour des inefficiences.

Collaboration horizontale et verticale La collaboration entre producteurs, pres-tataires de services logistiques et détail-lants rend possible un service à la clien-tèle consistant et simple. Ainsi le consom-mateur peut être servi jusqu’au seuil de sa porte, voire au-delà, de manière com-pétente et digne de confiance. L’apport de prestations de service après l’achat doit être pris en compte au même titre que le payement, le service de garantie, le déroulement des retours et l’élimination respectivement la valorisation des pro-duits usagés.

La confiance est une condition primor-diale pour la collaboration entre les dif-férents acteurs, de façon à pouvoir

at-teindre de manière loyale une optimisa-tion End-to-End. La transparence globale sur la filière de livraison élargie est le module de base de la confiance et rend possible la collaboration des acteurs du marché. Cette confiance doit être soignée jour après jour et renforcée. Dans ce but, il faut mettre sur pied un contrôle de per-formances commun. Les inefficiences ap-paraîtront ainsi au grand jour et leurs causes investiguées pour tendre à une amélioration continuelle de la totalité de la filière de livraison.

La collaboration doit se faire horizontale-ment et verticalehorizontale-ment, en tenant compte de la logistique de l’avant et de la rétro-logistique, de même que de la logistique Customer-to-Customer.

Tandis que la collaboration verticale, par-ticulièrement dans le commerce de dé-tail, est déjà un domaine familier, la mise en œuvre de modèles de collaboration horizontale en Suisse se trouve dans sa prime enfance. A l’opposé de cette situa-tion, il y a des modèles aux Etats-Unis, où le producteur prend les commandes des consommateurs sur son propre site Web et laisse se dérouler la livraison par le commerce de détail via les intégrateurs de E-Commerce. Les obstacles les plus

Figure 15: Utilisation d’appareils mobiles lors d’achat en magasin

Mettre l’article dans le caddy et payer à un terminal en libre-service Scanner l’article dans un local d’exposition, puis le payer et l’enlever à un endroit déterminé

Payer l’article avec le téléphone mobile et quitter le magasin avec l’article

Payer à la fin de l’achat à un terminal en libre-service et livraison à domicile à la date souhaitée

divers se dressent contre l’exigence de collaboration. Depuis la mise en œuvre insuffisante des standards jusqu’à l’utili-sation de ses propres véhicules de trans-port, qui sont ainsi utilisés comme sup-port publicitaire. Dans ce cas, le gain publicitaire présumé est évalué plus for-tement que la perte d’efficience due à un camion sans chargement et le choix de routes sous-optimalisées.

A l’opposé de cela se trouve le «Pooling», c’est-à-dire l’utilisation commune des ressources. Selon ce concept, les stocks, la production et les capacités logistiques ainsi que les informations de la demande, etc. sont à «pooler» tout au long de la filière de livraison et ceci de manière globale en utilisant les canaux les plus divers. Les bourses de fret et les pres-tataires de services logistiques neutres peuvent agir comme intégrateurs pour la collaboration et la transparence, en ce sens qu’une plus-value est générée grâce aux prestations de services comme l’em-ballage, l’étiquetage, le déroulement de la logistique des retours ou aussi la re-prise de stocks.

Le Pooling peut assurer la rentabilité de la mise en œuvre de la logistique des petites quantités, qui est en train de se propager.

De plus, des standards établis doivent être utilisés pour simplifier la compatibi-lité et la synchronisation et par ce fait évi-ter des coulages dans la collaboration.

Dans ce cadre-là, des instances neutres peuvent agir en tant que soutien.

Le thème de la gestion durable ne se re-trouve aujourd’hui à l’agenda des acteurs du marché que pour autant que cela soit soutenable financièrement. Des grands bonds dans la gestion durable se réa-lisent, lorsque des adaptations structu-relles, comme par exemple l’augmenta-tion du prix du diesel ou de nouvelles régulations, sont définies par les autori-tés. Il n’en demeure pas moins que l’on constate une plus grande sensibilité pour le thème de la gestion durable chez les consommateurs, en particulier en ce qui concerne la production et la provenance des produits, cependant elle est moindre pour la logistique et le transport. L’enga-gement durable des ressources de la Suppy Chain deviendra un avantage concurrentiel croissant, quand ce ne sera pas tout simplement une nécessité. Dans ce contexte il faut aussi reconnaître que la «Corporate Responsability» et la qua-lité ne sont plus seulement l’affaire des différents acteurs du marché. Dans un

monde, où la transparence prend de l’im-portance et où la propagation des infor-mations est immédiate, les entreprises sont fréquemment jugées d’après les ac-tions de leurs partenaires et plus seule-ment selon celles de leur propre entre-prise. A l’intérieur de la filière de livrai - son, chaque entreprise avec ses pratiques peut ainsi nuire à la réputation d’une autre entreprise.

Les approches discutées peuvent cepen-dant devenir tout à coup obsolètes, si des technologies révolutionnaires comme le

«3D Printing» devaient percer. Si ce der-nier devait s’implémenter dans la pro-duction de masse, on assisterait à une décentralisation de la production par la fabrication à domicile, avec d’énormes conséquences sur l’organisation de toute la filière de livraison spécifique à ces pro-duits. Même si les champs d’application possibles du 3D Printing dépassent pour le moment l’imagination, il faut suivre attentivement cette technologie, afin de ne pas se retrouver, en tant qu’entreprise, tout à coup démunie dans un marché radicalement modifié.

Figure 16: Prestations de service attendues par les canaux de vente

…de pouvoir retourner des marchandises au magasin

…d’obtenir un bulletin de livraison

…de recevoir un avis lors d’une livraison retardée

…d’obtenir une confirmation d’envoi

…de pouvoir la suivre

…de pouvoir la modifier

…de pouvoir la conclure Quelle est l’importance, quel que soit le canal, …

Quelle est l’importance accordée à la possibilité, s’agissant d’une commande d’où que ce soit, …

 Pas important  Egal  Important

• Savez-vous pour quelle prestation vos clients sont disposés à débourser de l’argent?

• Etes-vous capable de mesurer systé-matiquement les différentes compo-santes de la satisfaction de vos clients?

• Utilisez-vous la transparence acquise pour prendre, avec vos partenaires d’affaires, les décisions intelligentes con cernant l’optimisation systématique de votre chaîne de livraison?

• Est-ce que votre organisation est ainsi conçue que vous pouvez empêcher le gaspillage et améliorer régulièrement les procédures?

• Savez-vous dans quels domaines on peut créer un avantage concurrentiel par l’utilisation durable de ressources conjointement avec ses partenaires afin de provoquer une amélioration effective par rapport à vos concurrents?

• A quel point les procédures utilisées sont-elles standardisées? Dans quelles mesures les standards GS1 sont-ils en-gagés et pourquoi doit-on s’en écarter?

30

Bilan

Celui qui écoute les consommateurs dé-couvre qu’ils s’engagent sur différents niveaux et qu’ils se posent continuelle-ment des questions d’identification:

• Est-ce que je trouve crédibles les informations sur les marques, le pro-duit, l’utilisation, les expériences?

• Est-ce que je peux m’identifier à la marque en ce qui touche au Lifestyle, aux émotions et aux valeurs?

• Est-ce que la marque satisfait à mes attentes et quelle relation ai-je avec elle?

• Est-ce que les plus-values et les prestations des produits me sont utiles?

• Est-ce simple de les acheter?

• Est-ce que je reçois ce dont j’ai besoin également pour un juste prix?

Et maintenant, que signifient ces connais-sances pour le commerce, le producteur et le prestataire de services? Quelles

op-tions d’acop-tions et quels besoins d’activi-tés en découlent-ils?

• Les entreprises doivent entrer en dia-logue avec les consommateurs – écouter, comprendre et agir en consé-quence comme facteurs centraux de réussite.

• Lors des achats, les consommateurs se meuvent sur différents canaux – le long des soi-disant «Touch Points». Ces

«Touch Points» avec les consomma-teurs sont à modeler de manière inno-vante pour satisfaire aux attentes des consommateurs instrumentés et renchérir encore.

• Créer la transparence est incondi-tionnel pour assurer un engagement optimisé des ressources et rendre possible la collaboration.

Notamment les innovations représentent un moment fort pour le consommateur. Il est donc important que celles-ci puissent

être utilisées comme des moments de sur-prise. Il est recommandé de se confronter continuellement aussi bien avec les pro-duits et les denrées alimentaires d’autres cultures qu’avec le «3D Printing», la nano-technologie, les produits enrichis fonc-tionnellement et d’autres innovations fondamentales.

Les offres limitées dans le temps comme Groupon et DeinDeal sont plus appréciées chez les consommateurs que les termi-naux libre-service.

26 % 39 %

Les consommateurs utilisent les pages Web pour se ren-seigner sur un produit ou pour l’acquérir.

86 % 75 %

La TV a en Suisse un plus faible impact en comparaison internationale et se trouve au même niveau que les réseaux sociaux.

15 % 24 %

Toujours plus de consomma-teurs sont disposés à utiliser leur smartphone ou leur tablet durant le processus d’achat, soit pour s’informer, soit pour acheter un produit.

42 %

25 %