Le développement et la construction d’un modèle des compétences

Desde 1996, o setor supermercadista brasileiro vem passando por intensa desnacionalização de capitais. Se na década de 80 a grande maioria das redes em atuação no país era de capital brasileiro, a partir da estabilização econômica, o Brasil tornou-se mais atraente para os grandes grupos internacionais. O fim da inflação, o aprofundamento da abertura comercial (liberação das importações), o aumento da competitividade no segmento, o potencial de consumo no Brasil e no MERCOSUL e a saturação dos mercados dos países de origem desses grandes grupos supermercadistas foram fatores decisivos na estratégia dessas redes - não apenas a pioneira, Carrefour (francesa) de investir no Brasil. Capitais holandeses, franceses, portugueses e americanos passaram a ter interesse em se instalar e/ou adquirir supermercados no país (DIEESE, 1999).

Esse conjunto de fatores (DIEESE, 1999), associado ao processo de reestruturação impulsionado pelo aumento da concorrência, tem gerado uma elevada desnacionalização desse segmento, que tradicionalmente sempre foi majoritariamente de capital nacional.

No final de 2002, na comemoração do “Dia Nacional do Supermercado” foi lançado em São Paulo, o livro "Cinqüenta Anos de Supermercado no Brasil". Trata-se de uma edição única que aborda a história do segmento, dos homens por trás dessa história e os reflexos na economia, na vida e na mente dos brasileiros.

Nos últimos cinqüenta anos de existência, de acordo com o Ranking da ABRAS 2006, o setor supermercadista, “saltou de uma era de armazéns e feiras livres para a instalação de uma rede de aproximadamente 73 mil lojas, 170 mil pontos de venda, mais de 800 mil empregos diretos, com faturamento de R$106,4 bilhões”; “o setor de supermercado é um dos que mais acreditam e depositam confiança no Brasil, pois os investimentos do setor em novas lojas, reformas, tecnologias, etc., vêm sendo redobrados ano a ano e em 2005 somaram R$ 2,4 bilhões..

O varejo mundial vem experimentando um crescimento sem trégua. Grandes redes de supermercados, como Ahold, Carrefour e Metro, estão presentes em mais de 25 países. Outras, como Aldi, Auchan, Rewe, Tesco e Wal-Mart, operam em pelo menos dez mercados mundiais diferentes. A receita mundial dos maiores varejistas supera ou iguala a dos fabricantes de marcas líderes (Revista HSM Management, 2005).

No entanto, a consolidação do varejo em todo o mundo significa que um menor número de clientes é hoje responsável por grande parcela das vendas da indústria. Os cinco

maiores varejistas internacionais detêm, em média, 32% das vendas. Essa fatia foi de 21% há cinco anos e deve chegar a 45% nos próximos cinco anos. Responsáveis por quase 50% da receita dos fornecedores, os cinco maiores varejistas do mundo têm hoje grande influência sobre os negócios e sabem como tirar partido dessa situação de forma agressiva (Revista HSM Management, 2005).

Ghisi (2005) afirma que o setor de varejo no Brasil tem passado por importantes mudanças, resultando em ameaças e oportunidades, com a especialização sendo decisiva e essencial para a competitividade, conforme sintetizado no Quadro 2.2, apresentando o cenário antigo e atual do varejo no Brasil e no mundo.

Quadro 2.2 – Varejo: contexto do passado e presente.

Passado Presente Ameaças Oportunidades

Economia fechada Economia aberta

Novos concorrentes internacionais, principalmente com a entrada de novos grupos

internacionais

Maior conhecimento do consumidor por parte das

empresas nacionais

Alta inflação Baixa inflação Alto custo de tecnologia profissionalização do Investimento em negócio Altos ganhos

financeiros operação em si Ganhos com a Surgimento de novos formatos de lojas Novos nichos de mercado Consumidor sem

informação Consumidor informado Custo de capital

Inovação no mix de produtos Concorrências com empresas nacionais Concorrências com

empresas estrangeiras Poder de barganha -

Gestão familiar _{profissionalizadas} Empresas - -

Fonte: Ghisi (2005).

Para Martins (1999), os novos consumidores, mais que comprar querem se relacionar com as empresas e prestadores de serviços que reconhecem autoridade e competência, e que sejam capazes de propiciar uma encantadora e memorável “Brand Experience” ou, experiência de compra. Esta compra do produto/serviço não deve ser separada de todas as sensações que registram a identidade da marca na mente do consumidor, despertando todos os atributos necessários para envolvê-lo. Os estabelecimentos comerciais devem se revelar preparados para construir e estabelecer um vínculo emocional com seus clientes.

Por essa razão é que as chamadas “Lojas Conceitos” se multiplicam, que diferentes fabricantes voltam a investir em lojas próprias e exclusivas, que muitos outros fabricantes preferem investir em pontos de venda que constituam em locais adequados e climatizados

para seus produtos, ainda que em companhia de outras empresas (LANDMARKETING, 2006).

Outro dado importante é que os hipermercados estão cada vez mais alinhados aos novos hábitos de compra. Segundo Barrizzelli (2001), até 1994, o formato era procurado por pessoas que faziam grandes compras para proteger seu dinheiro da hiperinflação. Com a estabilidade, a freqüência de visitas à loja passou de mensal para semanal. Para se adaptar a essa realidade, os “hiper” reduziram a área de vendas e o número de funcionários e de check- outs. Também passaram a dar mais ênfase aos perecíveis, melhorando a apresentação e a qualidade dos produtos. De acordo com o 34° Ranking de Auto-Serviço, no Relatório Anual de 2005, a pesquisa de SM comprova que o tamanho médio de um hipermercado é de 7,5 mil m² – uma redução significativa em relação aos mais antigos, com 10 a 12 mil m². Entre 2003 e 2004, o número médio de check-outs no formato também caiu de 47 para 44.

Para Serrentino (SUPERMERCADO MODERNO, 2005), a expansão dos hipermercados continuará, por conta da melhora na economia e com lojas mais compactas, sendo que esta tendência veio para ficar. Os hipermercados deverão estimular as compras sem torná-la cansativa. O layout deverá ser adaptado para que o cliente não percorra toda a loja até chegar ao setor de alimentos.

A incorporação de serviços ao sortimento de produtos vendidos pelo varejo é hoje uma realidade tão irreversível quanto o fato de que ao dia se sucede à noite. O processo não é recente, mas se torna cada vez mais presente. As motivações são antigas, mas a ambição se torna ainda maior. O conhecimento do consumidor, as visitas freqüentes às lojas, a crescente falta de tempo e a busca de soluções, o interesse pela otimização dos investimentos feitos nas lojas, além do aumento da competitividade que impulsiona em direção à busca de alternativas de aumento das vendas e dos resultados, são todos parte do mesmo raciocínio (SUPERMERCADO MODERNO, 2005).

Para Parente (2005), uma das explicações para o crescimento numérico dos hipermercados é o acirramento da concorrência entre as três primeiras empresas do ranking no ano de 2005, após as últimas aquisições realizadas pela rede Wal-Mart no País. Tanto para o Carrefour quanto para o Wal-Mart, o formato mais competitivo é o de hipermercado, para o qual já têm histórico e vocação mais definida. Daí a opção dessas redes e também do concorrente em acelerar a expansão física por meio dos hipermercados.

O ano de 2005 foi de reestruturação no Carrefour e de ajustes no Pão de Açúcar e Wal-Mart. Mas só a rede americana teve crescimento real. (SUPERMERCADO MODERNO, 2006). A competição entre elas se acirra e estimula mais mudanças, conforme registro do Relatório Anual de 2005, do 35° Ranking do Auto-Serviço (Figura 2.2). Enquanto o Wal- Mart registrou um crescimento real no faturamento de 9% em relação a 2004, o próprio Pão de Açúcar caiu 1% e o Carrefour, 3%.

Figura 2.2 – Variação de vendas das maiores redes do Brasil.

Fonte: (SUPERMERCADO MODERNO, 2006).

O cenário de contínuo desenvolvimento, demonstrado pelos altos investimentos em novas lojas, equipamentos e diversificação das operações, confirma a participação dos supermercados na sociedade, não só como principal canal de abastecimento alimentar, mas também como grande gerador de empregos.

Quadro 2.3 - O auto-serviço alimentar brasileiro.

Faturou em valor nominal R$ 106,4 bilhões em 2005, com crescimento nominal de 7,8% sobre o ano anterior. Em termos de valores reais, o aumento foi de 0,9% sobre o mesmo período.

Com esse faturamento, o setor mantém a participação de 5,5% do Produto Interno Bruto (PIB), que segundo o IBGE, foi de R$ 1,938 trilhão.

O número de check-outs chegou a 169.583, crescendo 1,8% em relação ao registrado em 2004, que era de 166.503 unidades.

Em área de vendas o setor soma 18,4 milhões de metros quadrados, acréscimo de 1,7% sobre o ano anterior. O número de lojas registrou expansão de 1.3% em 2005, com 72.884 unidades, comparadas ao ano de 2004. O setor terminou 2005 gerando 800.992 empregos diretos. Com isso, ampliou em 1,6% sua capacidade de empregabilidade, comparada ao ano anterior que era de 788.268 funcionários.

O lucro líquido médio das empresas do setor caiu um pouco. Ficou em 1,7% sobre o faturamento bruto. No ano anterior havia sido de 1,8%.

Fonte: Revista SUPERHIPER (2006).

A necessidade de estudar o setor supermercadista com maior profundidade procede devido a ausência de um modelo próprio dos formatos de loja existentes no país. Por

conseqüência a nomenclatura adotada era de outros países (por exemplo, dos Estados Unidos). Isso muitas vezes gerava confusão de informações, forçava adaptações a padrões diferentes dos nacionais e, principalmente, impossibilitava uma análise setorial mais detalhada (SUPERHIPER,1998).

Em meio a essa carência, em abril de 1998 a ABRAS deu origem a um estudo a fim de chegar a um padrão nacional de conceitos dos tipos de formatos de loja existentes no Brasil. “O mapeamento e análise do setor compõem elementos preciosos para a visão estratégica e o necessário planejamento a médio e longo prazo, assim como a criação de uma linguagem uniforme na definição dos formatos”, afirma Ary Gonzalez, gerente nacional da ACNielsen. Entre os resultados do novo modelo, o termo "loja de sortimento limitado", de origem alemã, que não era empregado no Brasil, passou a ser considerado um dos formatos-padrão. Da mesma forma, concluiu-se que o formato americano "supercenter" também não estava caracterizado, devido ao seu percentual de não-alimentos ser inferior ao patamar caracterizado nacionalmente. Estabeleceu-se a distinção de cadeias de lojas independentes, baseada unicamente no número de lojas da empresa, independente de seus formatos. Assim, ficou classificada como cadeia a quantidade igual ou acima de seis lojas e como independente, o limite máximo de até cinco lojas.

Os resultados do estudo da ABRAS estão apresentados no Quadro 2.4 (SANTOS,1998). Os critérios utilizados para a classificação são a variedade de seções, número de check-outs, percentual de vendas de não alimentos, número médio de itens e área de vendas. O padrão americano descrito em Levy (2000) e Kotler (1998) difere por acrescentar nível de serviço e variedade e sortimento dos produtos.

Quadro 2.4 – Classificação dos tipos de lojas de supermercados.

Formatos de lojas Área de Vendas/ m² N° médio de Itens % de Vendas não alimentos Número Check-outs Seções

Loja de conveniência 50 – 250 1.000 3 1 – 2 Mercearia, Frios e Laticínios, Bazar, Snacks Loja Sortimento 200 – 400 700 3 2 – 4 Mercearia, Horti-fruti, Frios e Laticínios, _Bazar Supermercado

Compacto 300 – 700 4.000 3 2 – 6

Mercearia, Horti-fruti, Carnes e Aves, Frios e Laticínios, Bazar

Supermercado

Convencional 700 – 2.500 9.000 6 7 – 20

Mercearia, Horti-fruti, Carnes e Aves, Peixaria, Padaria, Frios e Laticínios Superloja 3.000 – 5.000 14.000 12 25 – 36 Mercearia, Horti-fruti, Carnes e Aves,

Peixaria, Padaria, Frios e Laticínios, Têxtil Hipermercado 7.000 – _16.000 45.000 30 55 – 90 Mercearia, Horti-fruti, Carnes e Aves, _{Padaria, Frios e Laticínios, Bazar} Loja 4.000 – _12.000 7.000 8 30 – 50 Mercearia, Horti-fruti, Carnes e Aves, _{Padaria, Frios e Laticínios, Bazar} Clube Atacadista 5.000 – _12.000 5.000 35 25 – 35 Mercearia, Horti-fruti, Carnes e Aves, _Atacadista

Para efeito da pesquisa científica deste trabalho, optou-se em adotar esta classificação como padrão. A classificação americana das lojas de varejo e, em especial de supermercados, pode ser encontrado em Kotler (1998), Semenik (1995) e Levy (2000).

Para este estudo, utilizou-se a tipologia do modelo descrito enquanto varejo com loja (Figura 1.3). Com 22 check-outs e área de 2.200 m² este é o formato de supermercado convencional (Quadro 2.4), sendo a empresa objeto deste estudo um supermercado de vizinhança.

Para Las Casas (2004), a rápida expansão das grandes redes de supermercados indiretamente afeta o pequeno varejista e acaba resultando na diminuição do seu faturamento. Com isso será necessária uma rápida adequação das chamadas “lojas de vizinhança” para atender a demanda e as necessidades além de reter os clientes que freqüentam estas lojas. Com o mercado globalizando, as estratégias dos varejistas que antes não pareciam ser tão importantes como a correta layoutização da loja, a determinação ideal do mix para atender seu público-alvo, estratégias de preço que coloquem alinhado a concorrência, práticas de merchandising e promoção se tornam determinantes para o sucesso ou o fracasso do negócio.

Os supermercados passarão por uma automação, e com isto a tendência são consumidores mais exigentes quanto à qualidade dos produtos, a procura pela oferta de preços baixos, preferência pelos produtos que tiverem uma localização melhor e preferência por locais que ofereçam atendimento com funcionários atenciosos e simpáticos (LAS CASAS, 2004).

Segundo a ACNilsen, os consumidores buscam o Supermercado de Vizinhança por vários fatores, conforme demonstram os Figura 2.3 e 2.4.

Figura 2.3 – Razões de escolha do local de compra

Figura 2.4 – Compras de reposição

Fonte: ACNielsen, Adaptado da Revista Distribuição, Janeiro de 2006, p. 29.

Diante deste cenário, percebe-se que nos hipermercados, o cliente faz a compra de abastecimento mensal e nas lojas de vizinhança, são feitas as compras imediatas e de reposição. Esta é a oportunidade do pequeno varejo conquistar a simpatia do consumidor com algum diferencial e migrar este cliente do hipermercado para o supermercado de vizinhança, provocando assim a diminuição das visitas aos hipermercados.

De acordo com Donegatti (2006), conceito de “varejo de conveniência” (Figura 2.4) é uma loja próxima ao cliente, que oferece uma experiência de compra conveniente e agradável, com serviços e produtos essenciais para o dia-a-dia, e com uma clara percepção de preço e qualidade. O esquema proposto na Figura 2.4 demonstra o conceito, que surgiu como proposição de valor da CBD ao lançar as lojas “Extra Perto”.

Figura 2.5 – Varejo de Conveniência da CDB

Para Parente (2005), no processo de escolha o consumidor compara lojas concorrentes, é extremamente exigente nessa avaliação, escolhe a opção que lhe oferece a melhor equação de valor ou o melhor custo/benefício, e opta por aquela que lhe oferece a melhor experiência de compra.

Conforme Breemer (1998), os dez itens que mais incomodam os consumidores no processo de compra estão relacionados com o atendimento e os serviços. Ele cita um estudo feito com consumidores de ambos os sexos, onde relaciona os principais itens que os clientes mais detestam quando fazem compras:

1.Filas longas.

2.O scanner do caixa lê preços diferentes dos marcados no produto. 3.Vendedores indelicados.

4.Ausência de preço nos produtos. 5.Vendedores insistentes.

6.Falta no estoque do produto anunciado.

7.Impossibilidade de devolução em caso de insatisfação. 8.Banheiros sujos.

9.Ninguém na loja para ajudar. 10.Loja desorganizada.

Lovelock e Wright (2001) chamam a atenção para o fato de que os consumidores estão sempre experimentando vários níveis de satisfação, ou descontentamento, após cada experiência de serviço prestado, na medida em que suas expectativas são atendidas ou ultrapassadas. Os supermercadistas, que buscam uma vantagem competitiva no mercado em que atuam, precisam identificar o perfil dos clientes, suas expectativas, seu grau de satisfação e insatisfação e as possibilidades de melhoria. O desafio é definir as estratégias para alcançar esse nível de competitividade (PARENTE, 2000).

Muitos supermercadistas não conseguem absorver a idéia de que fidelizar é converter um cliente eventual em um cliente freqüente, através de ações contínuas, que vão desde o conhecimento do cliente, da atualização constante dos dados até programas de recompensas aos fidelizados, sem confundir, é claro, com ferramentas puramente promocionais, pois essas são abrangentes e de prazo determinado (BOGMAN, 2000).

De acordo com Bogman (2000), algumas dessas redes de supermercados vizinhos já contam com profissionais dotados de conhecimentos de marketing e trabalham com agências de propaganda na elaboração das peças publicitárias e estratégias de mídia. Contudo, elas desenvolvem suas estratégias de forma limitada, com objetivos focados unicamente no processo de conquista de novos consumidores, o que traduz o desejo permanente de expandir a rede e aumentar faturamento e lucro. Um diferencial competitivo está premente para aqueles que percebem que estão administrando seus negócios fazendo uso das questões estratégicas de marketing, de relacionamento, ou fidelização que trabalham as nuances do consumidor.

A mudança de hábito dos consumidores leva a um resultado favorável ao supermercado de vizinhança, pois o número de itens adquiridos nessas lojas vem aumentando consideravelmente. Logo, identificar formas alternativas de trabalhar com produtos e serviços que atraiam a satisfação e a fidelidade dos clientes, promovendo a compra de forma eficiente é um desafio, também para as redes da vizinhança.

2.3 O Varejo de Supermercado no RN e a RedeMais Ponta Negra