Désavantage des drones dans la photogrammétrie

No que diz respeito às facilidades e aos obstáculos encontrados para a implantação

e a implementação do planejamento estratégico no Poder Judiciário do Estado de Pernambuco,

um dos stakeholders destacou a experiência anterior da Corregedoria Geral da Justiça,

conforme a afirmativa a seguir:

Primeiro, nós já tínhamos uma experiência, não é? De quando vínhamos da Corregedoria... Depois, havia vontade, havia gosto, havia vestir a camisa. A grande maioria vestia, realmente, a camisa. Trabalhava, realmente, com afinco, nesse sentido. Nós tínhamos a colaboração dos juizes; a maioria dos juízes, também colaborava com a administração, nesse sentido. A maioria e na maioria dos casos.

Houve, também a ênfase de alguns stakeholders, acerca da questão de se ter

optado por uma metodologia de planejamento participativo, o que foi visto por eles como um

aspecto que veio a facilitar o encaminhamento dos trabalhos:

Os fatores que eu poderia citar como principais, foi a idéia de se implantar um processo de planejamento, ouvindo as opiniões internas e externas, oferecendo total abertura para a sociedade; a aceitação da maioria em mudar e a grande integração dos grupos, no sentido de fazer uma boa administração. O papel do gestor maior, o presidente, foi um ponto forte, porque ele queria tornar a sua gestão transparente. Os principais fatores de sucesso da implementação, eu acho que a própria

metodologia participativa, o sentimento de participar, sentimento de estar participando das decisões, no caso de todos os diretores, de todos os gestores, eu acho que foi um elemento facilitador, porque nada chegava de goela abaixo, mas todos tinham participação, se não na decisão, pelo menos na discussão. Acho que isso foi um elemento facilitador.

Aqueles que enfatizaram o papel do Presidente como um aspecto facilitador,

afirmaram o seguinte:

Eu acredito que, como aspectos facilitadores, a gente tinha a vontade e a rapidez de decisão do presidente, que era o Dr. Etério. Então, como ele decidia rapidamente, e quando ele se dispunha a realizar alguma coisa, ele dava todo o apoio necessário para que a gente pudesse realizar, então esse foi um aspecto facilitador...

Um grande aspecto facilitador, certamente, foi o perfil da presidência, acompanhado do trabalho de planejamento e o envolvimento muito forte dos gerentes, a partir desse trabalho, com os ideais da administração.

Depois, eu acho que o próprio entusiasmo do decisor, porque ele queria demais aquilo e como eram pessoas todas ligadas a ele e que estavam nos cargos-chave, havia uma sinergia para se buscar, para se realizar aquelas metas e objetivos. Dos aspectos facilitadores, realmente, acho que era a facilidade de se expressar, de dizer coisas e de cobrar do próprio gestor. Ele é uma pessoa assim: ele pede, ele quer, ele diz, ele manda e ele diz ‘eu arco com as conseqüências’. Se ele titubeia em algum momento, e você diz e ele vem e diz ‘não, não, ta certo, então vamos lá!’ Então isso dava uma confiança razoável a todos os executores de tarefas, em todos os níveis. Isso foi, pra mim, a coisa mais facilitadora de todas, pois ele assumia o patrocínio e as conseqüências.

Essa característica da liderança exercida pelo Presidente, que implantou o

planejamento estratégico, pode ser evidenciada, ainda, no momento de sua despedida do cargo,

em 1 de fevereiro de 2002, quando agradeceu o apoio recebido de todos (Estado de

Pernambuco, 2000d):

Agradecer aos magistrados de todas as instâncias e regiões pernambucanas, aos membros do Ministério Público e aos advogados. De modo muito especial àqueles que compuseram o nosso grupo executivo nesta que foi uma administração absolutamente planejada, sob a direção de Zélia Mendonça e Acácio Ferreira. Nada se fez ao acaso. Tudo se planejou e tudo se executou dentro dos princípios científicos de um planejamento estratégico.

Os stakeholders que identificaram como obstáculos a resistência à mudança e a

que fosse implantada uma nova forma de gestão, na qual as informações fossem tratadas com

transparência e onde as pessoas e áreas organizacionais pudessem ser avaliadas pelo seu

desempenho, prestaram os seguintes depoimentos:

Os obstáculos foram os seguintes: quando você está implementando mudanças, quando você torna a coisa transparente, é mais fácil que se vejam os erros, onde se

erra, onde você é mais vulnerável. Então, sendo assim, existem as pessoas que trabalham contra, como em toda a gestão. Tem os que ficam do lado do gestor e os que ficam contra; então havia os pequenos grupos que trabalhavam ao contrário desse planejamento, com toda a certeza. Porque, no que o planejamento fere os seus anseios, os seus interesses pessoais, as pessoas acham ruim.

Como obstáculos, a gente tinha a resistência das pessoas mais antigas do Tribunal de Justiça, aquelas pessoas que já estavam fazendo o serviço daquela forma antiga, há muito tempo, e que havia uma dificuldade – vamos dizer assim –, de uma certa inércia, para você mudar isso aí.

Um dos stakeholders destacou as dificuldades financeiras e a questão do excesso

de burocracia dos processos licitatórios, como um dos obstáculos para a implantação do

planejamento estratégico:

Um grande obstáculo, certamente, foi a questão financeira e a própria burocracia estabelecida pela legislação brasileira, no acompanhamento das licitações; burocracia que a gente sabe que tem uma finalidade de zelo, de cuidado com a coisa pública, mas há de se reconhecer que é uma burocracia que, de uma certa forma atrapalha...

A falta de um maior envolvimento dos servidores do nível operacional com o

Plano de Gestão, que incorreu na chamada falta de verticalização do processo de planejamento

estratégico, contrastando com o grande envolvimento da equipe gerencial, é apontada por um

dos stakeholders como um obstáculo relevante. Essa é, sabidamente uma das questões mais

importantes para a consolidação do processo de planejamento estratégico, uma vez que é

através da participação e do envolvimento dos membros dos escalões intermediários e

operacionais das organizações que as mudanças culturais vêm a se consolidar. O ponto de

vista desse stakeholder está expresso, na seguinte declaração:

Como obstáculo, eu vejo a questão de a gente não ter essa integração maior do grupo, e o fato de não se ter conseguido verticalizar essa participação. Então muitos servidores se ressentiam de que não conheciam o processo, não sabiam para que estava sendo feito aquilo, quando a idéia era de que, o diretor tomando conhecimento do que a cúpula queria fazer, que ele repassasse isso para os seus subordinados diretos, que esses repassassem até a camada mais do piso da instituição, para haver o envolvimento de todos. Então, você via algumas pessoas se matando de trabalhar, e outras não estavam nem aí porque não estavam envolvidos, não estavam comprometidas com o processo...

Um resumo das opiniões dos stakeholders sobre esses temas esta contemplado no

Quadro 4.12 Facilidades e obstáculos encontrados

Tema Perspectiva dos stakeholders

Facilidades encontradas

A adoção e a implementação do planejamento estratégico no Poder Judiciário de Pernambuco, durante a gestão 1998-2000, ocorreu como uma experiência inovadora, ao nível do Tribunal de Justiça, mas não totalmente inédita ao âmbito da instituição, uma vez que já havia sido implementado na Corregedoria Geral da Justiça, durante o período 1992- 94. Esse fato foi destacado como um elemento facilitador, pelos stakeholders, uma vez que permitiu que a nova experiência fosse pautada pela experiência da Corregedoria. Outro aspecto favorável destacado foi o alto grau de motivação e de envolvimento da equipe dirigente, com o projeto da gestão, o que fez com que se superassem obstáculos e dificuldades. A opção de fazer uma gestão participativa, permitindo uma ampla participação interna e consultando a sociedade, também foi apontada como um elemento facilitador do processo. Alguns stakeholders apontaram a postura do decisor, ou seja, do Presidente como um elemento facilitador, destacando o seu entusiasmo e compromisso com o planejamento, bem como a forma como ele liderou o processo, assumindo a responsabilidade pelas decisões tomadas.

Obstáculos encontrados

Como obstáculos os stakeholders identificaram fatores como: a) a resistência à mudança; b) a resistência a que houvesse maior transparência no tratamento das informações e das avaliações de desempenho de setores e de pessoas; c) a questão financeira e o excesso de burocracia, principalmente no tocante aos processos licitatórios; e d) a dificuldade em verticalizar o processo, o que fez com que o pessoal operacional deixasse de ter uma maior participação e um comprometimento mais efetivo com o Plano de Gestão.

4.13 O planejamento estratégico e as relações de