Le cycle de vie d’un projet

Les éléments d’un projet, ses livrables, ses objectifs, ses ressources et ses activités sont organisées par phases dans un projet (comme nous le verrons ultérieurement dans l’approche systémique). L'ensemble de ces phases est connu sous le nom de cycle de vie du projet (Figure 3). Le nombre de phases varie selon l’approche du projet, soit globale (développement, réalisation, exploitation) soit détaillée (conception, étude de faisabilité, révision du concept, définition du projet, appel d’offres, organisation, opération et maintenance, etc) [Pluchart, 2002].

Figure 3. Cycle de vie d’un projet, adapté d’après Bigand et du PMBOK [Bigand, 2008], [PMI, 2004]

L’organisation des phases d’un projet varie d’une organisation à une autre. Le cycle de vie d’un projet est non générique. Il peut être défini en fonction du produit, du service et de l’industrie.

Cependant, la plupart des cycles de vie de projet ont un certain nombre de caractéristiques communes [PMI, 2004]:

• Les phases sont généralement séquentielles et elles nécessitent des transferts d’information entre elles. Chaque étape fait l'objet d'un livrable et d'une validation à partir d'un document spécifique. Cela permet de maîtriser la conformité des livrables à la définition des besoins ainsi que de s'assurer de l'adéquation aux objectifs Q,C,D, P (Qualité Coûts Délais Prestations) du projet. Donc, pour assurer cette adéquation aux objectifs, nous proposons de mesurer la maturité à chacune des phases du cycle de vie de projet.

• En début de projet, le niveau d'incertitude est au maximum, donc le risque de manquer les objectifs l’est tout autant. Plus le projet avance dans le temps, plus l’incertain se réduit, mais les risques sont toujours présents dans le projet. De cette manière, des moyens doivent être prévus d'une part pour anticiper l'apparition de ces risques mais aussi pour prévoir des actions correctives le cas échéant. Dès lors, des outils sont souvent utilisés pour hiérarchiser les actions à mener (comme le diagramme de Farmer reposant sur la tolérance et l’acceptabilité du risque, entre autres) (Figure 4). Ainsi, il est important d’évaluer la maturité du projet dès le début et jusqu’à la fin, ce qui donnera une chance au projet d’anticiper des dérives et de réduire les risques en identifiants les processus méritant d’être optimisés en priorité.

G ra vité

P robabilité

Frontière d ’accepta bilité

du risque

Accepta ble

N on

A cce ptab le

Figure 4. Diagramme de FARMER [Desroches et al., 2007]

• La capacité que les parties prenantes ont d’influencer les caractéristiques finales du produit et le coût final du projet est maximale au début du projet et décroît progressivement avec son avancement. Nous pouvons ainsi parler d’une « convergence » d’objectifs QCDP qui est faite tout au long du déroulement du projet (Figure 5). Une démarche du type « Roue de Deming »¹ (Plan-Do-Check-Act) [Huemann, 2004] peut être faite afin d’assurer la convergence des ces objectifs. Ainsi, la maturité s’inscrit dans cette démarche d’amélioration de processus à chaque phase du cycle de vie du projet.

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La Roue de Deming comporte quatre étapes, chacune entraînant l'autre, et vise à enchainer des actions

d’amélioration : Plan = Préparer, Planifier (ce que l'on va réaliser), Do = Développer, réaliser, mettre en œuvre, Check = Contrôler, vérifier et Act = Agir, ajuster, réagir

Figure 5. Convergence vers le résultat final du projet dans une démarche d’amélioration continue, adapté d’après Corbel [Corbel, 2003]

Au total, le succès d’un projet dépend de la capacité du projet à répondre aux attentes du client (voire de les dépasser) en ce qui concerne les coûts, le temps et la performance. [Gray et al, 2007].

Pour pouvoir considérer valablement un projet comme une réussite dans les organisations complexes, Yves Poulin propose de remplir certaines conditions [Poulin, 1999]:

• la réalisation du projet doit avoir satisfait ses parties prenantes clés. Les parties prenantes du projet sont les personnes et les organisations activement impliquées dans le projet, ou dont les intérêts peuvent subir l’impact de l’exécution ou de l'achèvement du projet. Elles comprennent entre autres : le chef du projet, le client/utilisateur final, l’entreprise et les membres de l’équipe projet

• le livrable du projet doit avoir été accepté par le client, les bénéficiaires ou les utilisateurs et il doit avoir été produit conformément aux spécifications techniques dans le respect de l’échéance et du budget

• le livrable doit avoir été intégré dans l’organisation et contribuer à la réalisation de la mission de l’organisation

Nous faisons référence aux livrables car ils sont les résultats de chacune des phases du projet, ce que l’on appelle le jalonnement du projet. Un livrable doit être mesurable, tangible ou vérifiable et il peut être le résultat d’une partie du projet ou du projet final.

Le projet se fixe des résultats à atteindre qui produisent des livrables associés, ils sont répartis tout au long du déroulement du projet et font l’objet d’un contrôle à chaque jalon¹. Dans une phase du cycle de vie du projet, plusieurs jalons peuvent être nécessaires avant de franchir une phase. Le jalon n’est atteint (ou réalisé) que lorsque le résultat est acquis de façon irréversible [AFNOR, 2001].

Chaque jalon est un événement prédéterminé dont on cherche à repérer la date pour contrôler l’avancement d’un projet [Chauvet, 1995]. Il fournit un cadre au projet pour :

• vérifier que les conditions nécessaires à la poursuite du projet sont réunies,

• planifier et contrôler l’avancement du projet, permettant de déceler les non conformités au plus tôt et de s'adapter aux nouvelles contraintes dues aux aléas non prévus initialement

Ainsi, à chaque phase du projet nous pouvons retrouver des jalons et des processus avec des livrables associés qui sont nécessaires à l’atteinte des objectifs du projet. La bonne mise en œuvre de ces processus permet d’améliorer les chances de succès du projet.