Créneau de recherche ultérieure #2 : Le processus opérationnel d’un projet de

Soparnot (2011) et Kotter (1998) mettent l’accent sur la manière dite incrémentale, alors que Collerette & Schneider (1996) émettent la combinaison décrite précédemment au chapitre 2. Le projet de recherche ci-contre a axé la question de l’opérationnalisation d’un changement sur la gestion qui en est faite, autant en termes de style que d’indicateurs de rendement. Il faut noter que l’échantillon comprend autant de projets avancés dans leur réalisation que de projets à leurs premiers balbutiements, ainsi que plusieurs sont à moitié terminés. En voici les principaux constats dégagés par l’étude.

D’abord la grande majorité des organisations ne mènent qu’un à deux projets de changement simultanément et un quart d’entre elles dirigent trois à cinq projets tout au plus. Une remarque d’un répondant laisse croire que les projets ne sont pas tous de même envergure, ni de même durée. Il est donc possible que des projets de changement se chevauchent au sien d’une même organisation. Également, le nombre de personnes concernées dans l’organisation n’est pas nécessairement de 100 % ce qui porte à dire qu’il peut y avoir plusieurs projets qui ne s’entrecoupent possiblement pas.

Ensuite, plus de la moitié des répondants estiment que le projet de changement au sein de leur organisation est d’une importance majeure se caractérisant par des ajustements en profondeur, fondamentaux.

De plus, le quart de l’échantillon a mené son changement, selon son dire, sans interruption dans le processus alors qu’un autre quart l’a fait avec beaucoup d’interruptions.

Également, dans l’opérationnalisation du projet de changement, des difficultés apparaissent majeures pour une majorité d’organisations : les connaissances des intervenants quant au processus, la perception du changement, les ressources pour la

96 réalisation du projet et la compréhension de celui-ci. De façon inverse, deux éléments sont évalués comme des difficultés mineures ou plutôt, ne sont pas des difficultés. Il s’agit de la possibilité de récompenser la conduite du changement et le lien perçu entre les efforts et les résultats. Puis, quatre difficultés se partagent d’un extrême à l’autre. Il y a la mesure des résultats, le partage des responsabilités, la crédibilité du responsable et le style de conduite adopté.

Aussi, comme la littérature le démontre, la gestion d’un changement organisationnel est plus que souvent parsemée de réticence. Parmi les acteurs résistants au changement, l’étude québécoise montre qu’il y a le syndicat et les employés en forte importance. Les autres intervenants semblent identifiés comme étant faiblement réticents.

Poursuivant en se référant aux grandes étapes du processus de changement (planification, réalisation, conclusion, évaluation), voici un portrait de l’opérationnalisation selon les répondants et leur projet :

o 70 % des projets ont fait l’objet d’un diagnostic préalable.

o Dans près de 50 % des cas, les parties prenantes de la situation initiale ont été impliquées dans le diagnostic.

o Le projet a été planifié avant d’être amorcé pour 58 % d’entre eux,

o Seulement 25 % des projets n’ont pas nécessité d’ajustements quant au style de gestion adopté contre 60 % qui l’ont requis.

o Dans plus de 50 % des projets, il a fallu prolonger ou écourter le processus de changement, pour plus de 95 % des répondants, il s’agissait d’une prolongation de la durée. Pour ceux étant en cours de réalisation, 60 % d’eux croient que la durée de réalisation de leur projet de changement sera dépassée.

o Légèrement plus de 37 % des responsables de projet se sont fait remplacer en cours de processus.

o Finalement, plus de 56 % des projets n’ont pas nécessité de ressources additionnelles contre 40 % qui en ont eu besoin.

97 o Dans 67 % des projets, il a fallu revoir les objectifs fixés au départ.

Puis, du côté humain, le responsable attitré au projet de changement s’est fait juger positivement par rapport à son entretien des relations interpersonnelles et de la confiance autour de lui, ses directives et objectifs clairs, son adaptation au changement, son aptitude à déléguer du travail, son intégrité, son encouragement à la coopération, son influence des gens, sa planification du travail et de sa rétroaction à l’égard des performances obtenues. Cependant, il a été jugé négativement ou moyennement sur certains aspects. La communication semble être un élément de discussion intéressant, car les répondants sont très répartis sur celui-ci, la démonstration des habiletés de gestion du responsable semble également à discuter bien que dans 50 % des cas ce soit positif, plus de 30 % n’en sont pas certains. Dans le même schème d’analyse, ses agissements sur les contraintes au changement sont jugés insuffisants pour 31 % de répondants ce qui correspond au même jugement porté pour l’aspect de ses interventions auprès de ceux pouvant nuire.

En ce qui concerne la formation en lien avec le projet de changement, presque 50 % des organisations l’ont proposé à leurs membres / employés. Cette statistique est cohérente à celle du responsable de changement qui s’est fait évaluer pour l’aspect du développement des compétences des personnes sélectionnées pour le supporter dans le projet de changement (43 % rarement vs 48 % souvent). Par contre, c’est près de 85 % des répondants qui estiment que la formation favorise le succès d’un tel processus. De plus, 30 % des projets de changement ont été conduit dans un style de gestion collaboratif, contre près de 24 % de façon imposée.

En ce qui a trait au succès des projets menés, bien que la majorité des projets aient nécessité de revoir leurs objectifs, c’est 64 % des projets qui atteindront les objectifs fixés

98 lors de la planification du processus et le pourcentage monte à 70 % pour l’atteinte du principal objectif.

Quant au dépassement des coûts n’est pas répandu puisque 42 % de l’échantillon est en désaccord avec cette affirmation. Dans le même ordre d’idées, 73 % des projets devraient voir leur rentabilité augmenter et 64 % leurs coûts diminuer. Puis, la qualité de leurs produits et/ou services augmentera pour plus de 60 %.

Pour terminer, la satisfaction des personnes concernées par le changement, près de 50 % des organisations auront réussies à cet effet, contre un peu moins de 30 % qui auront obtenu qu’un faible à très faible taux de satisfaction.

4.2.5 Créneau de recherche ultérieure #3 : En quoi communiquer intervient sur le