Éléments constitutifs

Pour toutes perspectives, des éléments de constitution doivent faire l’objet de présentation afin de cerner en quoi consiste ladite perspective. Ceux qui sont appelés les « éléments constitutifs », forment le fondement, la base de contenu de la perspective en question.

2.2.1 Éléments de la perspective objective

Relevant de la structure et de l’objet ou du projet qui doivent être mesurables, voici les tenants de la perspective objective.

Portrait australien

Dans le portrait australien de Wiesner & Poole (2011), les éléments qui constituent leur perspective sont divisés en trois catégories. La première est structurelle et se mesure en deux parties 1- par la flexibilité organisationnelle et 2- par la flexibilité de l’emploi. La seconde catégorie touche les changements de stratégies dans l’organisation. La troisième et dernière, quant à elle concerne les interventions sur les processus humains.

27  Flexibilité organisationnelle : o Nouveau propriétaire o Réduction du nombre de gestionnaires o Réorganisation du management o Changement dans le personnel de management o Réduction du nombre d’employés o Changement dans la structure des employés o Changement dans les rôles

des postes des employés o Changement de culture o Changement dans la

structure organisationnelle

 Flexibilité de l’emploi :

o Enrichissement des postes o Rotation des postes

o Options des phases de retraite o Semaine de travail compressée o Horaire flexible o Temps partiel o Heures annualisées o Jours flexibles o 48/52 semaines o Congé parental payé o Sabbatique de carrière o Travail partagé o Sabbatique o Entrepreneurs à charge o Sous-traitants o Entrepreneurs indépendants o Travail occasionnel o Consultants externes o Télétravail  Changements stratégiques : o Amélioration de la productivité

o Augmentation des niveaux de production

o Équipe de résolution de problèmes de qualité o Modification majeure au

produit ou service

o Réingénierie des pratiques ou processus

o Restructuration des tâches o Changement de produit ou service o Introduction de nouveau produit ou service o Modification de processus o Modification majeure d’usine, d’équipement ou de technologie

o Meilleures pratiques (O/S) o Total Qualité Management o Programme qualité

o Benchmarking

o Alliance avec fournisseurs o S’implanter ailleurs

o Vendre de l’équité

o Ouvrir de nouveaux points de vente

 Interventions sur les processus humains : o Équipes de projet fonctionnelles croisées o Comité consultatif o Équipes de travail autonomes o Construction d’équipes

Bref, le portrait australien dans ses éléments constitutifs présente de nombreuses variables liées au thème général de la micro gestion du changement. . Tous portent

28 davantage sur le contenu du projet de changement que sur la planification, le processus et les pratiques pour le mettre en œuvre.

Portrait malaisien

Zain & Kassim (2013) se sont eux aussi inspirés des travaux de McDonald & Wiesner (1997) afin d’établir les éléments constituant leur perspective. Ci-après sont répertoriés les micro variables étudiées dans les résultats selon quatre catégories dont : 1- la force de travail 2- les pratiques de travail 3- les stratégies et 4- les forces de changement.

 Changements dans la force de travail :

o Horaire des emplois (temps plein ou temps partiel) o Profil des employés

(homme ou femme, senior ou junior, langues parlées, stagiaires ou non)

o Taille de la force de travail (nombre d’employés)

 Changements dans les pratiques de la force de travail : o Équipes de résolution de problèmes qualité o Programmes d'amélioration de la productivité o Partage d'emploi o Rotation des postes o L'enrichissement des tâches o Équipes de travail autonomes o Sous-traitance / externalisation

o Gestion de la qualité totale o Utilisation des consultants o Benchmarking

o Comités consultatifs mixtes o Heures de travail flexibles o Télétravail

 Changements dans les stratégies : o Nouvelle usine, équipement ou technologie o Réorganisation de la structure du management o Produits et services o Restructuration de la façon dont le travail est fait o Personnel de gestion o Structure de l'effectif o Nouveau propriétaire

 Forces du changement : o Exigences des clients o Concurrence accrue o Bénéfices en baisse o Nouvelle technologie o Changement de produits o Changements de législation

Zain & Kassim (2013) bien qu’ils reprennent plusieurs éléments de Wiesner & Poole (2011), en ont étudiés des différents et en ont laissé tomber d’autres, selon des critères

29 qui ne sont pas présentés dans leur article22_{. À la différence de Wiesner & Poole (2011),} les variables retenues traitent cette fois de l’origine (forces) du changement et non seulement des changements (contenu) réalisés.

Portrait canadien

Les huit catégories d’éléments qui constituent la perspective objective de Banham sont inspirées d’une importante revue de littérature que cette dernière a bâtie pour sa thèse. D’ailleurs, l’ouvrage de McDonald & Wiesner (1997) y figure également en inspiration. Voici les éléments constitutifs du portrait que propose l’auteure Heather Banham dans sa thèse sur le changement et les PME du district central d’Okanagan.

 La fréquence des pratiques de changement organisationnel,  Les types de changements organisationnels chez les PME,  Les facteurs internes et externes d’influence,

 Les changements survenus au niveau des employés,

 Les objectifs poursuivis par l’initiative d’un changement stratégique,  La mesure de l’atteinte des objectifs,

Les deux premiers portraits ci-haut mettent de l’avant des indicateurs (variables) très micro, singuliers et davantage liés au seul contenu du projet de changement, alors que le dernier portrait (canadien) utilise de larges catégories d’indicateurs plus génériques, ceux- là liés à la planification et au processus de mise en œuvre du changement. Malgré la multitude d’indicateurs dans les trois portraits, des amalgames sont possibles et nécessaires dans le cadre d’une perspective objective fonctionnelle. C’est-à-dire que certains des indicateurs pointent vers des dénominateurs communs qui se trouvent pertinents de mesurer dans le contexte d’un portrait du projet de changement et sa planification et mise en œuvre, tel que le propose la présente étude.

22 _{Zain, Mohamed, et Norizan M. Kassim. « Management of Change in SMEs in Times of} Turbulence », International Journal of Humanities and Social Science. Vol. 3 no. 11 (Juin 2013). Pages 110-118.

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2.2.2 Éléments constitutifs en dehors d’une perspective

Discuté précédemment, le présent portrait se veut modeste, mais tout de même le plus complet possible. C’est pourquoi le modèle de Burke & Litwin 1992 vient ici parachever les éléments qui constituent le changement dans cette étude empirique. Leur modèle implique un grand nombre d’éléments dont : l’environnement organisationnel, la mission et la vision de l’organisation, ses systèmes et procédures, ses motivations ainsi que ses pratiques de gestion.

Figure II : Modèle de Burke-Litwin

L’intégralité que représente le modèle de Burke-Litwin gagne ici à être présenté comme un argument démontrant l’insuffisance de portraits existants du changement organisationnel se constituant de tous ces éléments et de toutes ces mises en relations.

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