Contexte

A medição de desempenho é o processo utilizado para quantificar a eficiência e a eficácia de uma empresa, dos processos de negócio ou das atividades realizadas pelas pessoas (NEELY et al., 1995; LEBAS, 1995). É constituída por um conjunto de métricas de desempenho ou indicadores de desempenho que são usados para representar os resultados ou quantificar a eficiência e a eficácia das ações de melhoria nas empresas, conforme descrito por Neely et al. (1995).

A medição de desempenho também apresenta outras contribuições que podem ser exploradas pelas empresas, conforme Figura 2.2 (KAYDOS, 1991). Dixon et al. (1991) sugerem que a medição de desempenho pode ser usada para influenciar a implementação da estratégia empresarial. Cross e Lynch (1990) apresentam a medição de desempenho como uma prática que ajuda a desdobrar os objetivos estratégicos para todas as áreas (nível gerencial e operacional) da empresa.

Figura 2.2 – Contribuições da medição de desempenho Fonte: Kaydos (1991, p.33-49).

Johnson e Kaplan (1993) destacam que a necessidade de registrar informações sobre o rendimento (eficiência e eficácia) dos processos e da mão-de-obra surgiu no final do século XIII e se destacou a partir da década de 1920. O movimento foi impulsionado pelas inovações tecnológicas, exigências do controle fiscal dos governos e necessidades de controlar os processos de produção. Durante essa época, os sistemas de controle financeiros foram desenvolvidos pelas empresas e foram baseados apenas nos indicadores financeiros (Lucratividade, Rentabilidade, Retorno sobre Investimento etc.). Tais sistemas criaram uma cultura empresarial de tomada de decisões estratégicas e gerenciais baseadas nas informações financeiras.

Os gerentes utilizam os indicadores financeiros para monitorar e avaliar o desempenho dos negócios, das pessoas e das áreas administrativas e operacionais (JOHNSON e KAPLAN, 1993; OTLEY, 1999). Na maioria das vezes, as métricas ou os indicadores expressam o desempenho em unidades monetárias (Fluxo de Caixa, Lucro, Investimentos etc.) ou em

MEDIÇÃO DE DESEMPENHO COMPREENDER (QUANTIFICAR ) O PROCESSO DIRECIONAR OS RECURSOS PLANEJAMENTO, CONTROLE E MONITORAÇÃO

IDENTIFICAR QUANDO E ONDE AS AÇÕES SÃO NECESSÁRIAS

COMUNICAÇÃO DEFINIR RESPONSABILIDADES DIAGNOSTICAR O PROBLEMA IDENTIFICAR OS PROBLEMAS E OPORTUNIDADES DE MELHORIA DA EMPRESA MUDANÇA COMPORTAMENTAL TORNAR VISÍVEIS OS RESULTADOS ENVOLVIMENTO RECONHECIMENTO MÉTRICAS DE DESEMPENHO

termos de porcentagens (produtividade, eficiência, eficácia, absenteísmo, refugo etc.).

O novo ambiente econômico, a competitividade dos setores industriais, os avanços tecnológicos dos produtos e processos, a escassez dos recursos disponíveis para a produção e as exigências do mercado, tornaram os indicadores financeiros limitados para gerenciar um processo de melhoria e mudança na empresa (BITITCI et al., 1997; NEELY et al., 1997; KAPLAN e NORTON, 1996).

Alguns pesquisadores que criticam essas medidas financeiras ressaltam que esse tipo de informação não revela as mudanças ou as melhorias nos processos de negócio (BITITCI et

al., 1997). É um sistema de medição de desempenho que incentiva a otimização localizada

nas empresas (NEELY et al., 1997). Para Eccles (1991) e Kaplan e Norton (1996) são informações de curto prazo que não retratam os resultados das ações de melhoria, não são focalizadas na satisfação dos consumidores, dificilmente as métricas de desempenho dos processos operacionais são alinhadas com os objetivos estratégicos e não agregam valor no processo de formulação e acompanhamento de políticas de qualidade (MUSCAT e FLEURY, 1992). Neely (1999), baseado em outros autores, destaca que tais sistemas de medição de desempenho falham porque não retratam as necessidades dos consumidores e tampouco promovem a comparação com o desempenho dos concorrentes. Ainda, incentivam uma visão de curto prazo baseada apenas em resultados financeiros, não refletindo, por exemplo, a qualidade dos produtos e processos, satisfação do cliente e colaboradores etc.

A inadequação dos sistemas tradicionais de medição de desempenho, na década de 1980, motivou o desenvolvimento de novos sistemas de medição de desempenho (NEELY et al., 1995; LEBAS, 1995; JOHNSON e KAPLAN, 1993; ECCLES, 1991). Para Neely (1999), as principais causas para a revolução da medição de desempenho ou estabelecimento de uma nova agenda nas empresas foram: os avanços da tecnologia de informação; a prática de

benchmarking (prêmios nacionais e internacionais de qualidade); o movimento da qualidade

(programas específicos de melhoria contínua); as exigências dos clientes (demanda de informações do mercado); o crescimento da competitividade (níveis de concorrências do mercado) e as mudanças na natureza do trabalho (automação dos processos produtivos) e nos papéis organizacionais (pessoas fazem parte do processo de melhoria da empresa).

Para Chang e Morgan (2000), a medição de desempenho é um ciclo contínuo que ajuda a melhorar o desempenho da organização ao longo do tempo. Gerolamo (2003) coloca a medição de desempenho dentro de um contexto de gestão da melhoria, inovação e mudança organizacional (gestão de desempenho organizacional), ver Figura 2.3. O autor destaca que, antes de iniciar a implantação de métodos de melhoria, é importante que a empresa estabeleça

uma direção para onde pretende chegar. A estratégia empresarial deve ser construída com métodos que ajudem a definir a missão, visão, metas e objetivos, papel dos stakeholders, a analisar o ambiente interno e externo da empresa, os fatores críticos de sucesso etc., e baseada em uma cultura organizacional que valorize as pessoas.

Figura 2.3 – Elementos que compõem a gestão de desempenho organizacional Fonte: Gerolamo (2003, p.116).

Kaplan e Norton (2004, p. 281) citam que uma empresa que tem a capacidade de mobilizar as pessoas “desenvolve uma compreensão comum da visão, da missão, dos valores e da estratégia, é fortemente guiada, cria uma cultura de desempenho acerca da estratégia, além de compartilhar conhecimento [...], de modo que todos trabalhem juntos e na mesma direção”.

Para Neely e Adams (2001), a identificação das necessidades e contribuições que os

stakeholders podem oferecer e exigir das organizações é um exercício de aprendizagem

extremamente valioso para o desenvolvimento da medição de desempenho. Na visão dos autores, stakeholders é uma dimensão que abrange investidores, consumidores, colaboradores, fornecedores, regulamentadores e comunidade.

Esta teoria também pode dar suporte ao processo de inovação contínua de um aglomerado de PMEs. Durante as pesquisas de campo realizadas nos cluster de Ibitinga e Jaú, percebeu-se que, mesmo com a competitividade existente entre as empresas, é possível construir estratégias competitivas para os clusters. Grupos de interesse ou stakeholders, podem ser

Gestão de Desempenho Organizacional Gestão de Gestão de Desempenho Desempenho Organizacional Organizacional Orientação Estratégica_EstratOrientaOrienta_{Estratéégicagica}ççãoão

Capacitação e Cultura Organizacional

Capacita Capacitaçção e ão e

Cultura Cultura Organizacional Organizacional Métodos de Melhoria, Inovação e Mudança M Méétodos de todos de Melhoria, Inova Melhoria, Inovaçção ão

e Mudan e Mudanççaa Avaliação e Medição de Desempenho Avalia Avaliaçção e ão e Medi Mediçção de ão de Desempenho Desempenho

constituídos bem como as suas necessidades e formas de contribuição identificadas. Além dos

stakeholders citados por Neely e Adams (2001), neste tipo de ambiente podem existir

agências governamentais e privadas, atores locais, empresas, universidades e governos local. Métodos e técnicas de melhoria também podem ser utilizados de forma integrada como, por exemplo, o benchmarking entre as empresas para verificação de desempenho e melhores práticas seguidas pelas empresas. O projeto e a implantação da medição de desempenho também podem ser definidos, além das fronteiras da empresa, para o grupo de empresas da rede, que fortaleceria o benchmarking e permitiria às empresas escolherem áreas prioritárias para ações de melhoria e mudança. Por fim, a capacitação e cultura para a melhoria podem ser incentivadas para todo o pólo, permitindo treinamentos oferecidos por pessoas qualificadas e a um custo distribuído entre as empresa pertencente ao cluster (CARPINETTI et al.2006).

Desta forma, para usar a medição de desempenho é necessário posicioná-la dentro de um contexto estratégico da empresa ou cluster porque é um instrumento que pode influenciar o comportamento das pessoas e definir as ações de melhoria que são implantadas (NEELY et

al., 1995). Neste âmbito, a medição de desempenho assume uma estrutura com indicadores

financeiros e não-financeiros relacionados com várias dimensões competitivas, i.e., de qualidade, tempo, flexibilidade, finanças, satisfação do cliente, recursos humanos, operações, qualidade dos fornecedores, meio ambiente etc. Na próxima seção, são descritas outras características ou questões que devem considerar-se para desenvolver a medição de desempenho organizacional.