que dans certains cas, la responsabilité du dialogue se situe toujours au niveau du Siège de la Banque et non du bureau pays.
5.4. Gestion axée sur les résultats
L’évaluation a établi que la Banque a mis en place des mécanismes de suivi des résultats. Une revue à mi-parcours et finale est invariablement effectuée tant pour les interventions des projets que pour les DSP. En effet, une revue à mi-parcours du DSP 2012-2016 a été conduite en 2014 afin d’apprécier les progrès et les résultats réalisés et d’apporter les ajustements nécessaires pour l’atteinte des objectifs fixés. La participation de la Banque aux revues conjointes de la SCRP faites par les PTF a contribué à renforcer le suivi de la mise en œuvre des stratégies et programmes de la Banque au Bénin. Quant au DSP 2017-2021, le suivi-évaluation de sa mise en œuvre à mi-parcours, conduite sous l’égide du COBJ en 2019, a été assuré à travers la matrice du cadre des résultats. Les cadres logiques des projets exécutés, dont les cibles contribuent à atteindre les objectifs du DSP, complètent ce dispositif de suivi-évaluation.
Les revues de performance de portefeuille pays ont également été régulièrement conduites et alignées sur le cycle de DSP. Elles reposent principalement sur : i) la supervision périodique de l’avancement des travaux ; ii) les revues périodiques, notamment trimestrielles avec le gouvernement, les revues annuelles de performance du portefeuille des opérations ; et iii) la tenue de réunions mensuelles avec les Cellules d’exécution des projets pour le suivi des actions et de la mise en œuvre des recommandations des missions de supervision et d’audit. Les missions de supervision annuelles ont été systématiquement effectuées pour faire le point sur les résultats inscrits au sein du cadre logique et sur l’atteinte des Top 5.
Tous les projets sont instruits avec une Matrice de cadre logique à l’appui, permettant de faciliter la lecture, la mise en œuvre, le suivi et l’évaluation à l’achèvement et ex post. Les indicateurs sélectionnés sont SMART, actualisés et révisés en continu pour permettre à la Banque de tenir à jour une matrice du cadre logique axée sur les résultats pour chacune des opérations. Cependant, certains objectifs de développement ne sont pas définis initialement, ce qui rend difficile l’appréciation des résultats obtenus.
Toutefois, l’évaluation a montré que les DSP souffraient d’une attention insuffisante donnée aux liens entre les piliers d’intervention et la contribution attendue aux objectifs de développement.
En effet, la contribution aux objectifs de développement se limite à une appréciation qualitative sans approfondir le lien explicite entre les produits prévus dans les domaines prioritaires et sans chercher à quantifier leur contribution aux objectifs de développement. Le cadre de résultats qui est joint aux DSP souffre des mêmes limites malgré le fait qu’il ait été modifié pour inclure une matrice d’alignement stratégique et une matrice de performance.
Malgré l’existence de processus dédiés et exécutés, le suivi-évaluation est généralement trop centré sur les réalisations physiques et pâtit d’un manque d’analyse critique des dimensions moins tangibles de l’appui (renforcement des capacités des acteurs, système de gestion et maintenance) notamment d’un point de vue qualitatif. De fait, le suivi-évaluation des interventions de la BAD est trop centré sur les aspects quantitatifs des extrants et n’attache pas assez d’importance aux aspects qualitatifs et à la mesure des résultats plus large de développement. Il n’analyse pas non plus les processus et approches de mise en œuvre des actions, notamment du point de vue de leur efficacité et de leur efficience. Il ne favorise ainsi que très peu l’apprentissage. Enfin, les systèmes de suivi-évaluation sont trop peu détaillés au moment du lancement des projets. Bien qu’un dispositif de suivi doive normalement être présenté dans les REP, dans la pratique, il est souvent peu opérationnel au moment de l’approbation de l’intervention.
Malgré la cohérence d’ensemble, l’alignement sur la politique nationale et la pertinence des projets, les logiques d’intervention ne sont pas considérées comme assez explicites, en particulier la chaîne de résultats n’est pas suffisamment explicitée et réaliste. En effet, il ressort de l’évaluation que la faiblesse de certaines logiques d’intervention limite l’efficacité des actions puisque malgré la réalisation de la plupart des produits escomptés, les effets obtenus sont en dessous des attentes et les retombées en matière de croissance et d’amélioration du niveau de vie ne sont pas encore clairement établies. Quant à l’efficience du portefeuille, elle pâtit de retards importants pour la grande majorité des interventions.
Ces retards affectent la durabilité des interventions, car ils poussent les équipes à se focaliser sur les extrants les plus tangibles des interventions, au détriment des aspects socio-organisationnels et de renforcement institutionnel liés à leur appropriation, à leur gestion et à leur maintenance. Aussi, ces aspects même conditionnent en profondeur la durabilité des réalisations.
Les effets du portefeuille sur l’intégration régionale sont jugés significatifs, principalement en rapport avec les secteurs des transports et de l’énergie, mais aussi avec le secteur de la gouvernance où les opérations d’appui programmatique couplées à des appuis techniques complémentaires prennent tout leur sens même dans le cas des budgets limités. L’évaluation montre que les risques relatifs aux projets sont analysés trop succinctement et les mesures d’atténuation sont trop générales. Sur la base des critères retenus pour l’Évaluation des stratégies et programmes de la BAD sur la période 2012-2021, l’appréciation et la notation des principaux critères sont résumés dans le tableau 3.
Tableau 3. Résumé de la notation des principaux critères d’évaluation
Critères d’évaluation
Secteurs, critères et scores par critère d’évaluation Gouvernance Transports Énergie Eau &
Assainis. Agriculture Synthèse globale
Pertinence 3 4 4 4 3 3
Cohérence 3 2 3 3 3 3
Efficacité 3 3 2 3 3 3
Efficience 2 2 2 2 2 2
Durabilité 3 1 2 3 2 2
Source : scores et appréciations des notes sectorielles
4 Très
satisfaisant 3 Satisfaisant 2 Partiellement
insatisfaisant 1 Insatisfaisant
6.2. Leçons
L’évaluation permet de tirer les leçons suivantes :
1. L’adaptabilité de la Banque face aux changements d’orientations stratégiques, aux situations de vulnérabilité et aux chocs climatiques et sanitaires a permis de répondre efficacement aux besoins du pays. Toutefois, la sélectivité à travers un ciblage rigoureux est essentielle pour concentrer l’intervention de la Banque sur un nombre limité de secteurs clés.
2. Des approches structurées et convenablement échelonnées peuvent contribuer significativement à l’intégration régionale du pays. Tel a été le cas avec la consolidation de plusieurs axes régionaux, l’interconnexion électrique et l’harmonisation des procédures de la gestion des finances publiques suivant les critères de l’UEMOA.
3. Une meilleure connaissance du secteur privé et notamment ses problèmes structurels couplée à un dialogue politique ciblé favorise la réalisation des projets du secteur privé.
4. Des retards importants et systématiques entraînent un délaissement des activités de renforcement institutionnel. Cela nuit au système de gestion des infrastructures, des équipements et des services mis en place par les projets, compromettant ainsi la durabilité des interventions.
5. La dotation du bureau pays en experts sectoriels favorise le dialogue politique, la coordination avec les autres partenaires techniques et financiers du pays et l’atteinte des résultats des stratégies et programmes de la Banque.
6.3. Recommandations
Les constats découlant de l’évaluation permettent de formuler les 5 recommandations suivantes :
1. Améliorer la durabilité des résultats des interventions de la Banque. La Banque devrait appuyer la mise en place de systèmes de gestion et de maintenance pour les infrastructures, les équipements et les services développés par les projets.
2. Renforcer la gestion axée sur les résultats de développement. Les actions suivantes pourraient être envisagées à cet effet :
o Améliorer dans le DSP le lien entre les objectifs de développement visés et le cadre de résultats pour en faire un instrument de pilotage et de dialogue politique ;
o Mieux suivre et évaluer les produits, les résultats et les impacts pour aider à la coordination des projets par le biais d’un dialogue soutenu avec les autres parties prenantes ;
o Mettre en place un planning d’exécution réaliste, qui sert au pilotage des interventions ; préparer une ligne de base et un dispositif de suivi-évaluation.
3. Améliorer la qualité à l’entrée des opérations. Les besoins en matière de renforcement des capacités (notamment en dans le domaine de la passation des marchés et le reporting) et de consolidation des institutions pourraient être évalués avant que les investissements ne soient entrepris. Il pourrait s’agir de
o S’assurer de la disponibilité et de la qualité des études de faisabilité devant servir à la préparation des projets ;
o Garantir la sécurisation du foncier, notamment en associant les bénéficiaires ainsi que les institutions locales en charge de la question foncière à l’identification des sites de mise en œuvre du projet ;
o S’assurer de la mobilisation de la contrepartie nationale par l’État béninois.
4. Renforcer la capacité de la Banque à mener un dialogue de politique permanent. La Banque devrait se donner les moyens de développer un dialogue politique et de le soutenir par des études analytiques dans les domaines pertinents pour la coopération avec le Bénin, notamment en capitalisant sur sa position de bailleur de fonds principal dans certains secteurs et sur l’existence d’un bureau pays. Les points suivants méritent d’être attentivement examinés par la Banque : o Développer un portefeuille d’études analytiques cohérent et complémentaire en appui au
dialogue politique ;
o Cibler les domaines dans lesquels la Banque dispose d’une réelle valeur ajoutée et d’une forte compétence, et capitaliser sur les acquis des programmes précédents ;
o Prévoir et dédier des ressources ciblées au dialogue politique.
5. Renforcer l’appui au développement du secteur privé et des partenariats public-privé. La Banque pourrait notamment :
o Poursuivre le travail d’analyse des conditions de développement du secteur privé et aider le Gouvernement à lever les obstacles au développement du secteur privé.