No que concerne à finalidade definida para este trabalho de análise das práticas em vigor nas organizações estudadas, com base nos resultados obtidos conclui-se que as práticas de gestão de voluntários existentes no momento, em todas as organizações estudadas são: 1) a existência de um responsável por acompanhar e prestar apoio aos voluntários, que recebe a designação de responsável do voluntariado ou coordenador do voluntariado - tal como concluem Machin & Paine (2008) -, salientando-se que no caso 3 esse elemento não estava formalmente designado; 2) a realização de entrevistas aos voluntários antes de estes ingressarem na organização, considerando as situações em que a entrevista é feita por um representante da própria organização ou por intermédio do BLV, sendo que a primeira situação é a predominante (Willis, 1991; Wilson & Pimm, 1996); 3) A existência de um ou mais meios de atracção e recrutamento de
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voluntários activos, directo ou indirecto (Wymer & Starnes, 2001); 4) A existência de canais de comunicação permanentes com os voluntários, independentemente da forma como se processa a comunicação: à distância, presencialmente, mista, que constituiu um mecanismo de apoio e suporte ao desenvolvimento da actividade de voluntariado (Bussel & Forbes, 2005); 5) A disponibilização de acolhimento, integração e acompanhamento (Wymer & Starnes, 2001), considerando aqui não só mecanismos de acolhimento, integração e acompanhamento formais - como uma formação de carácter inicial ou contínua - mas também outros mais informais, nomeadamente o acolhimento, integração e acompanhamento apoiado por outros voluntários e colaboradores remunerados da instituição, que é um mecanismo referido nas cinco organizações; 6) a prática de mecanismos de reconhecimento (GHK, 2010), considerando um conjunto de instrumentos diversificados, dotados de maior ou menor formalidade, tais como agradecimentos orais e escritos, iniciativas públicas de reconhecimento, atribuição de certificados de mérito, ou a atribuição de prémios. Este conjunto de práticas de gestão de voluntários, vigentes nas organizações estudadas, foram também identificadas, nos estudos empíricos desenvolvidos no contexto anglo saxónico (Machin & Paine, 2008; Brew, Hill & Stevens, 2010) e americano (Brudney & Hager, 2004).
Com efeito, as práticas supra-referidas, mesmo que em alguns casos marcadas pelo cunho da informalidade, constituem o pilar que assegura a existência destes projectos de voluntariado e a sua continuidade ao longo do tempo nestas organizações e, portanto, uma das conclusões de relevo deste estudo é a identificação deste núcleo central de boas práticas, imprescindíveis à existência do voluntariado nas realidades em análise (Willis, 1991; Wilson & Pimm, 1996).
Num outro patamar intermédio, situa-se a prática de disponibilização de programas de formação aos voluntários, assegurada pela própria instituição, vigente apenas em alguns casos, confirmando a tendência registada no trabalho empírico já referenciado desenvolvido nos Estados Unidos, que concluía que no âmbito das organizações aí consideradas, o desenvolvimento de formação para voluntários e não voluntários é uma prática existente mas implementada em grau reduzido e não de forma alargada (Brudney & Hager, 2004). Este resultado, em contrapartida, contrasta com as conclusões que derivam dos estudos empíricos do IVR, de 2008 e 2010, onde o desenvolvimento de formação constituía uma prática corrente (Machin & Paine, 2008; Brew, Hill & Stevens, 2010).
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Apesar do grau reduzido de implementação em alguns casos, a promoção de formação é reconhecida pelas instituições como uma boa prática a implementar e melhorar, nos casos em que já existe, na medida em que actua, quer como mecanismo de acolhimento, quer de acompanhamento (NCVO, 2004; Bussel & Forbes, 2006), e até mesmo como dinâmica de promoção de competências pessoais relevantes como o espírito de equipa. No caso 1 é ainda referida a necessidade de formar os voluntários para os melhor preparar para lidar com a especificidade do público alvo desta entidade, pessoas com deficiência intelectual.
Por sua vez, a descrição de funções (Wilson & Pimm, 1996; Wymer & Starnes, 2001) é uma actividade praticamente inexistente, uma vez que a definição de requisitos prévios a satisfazer pelos voluntários a recrutar não é um procedimento habitual, e em alguns casos não existe qualquer requisito prévio definido a priori, indo de encontro ao estudo do IVR (Machin & Paine, 2008), onde se aferiu que no contexto estudado, a descrição de papéis a desempenhar pelos voluntários, em alguns casos, não existia de todo.
Apenas numa das instituições o voluntariado assenta numa estrutura funcional mais complexa, estando definidas as funções a exercer e actividades correspondentes, mas não existe um perfil de requisitos prévios claramente definido para o exercício das mesmas. Saliente-se porém, que a ausência desta prática não se revela crucial, porque é colmatada pelo próprio processo de definição da actividade a desenvolver pelo voluntário seguido pelas instituições, que consiste em proceder a um levantamento prévio das competências e expectativas do voluntário e tendo em conta as actividades que a organização desenvolve e as suas necessidades mais prementes, definir o papel a assumir pelo voluntário (Willis, 1991; NCVO, 2004). Este processo negocial de atribuição de papéis revela-se de todo adequado aos projectos de voluntariado e essencial para o sucesso das colaborações nas instituições estudadas.
No que diz respeito a práticas encontradas ao nível da dimensão do planeamento estratégico, conclui-se existir neste domínio uma lacuna a suprir. Embora seja constatável que o voluntariado é crucial para as instituições cuja missão é o próprio exercício de uma actividade de voluntariado - e muito importante para aquelas que, não dependendo em exclusivo de voluntários, encontram nele um suporte importante para cumprir uma componente social da sua missão e valorizar os serviços prestados aos seus clientes ou até ultrapassar dificuldades financeiras acrescidas - não existe na maioria das instituições estudadas uma política estruturada, contemplando todas as dimensões
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essenciais de um programa de voluntariado e que referencie o compromisso formal da organização com o voluntariado (Willis, 1991; NCVO, 2004), contrariamente ao resultado encontrado no estudo do IVR, desenvolvido no Reino Unido. Nessa realidade, a existência de uma política escrita promotora do envolvimento do voluntariado constituía uma prática em vigor na maioria das instituições (Machin & Paine, 2008). Para além disso, não constituiu uma prática destas organizações o desenvolvimento de planos estratégicos (Eisner et al., 2009) que contemplem a área do voluntariado, o que pode constituir um factor inibidor do crescimento dos projectos. Esta lacuna ao nível do planeamento estratégico decorre desde logo da acumulação de funções comum à maioria dos responsáveis de voluntariado e não de uma desvalorização da área. Pelo contrário, não obstante o planeamento estratégico ser claramente uma área a ser mais pensada, amadurecida e trabalhada nas várias organizações, encontra-se em contrapartida, em todos os casos, uma cultura de voluntariado transversal aos três níveis de interlocutores auscultados e uma vontade de fazer crescer os projectos em curso. Esta cultura de voluntariado actua como factor intangível de relevo que muito tem contribuído para a continuidade dos projectos, apesar das dificuldades. Não se revelando exequível que grande parte das organizações possam dispor de um profissional remunerado para assegurar em exclusivo a gestão de voluntários, o caminho a seguir poderá ser uma partilha de responsabilidades, tal como sucedeu na organização do estudo de caso 4, em que a coordenação da região norte passou a ser assegurada por uma coordenadora e duas vice coordenadoras, todas elas voluntárias, para ultrapassar os constrangimentos de disponibilidades.
Ainda no que diz respeito a práticas de relevo ausentes nas organizações abrangidas pelo nosso estudo, destacam-se mais duas que estão interligadas: 1) A inexistência de um procedimento de recolha regular de informação sobre o número de voluntários e quantidade de horas dispendidas. Em alguns casos a informação não está actualizada e na maioria, não está registada em suporte de fácil acesso e tratamento, pelo que, embora exista, não é objecto de análise nem constitui um suporte à tomada de decisão ou a um eventual processo de avaliação. 2) A inexistência de uma avaliação anual do impacto dos voluntários no desempenho da instituição. Sobretudo no caso das instituições que não dependem em exclusivo do voluntariado (porque nas outras o impacto é óbvio), a ausência desta prática propicia a que não seja possível quantificar o real valor do voluntariado para a organização. Este resultado confirma o aferido no estudo empírico
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do contexto americano, no qual se concluía que esta não era uma prática adoptada em larga escala pelas entidades (Brudney & Hager, 2004). O output destes procedimentos, mais ou menos desenvolvidos, de modo a serem exequíveis, constituiria uma informação importante a entrar na dimensão do planeamento estratégico.