Chapitre 2 Etat de l’art
2.4 Vers le pilotage d’une performance multicritère
2.4.4 Conception à Objectif Désigné
-++
++ ++
Management par la qualité totale
Nécessité niveau local et global Incertitude et mouvance Multiplicité interfaces environt Diversité critères de performance Critères de choix Mode de pilotage
Tableau 32 : Etude du management par la qualité totale en fonction des critères de choix
Le management par la qualité totale adopte une vision systémique de l’organisation avec une prise en compte d’un grand nombre de parties prenantes et de critères de performance. Il semble particulièrement adapté à l’ensemble des caractéristiques du contexte. Mais il possède un inconvénient majeur en ce qui concerne son opérationnalisation : celle-ci n’est que peu outillée et passe traditionnellement par des procédures et des normes, ce qui limite de façon importante la réactivité de l’organisation. Cela rend le management par la qualité totale peu utilisable comme mode de pilotage opérationnel quotidien. Tel qu’il est rendu opérationnel aujourd’hui, il ne permet donc pas de répondre de façon satisfaisante à l’ensemble des besoins de pilotage des organisations de demain, et en particulier à ceux de MIRCen.
Une fois ce mode de pilotage attrayant mais peu opérationnel identifié et présenté, nous avons trouvé intéressant de regarder d’un peu plus près un courant de recherche plus opérationnel, propre au pilotage de la conception d’un produit, mais qui peut inspirer le pilotage d’une organisation. Il s’agit de la Conception à Objectif Désigné, présentée dans le paragraphe suivant.
2.4.4 Conception à Objectif Désigné
2.4.4.1 Présentation
La Conception à Objectif Désigné (COD) ou Design for X (DfX) regroupe un ensemble de règles à observer lors de la conception d’un produit permettant de garantir
2.4.4.2 Critères de performance et parties prenantes considérés
Les principaux types de performance considérés dans la Conception à Objectif Désigné sont donc la performance pour le client final en termes de qualité, fiabilité, satisfaction d’un besoin, la performance pour l’investisseur en termes économiques, la performance pour l’entreprise en termes de capacité de production, d’assemblage et la performance pour l’humanité en termes de recyclage, de protection de l’environnement. La Figure 42 présente les principaux types de performance considérés dans la Conception à Objectif Désigné.
Organisation
Actionnaires Performance pour l’actionnaire
en termes économiques
Clients finaux Performance pour le client final
en termes de satisfaction d’un besoin
Humanité Performance pour l’humanité
en termes de protection de l’environnement
Performance pour l’organisation en termes de capacité de production
Figure 42 : Principaux types de performance considérés dans la Conception à Objectif Désigné
2.4.4.3 Niveau d’analyse et adaptation au changement
La Conception à Objectif Désigné se situe au niveau du produit résultat. Le lien peut donc être fait avec le niveau local de la performance d’une activité mais aucun lien n’est fait avec le niveau global de la performance de l’organisation. Etant défini pour chaque produit, l’adaptation aux évolutions de l’environnement est facilitée.
2.4.4.4 Intérêts et limites pour notre problématique industrielle
Les principaux intérêts de la Conception à Objectif Désigné résident dans son opérationnalisation et dans la diversité des critères de performance pouvant être pris en compte. Malheureusement, ces critères sont considérés individuellement ou au mieux par deux mais rarement plus simultanément. Le second intérêt de cette démarche réside dans son aspect dynamique, les indicateurs étant établis pour chaque produit, ce qui permet de faire face efficacement à l’incertitude et la mouvance. Mais l’utilisation d’elle seule n’est pas adaptée à notre problématique industrielle. En effet, encore trop peu de parties prenantes sont prises en compte, ce qui ne permet pas de répondre aux besoins de multiplicité des parties prenantes. De plus, la performance est évaluée au niveau du produit et pas intégrée au niveau
2.4 - Vers le pilotage d’une performance multicritère
global de l’organisation, ce qui ne permet pas de faire face à la nécessité de niveau d’analyse à la fois local et global.
Le Tableau 33 présente l’étude de la Conception à Objectif Désigné en fonction des critères de choix mis en évidence lors de l’analyse du contexte.
+
-+
Conception à Objectif Désigné
Nécessité niveau local et global Incertitude et mouvance Multiplicité interfaces environt Diversité critères de performance Critères de choix Mode de pilotage
Tableau 33 : Etude de la Conception à Objectif Désigné en fonction des critères de choix
Très opérationnelle, la Conception à Objectif Désigné apporte des critères de performance particuliers pour le pilotage de la conception d’un produit. Mais ceux-ci sont rarement associés. Elle apporte un éclairage opérationnel intéressant mais ne permet pas de répondre de façon satisfaisante à l’ensemble des besoins de pilotage des organisations de demain, et en particulier à ceux de MIRCen.
Ces différents courants élargissent ainsi la notion initiale de performance des organisations, uniquement économique et concurrentielle, et intègrent de nouveaux critères dans l’appréhension de cette performance, qui devient alors multicritère. Mais, de façon opérationnelle, celle-ci reste principalement la représentation de la performance financière pour les investisseurs et encore trop peu de parties prenantes sont véritablement prises en compte de façon satisfaisante, en dehors des clients finaux.
Nous avons donc affaire à, soit des théories peu ou pas opérationnalisées mais particulièrement intéressantes par rapport à notre besoin, soit à des modes de pilotage outillés mais trop restrictifs par rapport à notre besoin. Face à cette constatation, notre volonté est à présent de réaliser une synthèse de ces théories et modes de pilotage de façon à envisager des ponts entre eux et à les intégrer dans un mode de pilotage transverse répondant à notre problématique.
Synthèse du Chapitre 2
Synthèse du Chapitre 2
Nous avons réalisé dans ce chapitre une étude de certaines théories et de certains modes de pilotage existants et qui nous semblaient intéressants car apportant chacun un éclairage particulier par rapport à notre problématique. Nous les avons étudiés en fonction des critères issus des caractéristiques du contexte mis à jour dans le Chapitre 1. L’idée était de trouver parmi eux un mode de pilotage permettant de répondre simultanément à l’ensemble des critères de complexité des organisations de demain en général et de MIRCen en particulier.
Les théories et modes de pilotage présentés sont très divers. Ils prennent en compte différents types de performance (comme la performance économique et concurrentielle, la performance éthique et la performance en termes d’innovation) et différentes parties prenantes (telles que les clients finaux, les investisseurs, les employés, l’humanité et les fournisseurs). Ils se placent à des niveaux d’analyse particuliers (local du produit et des activités et / ou global transverse à l’organisation) et sont plus ou moins adaptés à l’incertitude et la mouvance.
Les théories et modes de pilotage présentés dans ce chapitre nous ont ainsi permis de recenser un certain nombre de catégories de parties prenantes possibles et un certain nombre de critères de performance. La Figure 43 présente les principales catégories de parties prenantes considérées dans l’ensemble des théories et modes de pilotage présentés.
Organisation Clients finaux Actionnaires Employés Fournisseurs Concurrents Marché Humanité
conviennent le mieux en termes de critères de performance principaux. Leurs critères de performance spécifiques doivent également être pris en compte. Nous reviendrons sur cette représentation dans la suite du document.
Une fois cette revue de littérature réalisée, nous pouvons réaliser une synthèse des limites des différents courants présentés face au contexte économique émergent et à la problématique industrielle et introduire notre positionnement, nos propositions et notre démarche de recherche. Cela fait l’objet du Chapitre 3.
Bibliographie du Chapitre 2
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