maîtrisable
par les producteurs
1. Projet financé par le Ministère de la Coopération et mis en œuvre par l’IRAM.
La troisième solution est apparue la plus adap- tée au besoin des producteurs. Le contrôle de l’outil par les utilisateurs est une garantie qu’ils répondent à leur demande. Le choix a été fait d’utiliser les services de conseillers en ges- tion indépendants qui passeront des contrats de prestations avec le centre.
Ces prestataires seront tenus à une qualité de travail constante et cela évitera que le centre ne devienne une structure lourde se fonctionnari- sant. Pour les conseillers cela aura l’avantage de leur fournir un marché et ils continueront à avoir du travail, même si le projet ferme ses portes, s’ils ont su répondre aux besoins des producteurs par des prestations de qualité. Les principes de gestion mis en place sont : comptabilité en partie double, comptabilisation de tous les mouvements, séparation des activi- tés, séparation des fonctions, contrôle interne et externe.
Le financement de la structure a été débattu longuement par les producteurs. Une cotisa- tion a été fixée pour couvrir les charges variables des prestations. Une subvention dégressive devrait permettre d’attendre le moment où le nombre d’adhérents sera suffi- sant pour couvrir les frais fixes.
Extraits de POUSSE E., IRAM et Ministère de la Coopéra- tion et du Développement, 1993.
En restant à un niveau assez général, on peut faire un certain nombre de remarques sur ce qui se fait en terme d’appui à la comptabilité des organisations paysannes :
. Un système de gestion n’a d’intérêt que s’il sert à la prise de décision.
. Il faut différencier l’outil en tant que tel (type de comptabilité...) de la procédure
d’utilisation : qui l’utilise, selon quelle méthode?
. Il faut aussi relativiser les termes du débat : alors que des experts peuvent se quereller sur quel plan comptable adopter, sur le terrain les opérateurs en sont souvent à expliquer qu’il faut une pièce justificative pour le tra- vail d’un comptable.
•Il est probable que la question principale qui va se poser à l’avenir est celle du contrôle
des mécanismes de gestioninterne des orga- nisations paysannes : le contrôle étant
entendu ici comme la procédure permettant aux dirigeants de ces organisations de donner des gages de leur bonne gestion, tout en favo- risant une meilleure participation des membres de l’organisation à la gestion. En effet, le contrôle a été souvent vu (à juste titre) comme une ingérence de la part d’agents extérieurs (souvent de l’administration) :
Des systèmes entiers se sont développés pour assurer une « bonne » coopérative à partir de l’ex- térieur. Ceci peut prendre la forme de législation qui autorise les officiels gouvernementaux à inter- venir dans les opérations de la coopérative (par exemple approbation de décisions importantes, co- signature de chèques...), d’un système comptable destiné non pas pour fournir des données pour une prise de décision saine, mais plutôt destiné à l’audit externe d’un personnel qui pense qu’il n’a pas seulement le droit, mais la responsabilité d’in- tervenir et de décider de ce qui est mieux pour la coopérative.
Extraits de CLUSA, 1989.
Certaines institutions, dans le cadre de leur soutien aux organisations de base, appuient des programmes d’amélioration de la gestion de ces organisations.
L’éducation des membres
Les programmes incorporent trois éléments : • L’élaboration et la mise en œuvre de sys- tèmes de comptabilité, de tenue de registres et autres systèmes de gestion conçus pour les coopératives. (...)
• La conception et l’exécution de programmes de formation d’adaptation à l’emploi reposant sur les systèmes de gestion. (...)
• La conception et l’exécution d’un pro- gramme de formation et d’éducation des membres qui comporterait la formation des membres du comité de gestion, ainsi que
l’éducation générale des membres. (...)
Dans les coopératives qui ont des membres analphabètes, comme c’est le cas dans la majorité des coopératives rurales de l’Afrique sub-saharienne, il est nécessaire d’incorporer au programme une instruction élémentaire pour apprendre aux membres à lire, à écrire et à compter afin qu’ils puissent comprendre les informations élémentaires mises à leur disposi- tion sur les activités et les résultats de la coopé- rative. (...) Dans le cas du projet PDCN/CLUSA du Niger, ce type d’éducation des membres a considérablement facilité la participation
des membres aux prises de décision.(...).
La raison souvent mentionnée pour justifier le contrôle des coopératives par l’État est l’im- pression que les membres analphabètes n’ont pas la capacité et les informations néces- saires pour gérer leurs propres coopératives. Le moyen le plus efficace de protéger les inté- rêts des membres est de leur fournir la connaissance nécessaire pour suivre et diriger les activités de leur coopérative. L’éducation des membres devient donc de plus en plus importante et permettra, à la longue, de réduire l’intervention de l’État au fur et à mesure que les associations se développent en véritables organisations sous le
contrôle de leurs membres.
Extraits de BENNEMAN L. et al., Document technique n° 199, 1994.
• Dans le domaine de l’appui à la gestion, des outils existent. Ils sont nombreux et il ne s’agit pas ici d’en faire l’inventaire. Nous pré- sentons simplement un exemple qui nous paraît intéressant par la démarche d’accom- pagnement et la participation des « per- sonnes formées » qu’il suppose.
L’APPUI EN GESTION AUX ORGANISATIONS ÉCONOMIQUES DE BASE : LA MÉTHODE SIGESCO
Les problèmes de gestion se manifestent à plu- sieurs niveaux dans les organisations écono- miques de base (gérer la structure collective, problèmes de gestion-comptabilité et d’organi- sation) :
Dans tous les cas, les capacités de gestion se retrouvent à l’interface du « politique » et de sa mise en œuvre concrète. Elles reposent en général sur des cadres paysans de niveau intermédiaire. Les actions de formation concernant ce type de personnes restent trop peu nombreuses - entre l’animation de masse et la formation des leaders paysans.
La recherche d’une méthode, à la fois très concrète et participative, a conduit à privilégier la « mise en situation » par simulation du déroulement réel de l’activité. Cette méthode se rapporte tant à des dispositifs de formation -où la simulation porte sur un contexte fictif proche du réel-, qu’à des dispositifs d’appui « sur le tas », où c’est l’activité réelle du grou- pement qui est reconstituée et mise à plat. Cette façon de procéder permet d’intégrer des dimensions souvent négligées dans les pra- tiques d’appui/formation :
1. L’effort de transposition de la part des participants qui est souvent difficile pour des personnes ayant un niveau de scolarisation faible -même si elles ont un bagage d’alphabéti- sation.
2. Les dirigeants et gestionnaires d’un groupement forment un groupe composite, de niveau de scolarisation hétérogène, et où chacun doit avoir des compétences bien définies mais différentes et complémentaires des autres. Ce constat plaide en faveur d’une formation de groupe, même si les capacités visées ne sont pas uniformes.
3. Les discussions générales sur la stratégie d’une organisation gagnent souvent à être complétées par un travailplus détaillé (et plus exigeant) sur des données quantifiées. 4. Pour éviter de faire de la formation, un simple « transfert de connaissances » (règles de comptabilité ), des ajustements sont pos- sibles et indispensables, en fonction des contraintes internes et externes du
groupement : comment attester d’une dépense vis-à-vis des membres, dans un milieu où les factures sont difficiles à obtenir, faciles à falsi- fier et non-lisibles par la majorité? Comment prendre en compte des dépenses inconcevables au regard des règles « modernes » d’enregistre- ment (sacrifices, aides sociales...) ? La simula- tion permet de reconstituer ces situations, de discuter des solutions envisageables et d’adop- ter une ligne de conduite.
5. La restitution des résultats réels de l’acti- vité est rendue possible par le « présentoir » SIGESCO dans les conditions courantes des AG (salle, plein air).
Pour exprimer pleinement ses potentialités, la méthode SIGESCO doit donc s’exercer dans un cadre cohérent :
• Cadre institutionnel (volonté politique de travailler avec les groupes de base; motivation des agents, etc.).
• Objectifs et dispositif d’appui/formation compatibles (planification des interventions, temps et lieux des appuis/sessions, etc.), sachant que la méthode peut s’adapter à diffé- rentes échelles de travail (dispositifs « légers » ou « lourds »).
• Utilisateurs de la méthode formés et com- pétents.
Quelles que soient les possibilités nouvelles offertes, la méthode SIGESCO ne prétend pas être une démarche universelle qui remplacerait les autres instruments du développement (ges- tion de terroirs, planification locale, etc.).
Éléments issus de HIRSCHLER J., CIEPAC, pour le Réseau GAO, Janvier 1994.
Voir CIEPAC/GRDR, Les mallettes SIGESCO.