COMPOSANTS BOBINES

Quando uma organização decide elaborar e implementar um planejamento estratégico é porque almeja mudança. Cabe ressaltar que esta decisão é uma decisão de cúpula. A organização como um todo não toma parte nessa decisão. A resistência à mudança é um processo natural e inerente ao ser humano. No caso de uma decisão de cúpula que afete toda a organização, a resistência tende a se tornar mais acirrada. Em conseqüência, um processo de planejamento estratégico que não faça uso de uma metodologia altamente participativa e envolvente estará fadado ao fracasso por ocasião da implementação, ao passo que com uma metodologia participativa, onde membros de todos os níveis da organização sejam os responsáveis diretos pela elaboração do plano, estando presente aí um grande processo de negociação, a mudança se processa de forma natural, sendo até desejada e perseguida por todos.

Ressalta-se que a aludida participação, para atingir os efeitos desejados, necessita estar lastreada por instrumentos de trabalho que evitem discussões estéreis ou corporativistas danosas à organização. Essas ferramentas devem, portanto, promover a reflexão estratégica de forma a conjugar os interesses maiores das pessoas com os da organização.

O principal produto de um planejamento estratégico desenvolvido com a utilização de uma metodologia participativa não é o plano estratégico em si, mas a mudança organizacional proporcionada pelo processo. A organização passa de um patamar de resistência a mudanças para um estágio de ansiosa e aberta às mudanças que estão por vir com a implementação do plano. Esta é a grande mudança promovida pelo planejamento estratégico, mudança esta constatada In loco nas experiência vivenciadas pelo autor na Superintendência da Zona Franca de Manaus, Telecomunicações do Rio Grande do Norte S/A e Banco de Brasília S/A, organizações estas que, conforme já salientado, diferem em tamanho, cultura, localização e produto e coincidem num ponto: são burocracias governamentais e, portanto, classicamente resistentes a mudanças.

estender essa caracterização às demais organizações, comprovando-se, assim, a hipótese de que o planejamento estratégico é um instrumento de mudança organizacional, independente da implementação do plano, desde que seja desenvolvido com a utilização de uma metodologia participativa e com envolvimento do corpo funcional e da cúpula da organização.

7.3 - SUGESTÕES

Conforme evidenciado no Capítulo 4, a análise ambiental interna é uma fase do processo de planejamento estratégico em que um expressivo número de pessoas da organização é instado a participar do processo, tanto identificando as restrições internas quanto externando contribuições individuais. Sugere-se que, por ocasião da distribuição das pessoas nos diversos workshops para a análise ambiental interna, essa distribuição seja feita de tal forma que cada grupo contemple pessoas dos mais diferentes setores da organização, tendo em vista que nesses encontros são discutidos, com mais profundidade, os problemas relacionados com os setores de trabalho dos membros do grupo que está participando do

workshop. A tendência natural em cada organização é que as pessoas tenham uma visão compartimentalizada do seu local de trabalho, não se apercebendo das restrições ou dificuldades vivenciadas pelos demais setores, o que as levam a criticar o desempenho de outros setores quando não são atendidas de acordo com as expectativas. A partir do momento que pessoas de diferente setores são colocadas juntas para discutirem os problemas e as correspondentes alternativas de solução, o ganho para a organização é incomparável, tanto em termos de visão sistêmica da organização e conscientização da importância do setor de trabalho de cada uma para a eficiência de outros, quanto em termos da variedade de propostas de solução para problemas que, as vezes, são contornáveis com facilidade, mas que contribuem para a ineficiência da organização como um todo.

Sugere-se, também, que em um processo de planejamento estratégico participativo^ desenvolvido com a metodologia descrita no Capítulo 4, seja envolvido o maior número possível de pessoas, uma vez que, por ocasião da implementação do plano, a resistência das pessoas que participam do processo de elaboração tende a ser zero ou

atenuada. Assim como também deve ser feito um esforço par que a cúpula da organização participe ativamente das diversas fases do processo, uma vez que a elaboração de um plano estratégico requer um amplo processo de negociação entre a cúpula e os diversos níveis organizacionais. Essa negociação constitui-se na base de sustentação para o sucesso do plano.

Tendo em vista que a pesquisa para constatação de mudança organizacional foi realizada apenas durante o processo de planejamento estratégico da SUFRAMA, da TELERN e do BRB, sugere-se que essas organizações sejam novamente analisadas, algum tempo depois da implementação dos planos estratégicos, para verificação da efetividade das mudanças ora constatadas.

Finalizando, vale ressaltar que ao se aprofundar no estudo da mudança nas organizações, em termos de pesquisa acadêmica, percebe-se que, ao contrário de rotineiro e previsível, o ambiente das organizações torna-se cada vez mais instável, acelerado e revolucionário. As organizações tornam-se com mais freqüência vulneráveis a forças ou pressões externas. As mudanças organizacionais voltam-se, portanto, como resposta para a garantia da sustentabilidade organizacional. Isto implica em dizer que a mudança nas organizações, além de ser um imperativo para sobrevivência e institucionalização, é um problema complexo que envolve a quebra de paradigmas, formas de controle social, cultura, reconfiguração organizacional e preparo de executivos para lidar com ambientes de turbulência e suas respectivas forças não lineares.