8.2 R´ esultats exp´ erimentaux
8.2.2 Comportement de l’algorithme de d´ eterminisation
Os dois objetivos específicos da pesquisa eram “Investigar a ambiência para a adoção de programas e iniciativas de gestão do conhecimento” e “Investigar a percepção dos envolvidos no programa de ingresso”. Estes levantamentos deram subsídios para responder ao objetivo geral: Investigar a influência das estratégias de mentoring no processo de
socialização de ingressantes e no compartilhamento de competências em uma organização bancária.
Ficou evidenciado que não só a estratégia de mentoring, mas o programa de ingresso como um todo contribuiu para que fosse criado um vinculo entre os ingressantes, que permitiu o compartilhamento de anseios e dúvidas, fazendo com que uma rede de apoio fosse criada.
Na análise entre os grupos focais, foi verificada a importância do papel do mentor para o processo de socialização de novos integrantes no contexto organizacional. Na opinião dos gerentes de equipe, também houve concordância da influência positiva a que o processo teve. Este resultado apontou conexões entre estratégia de mentoring e o desenvolvimento de relacionamentos dentro das organizações, baseado em Hezlett e Gibson (2011).
Uma questão interessante levantada na pesquisa e que merece estudos mais profundos, diz respeito a fatores motivacionais. Nas discussões dos grupos focais ficou evidenciado que os colaboradores que não participaram do programa e que não receberam tutoria, pareciam menos motivados em relação aos colaboradores do grupo dos mentorados. Por este motivo, houve necessidade de inclusão deste assunto no questionário respondido pelos gerentes de equipe, e após análise dos resultados ficou evidenciado que a maioria concordou com esta prerrogativa. Desta forma, os resultados mostraram que os participantes do programa (tutorados) se sentiram mais aceitos e ao se sentirem assim conseguiram trabalhar de forma mais eficaz.
Durante a conversa com os grupos focais, houve a intensão de levantar possíveis conflitos que poderiam ter surgidos durante o processo de mentoria, este assunto é relevante porque conforme a obra de Bordieu (1996), a existência de um campo de forças e interesses, na qual os sujeitos lutam com meios e fins diferenciados, a ocorrência de conflitos é inevitável. Em relação a divergências de opiniões a respeito de conhecimento técnico(como fazer) a maioria não relatou nenhum tipo de problema, também não foram percebidos problemas relacionados a possíveis ameaças que os novatos poderiam representar aos antigos colaboradores, sendo assim na visão dos mentorados não houve problemas no compartilhamento de conhecimento por parte dos mentores e também por parte dos demais colegas da equipe.
Outro ponto interessante que merece ser discutido com mais profundidade, diz respeito à discrepância entre os relatos dos dois grupos pesquisados em relação à incidência de conflitos, foi levantado que no grupo dos participantes do programa (mentorados) a ocorrência de conflitos foi menor em relação ao grupo que não participou do programa. É necessário entender melhor a causa destas diferenças tão grande de percepção. É possível
afirmar, que um dos possíveis fatores diz respeito à falta de clareza nas regras de ingresso, muitos relataram que desconheciam seu papel dentro da organização e o que a organização esperava deles, a falta de regras claras de ascensão, também contribuiu para gerar conflitos, pois uns eram promovidos e outros não. Este levantamento requer estudos mais profundos em relação aos habitus deste campo.
Motivar pessoas para compartilhar o conhecimento deve ser um ponto de importância, pois como colocado por Conklin (2001, p. 10), uma memória organizacional que atinge somente o conhecimento formal é vazia e sem vida. Até porque, quando se olha a memória organizacional como um produto, ela passa a ser um conjunto de informações e na maior parte das vezes, essas informações são armazenadas de forma não contextualizada.
Outro dado levantado que necessita de mais esclarecimento refere-se à substituição da figura formal do mentor pela colaboração espontânea e foco no resultado em conjunto. Foi relatado que o papel do Mentor foi desempenhado por outros membros da equipe, pois os ingressantes se sentiam à vontade para perguntar e trocar ideias com outras pessoas da equipe além do seu Mentor. Este ponto foi evidenciado por Scandura e Willians (2002, p. 244) que salientaram “[..a organização não pode esperar das relações formais de mentoring os mesmos tipos de benefícios advindos de uma relação estabelecida informalmente]”. Este é um fator delicado, pois neste caso os mentorados não tem poder de escolha dos seus mentores, este quadro se altera, quando a relação é informal. Portanto, é exigida uma responsabilidade a mais para a organização patrocinadora do processo, pois a mesma fica responsável pela definição dos critérios e escolhas de mentores que farão parte do programa. A assertividade na escolha é fundamental para o sucesso do programa.
Após confrontar dados da análise documental e os coletados, o processo de mentoring passou não só pela acolhida e troca de experiência entre os colaboradores, mas também, pelo compartilhamento do conhecimento. Este resultado evidencia o trabalho de Lankau e Scandura (2008, p. 99), que apontam processos de mentoring no auxílio do aprendizado de colaboradores, auxiliando-os em situações de mudanças organizacionais que podem conduzir a um aprendizado organizacional.
A contribuição que aqui se encerra é a utilização de um processo como o de mentoring para auxiliar questões de socialização e compartilhamento de competências, processos como este deveriam ser incentivados e sistematizados cada vez mais dentro da organização.
A resposta para a questão norteadora do trabalho é sim: As estratégias de mentoring podem influenciar a socialização e compartilhamento de conhecimento. Não só ela, mas todas
as estratégias que viabilizem compartilhamento e trocas intensas entre colaboradores, sejam eles novos ou antigos nas organizações.
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APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO SOBRE AMBIÊNCIA PARA A GESTÃO DO CONHECIMENTO
Respondentes: total 20, sendo 4 Coachs, 5 mentores, 11 analistas que não farão parte do programa
1-Você estaria disposto a compartilhar suas experiências e conhecimentos com colegas de trabalho e outros profissionais?
Sim //18 Não
Depende da pessoa//2
De que forma? (Explicar os conceitos)
2-De nenhuma forma
Coaching //3 Mentoring //8
Participação em comunidades de prática //3 Participação em rede social //4
Proferindo Palestras //1 Ministrando Cursos //4
Participando de Programa de Educação Corporativa //3 Treinando em Serviço//16
3. Quais as principais dificuldades para inserção de GC no seu ambiente? Cultura Organizacional refratária à GC //4
Intangibilidade dos resultados ou dificuldades de avaliação dos resultados de GC //1 Falta de apoio e incentivo das autoridades//9
Falta de conhecimento sobre o tema// 2
Perda de competitividade para promoções no serviço Desconhecimento dos conceitos sobre GC// 3
Falta de estratégias próprias de GC //13 Desconhecimento de práticas de GC //4 Desconhecimento sobre possibilidades
Falta de clareza quanto às vantagens para o serviço /1 Precariedade da gestão da informação //5
4. Qual o seu grau de escolaridade? Graduação //1 Especialização //19 Mestrado 5. Atividade profissional Estudante Professor Pesquisador Analista de sistemas //16 Consultor Diretor Coordenador //4
6. Quais as disciplinas associadas à GC que conhece? Gestão de Competências //12
Gestão de Pessoas //8
Inteligência Organizacional //3 Aprendizagem organizacional//3
7. Perspectivas de GC
Modismo que desaparecerá em breve no cenário do Serviço Público Será disseminado no serviço público federal
Veio para ficar tanto no ambiente das empresas privadas quanto no serviço público//18 Ainda é cedo para afirmar//2
8. Conhecimento sobre GC Muito conhecido
Mais ou menos conhecido//4 Pouco Conhecido //13 Desconhecido//1
Confusão conceitual//2
O tema tem sido banalizado ou desvirtuado
9. Há distintos estágios de maturidade de GC. Em qual deles se encontra GC na sua organização?
Ainda no estágio de motivação//14
Ainda no estágio de mapeamento de conhecimentos e competências//5 Em processo de implantação//1
Disseminação do conhecimento já existente Criação de novos conhecimentos
Proteção Intelectual de Inovações
Outro estágio (Qual?): nem começou, desconheço
10. Intensidade de foco
0. Nenhum 1. Pouco 2. Mais ou menos 3. Muito 4. Muitíssimo
Foco 0 1 2 3 4
Gestão de Pessoas 0 5 12 2 1
TIC 1 4 6 9 0
Social 2 7 11 1 0
Melhoria de Atendimento 0 2 3 11 4
Inteligência e Tomada de Decisões 0 2 10 7 1
Inovações Abertas 1 6 10 3 0
Competências Conversacionais 4 13 3 2 0
Governo Aberto + e-GOV. 4 7 7 2 0
Formação de Comunidades de Prática 5- 6 9 0 0
Cursos e Palestras 0 8 9 3 0
Treinamento 0 7 7 6- 0
APÊNDICE B - QUESTIONÁRIO SOBRE O PROGRID Caro colega,
Este questionário visa avaliar o Progrid, do ponto de vista do processo de socialização e troca de experiências entre novos contratados da organização, tendo como base o compartilhamento do conhecimento. Ele também será parte importante da coleta de dados de dissertação de mestrado que está sendo desenvolvida pela colega Elizabete da Silva Monteiro, lotada na Gecap.
O objetivo é que com essa avaliação e com base em suas sugestões possamos melhorar o processo para os futuros colegas de empresa.
Lembramos que os dados serão tratados de forma global garantindo, assim, sigilo sobre suas respostas.
Agradecemos, antecipadamente, sua participação
Escala tipo Likert: 1-Discordo plenamente, 2 Discordo parcialmente, 3 Não concordo nem discordo, 4 Concordo parcialmente, 5 Concordo plenamente
1-As ações de recepção e capacitação ao novo ambiente de trabalho realizadas no âmbito do PROGRID auxiliaram na disseminação da cultura da organização
1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( )
2-Os funcionários que ingressaram através do PROGRID desenvolveram competências (conhecimento, habilidade, atitude e valores) com mais rapidez em relação aos funcionários que não ingressaram pelo programa
1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( )
3-Os funcionários que ingressaram através do PROGRID tiveram mais facilidade para se ambientar com os processos de trabalho, em relação aos funcionários que não ingressaram pelo programa
1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( )
4-Os funcionà ¡rios que ingressaram através do PROGRID chegaram nas equipes mais motivados em relação aos funcionários que não ingressaram pelo processo.
1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( )
5-A etapa de treinamento sob orientação do mentor (guru) permitiu o desenvolvimento de competências profissionais exigidas para o exercício da função do novo funcion ário(PROGRID).
6-Em sua equipe ocorreu algum conflito em relação a area(serviço) pretendido pelo funcionário que engressou pelo Progrid e a determinada pela organização
1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( )
7-Em sua equipe ocorreu algum conflito de interesse entre mentores(gurus) e mentorados (Progrid)
1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( )
APENDICE C - ROTEIRO ENTREVISTA GRUPO FOCAL DOS PARTICIPANTES DO PROGRAMA
Fale livremente sobre sua percepção do PROGRID.
Como e em que medida o processo de Mentoring de fato contribuiu para a socialização dos novos ingressantes e o compartilhamento de conhecimento ?
Você enxergou conflitos de interesse entre as gerações de mentorados e mentores? O processo se deu nas duas vias entre mentorados /mentores?
APENDICE D - ROTEIRO ENTREVISTA GRUPO FOCAL DOS NÃO PARTICIPANTES DO PROGRAMA
Fale livremente sobre sua percepção do PROGRID.
Como foi o seu processo de ingresso na organização, do ponto de vista da socialização com os membros da equipe e o compartilhamento de conhecimento ?
Você enxergou conflitos de interesse entre ao membros da equipe?