Comme j’ai eu l’occasion de le mettre en évidence au cours de la construction du cadre théo rique, l’articulation entre incertitude et ambiguïté est éclaircie par les travaux de Weick. Il en pro pose d’ailleurs un état de la question détaillé [286, p.91-100[. Malgré tout, je souhaite dans ce
cha-2. Les approches simples et les approches transversales.
3. Thompson, par exemple, est un des auteurs qui a insisté sur ce point en mettant les technologies au cœur des facteurs de contingences conduisant à la complexité décrite (2751.
CHAPITRE 1. Vers une conceptualisation de la gestion de l'information
pitre prendre appui sur la littérature plus traditionnellement mobilisée par les auteurs traitant de la GI pour en présenter les notions principales (complexité, incertitude etc.) Il n’est pas question ici de revenir en arrière et de contredire mon positionnement théorique initial mais plutôt de pro poser au lecteur un aperçu de la façon dont la GI est habituellement mise en contexte. Notons que Weick précise (286, p.95) :
Ambiguity understood as confusion created by multiple meanings calls for social construc tion and invention. Ambiguity understood as ignorance created by insufficient information calls for more careful scanning and discovery. Descriptions of conditions for sensemaking in organization referjust asoften to uncertaintyas toambiguity. (...)
Le constat n’est pas neuf, les organisations évoluent dans un environnent de plus en plus com plexe. Il est depuis longtemps devenu impossible de prévoir toutes les interactions entre chaque élément de celui-ci et donc d’anticiper tous les risques et les menaces ou de prévoir les consé quences de chaque décision. L’évolution qu’a prise notre société ces dernières années a propulsé l'information, le savoir et la connaissance au cœur des priorités |183|. Plus encore : l’importance critique que revêtent ces notions a poussé un grand nombre d’acteurs à repenser en profondeur leurs modèles, leurs modes d’actions, etc. L’adaptation requise peut parfois ne pas rester passive, mais être résolument active |226,109|.
Nous vivons dans un monde en pleine mutation, où les informations sont de plus en plus nombreuses et circulent de plus en plus vite (...) et où les technologies, les situations sociales, politiques, culturelles, économiques, évoluent de façon tout aussi rapide, ce qui les rend diffi cilement appréhendables. Dès lors, U convient de guetter, de surveiller, tout ce qui environne l’entreprise. (2331
L'introduction faite par Emmanuel-Arnaud Pateyron est sans équivoque : le monde change, et l’information est un facteur clé de ce processus. Parmi les raisons souvent invoquées, citons par exemple la mondialisation des échanges, la globalisation des marchés ou encore l’innovation technologique [38, 264]. Ce constat de la complexité accrue de l’environnement des organisations est largement accepté dans la littérature et se trouve généralement posé en préalable aux travaux sur la gestion de l’information. À un niveau encore plus général, il est question de changements sociaux, économiques et politiques. Lahiri et al. parlent de globalisation pour illustrer ces phéno mènes en la définissant à la suite de Czinkota et Ronkainen comme "the process of increasing so cial and cultural inter-connectedness, political interdependence and économie, financial and mar
ket intégration'' [183]. Les auteurs placent la globalisation au même niveau que les changements
technologiques rapides et "l’hyper-compétition", au coeur des enjeux auxquels font face les orga nisations. En bref, l’environnement des organisations n’est pas stable, il change et il change vite. Le degré et l’ampleur du caractère concurrentiel d’un secteur d’activité sont également souvent .présentés à la fois comme une conséquence de la complexité croissante mais aussi comme un facteur supplémentaire de ce constat [154]. La définition fournie par Bartoli et Le Moigne [23] est souvent reprise dans les travaux traitant de veille et d’intelligence économique et notamment par Bulinge :
La complexité est un élément fondamental de notre perception de la nature, ainsi que des phénomènes sociaux et artificiels, qui ne consiste ni en un ordre total ni en un chaos ab solu. Les systèmes complexes biens que fondamentalement imprévisibles n’en demeurent pas moins intelligibles et leur comportement interprétable. [64, p.21]
L’intérêt de cette définition tient au fait que, d’une part, elle est intimement liée à l’approche de l’organisation en tant que système. D'autre part, le fait que Bartoli et Le Moigne précisent qu’elle peut concerner les phénomènes artificiels permet une ouverture du champ d’observation très utile. Il n’est pas uniquement question ici de complexité des groupes humains mais aussi des "choses".
L’élément clé dans ce contexte, et qui constitue à mon sens à la fois le point de départ de cette recherche sur la gestion de l’information et le point de convergence des différents champs disci plinaires est l’incertitude. Je reste cohérent avec l’inscription de ces activités dans une perspective
1.1 Contextualiser la Gl
systémique en raccrochant mon sujet au thème plus large de la réduction de l’incertitude, qui constitue le coeur de champs d’investigation comme la gestion du risque I26, 259] et de la théorie de la contingence. Le concept d’incertitude fait l’objet d’une grande attention dans les sciences sociales [187, 65, 275, 276, 279], et en particulier dans le domaine de la théorie des organisations. En plus des bases posées autour des travaux de Weick, on peut éclairer le concept à la lumière de la synthèse de Downey et de Slocum 11 lOj. Aussi contingente soit-elle, leur contribution basée sur une revue de la littérature comprenant la plupart des textes fondateurs sur le concept d'incerti tude a guidé ce panorama. Ils notent que ce sont Burns et Stalker [65] qui les premiers ont proposé de systématiser le recours à ce concept. Ensuite, Lawrence et Lorsch [187] ont décrit l’incertitude comme une combinaison de trois facteurs : un manque de clarté de l’information, l’incertitude gé nérale des relations causales (entre éléments de l’environnement) et le décalage avec le feedback de résultats.
Les travaux de Duncan à ce sujet sont très intéressants également car, regrettant le caractère trop large de ces éléments, l’auteur propose, à la suite d’une étude de terrain, une liste qui précise ces éléments. Selon lui, l’incertitude est composée de [111, p.318] :
- A lack of information regarding the envlronmental factors associated with a given situation - The fact of not knowing the outcome of a spécifie decision in terms of how much the orga-
nization would loose if the decisions were incorrect
- An inability to assign probablllities with any degree of confidence with regard to how envi- ronmental factors are going to affect the success or failure of the decision unit in performing its function.
Weick ne manque pas de faire référence à cette contribution et met en évidence le fait que la perception de l’incertitude naît d’une conjonction entre ces trois éléments [286, p.86|. Et du reste, les deux approches ne semblent pas incompatibles sur le contenu de la définition avec la présence commune de cette dimension de manque d’information. De plus, le recours à la notion de proba bilité n’est sans doute pas des plus heureuses mais on peut y voir cette volonté de créer du sens dans un flux de stimuli a priori incontrôlable. Il semblerait judicieux de faire suivre cette explo ration d'une définition concrète du concept d’incertitude. De manière simple, courte et efficace, notons la position de de Alwis et al. qui la définissent comme :
Perceived envlronmental uncertainty is the absence of information and in such situations managers are required to do greater information Processing to identify opportunities and threats and implement strategies. [971
Il apparaît ici que l’incertitude ainsi décrite renvoie à la définition qu’en donne Weick à savoir une ambigu’ité qu'un complément d’information peut résoudre. C’est en comparaison avec cette approche très fonctionnaliste que se justifie l’importance du recours au concept d’ambiguïté, qui lui renvoie plutôt à une incapacité à interpréter une situation donnée. Dès qu’on envisage la Gl comme un métier de vigilance collective, on comprend l’intérêt de cette nuance. Pourtant, un contribution comme celle-ci reflète bien la teneur des travaux classiques à propos de la GL On peut aussi noter que les auteurs ont cherché à démontrer l’impact de l’incertitude sur les variables de l’environnement [165]. Je vois dans ces concepts et ces définitions une occasion de mettre en évidence le contexte dans lequel s’inscrit la GL On perçoit clairement ici que l’information est un élément central. Si l’incertitude telle que la décrit Duncan est caractérisée par un manque d’infor mation, alors la résolution de ce manque est sans doute la solution.
Néanmoins, je propose la définition que donne Tushman de l’incertitude. 11 la définit "comme la différence entre l’information possédée et l’information requise pour accomplir une tâche". [280, p.615] Cette définition de l’incertitude reste ouverte et peut être appliquée à différents contextes de manière opportune. L’incertitude au sens où elle est définie ici s’applique à tous types de tâches, des plus cruciales aux plus triviales. Ainsi définie, l’incertitude est ancrée dans le processus de médiation de l’information et fait de cette dernière un élément de réduction de l’incertitude. Sur tout, cette définition est moins sujette aux critiques parfois adressées aux approches contingentes.
CHAPITRE 1. Vers une conceptualisation de la gestion de l'Information
Dans un autre chapitre traitant de la psychologie des risques, Brendt Brehmer critique la notion de perception des risques 1259] et explique que l’idée même de perception suppose que le risque existerait "quelque part", "dehors". Que ce soit pour le risque ou pour l’incertitude, ce point de vue pose problème. Certes, j’ai présenté plus haut un compte-rendu sur le concept d’incertitude qui souffre de ce défaut, mais je pense que ce n’est qu’avec un tel panorama qu’on peut réellement en saisir les nuances. Et malgré leurs défauts, les contributions de la théorie de la contingence structurelle restent utiles comme point de départ, pour peu qu’on les mette en perspective avec le cadre conceptuel proposé. Pour assurer cette cohérence, peut-être vaut-il mieux parler désormais d’ambigu'ité.