A integração dos processos intra-organizacionais, envolvendo as funções empresariais em um contínuo de atividades inter-relacionadas, e um forte esquema de parametrizações, que ajustam rotinas e procedimentos do pacote comercial de ERP as especificidades de cada empreendimento, podem ser consideradas como principais características do sistema ERP Sapiens, software adotado pela organização pesquisada. Com base nelas despontam outros aspectos que contribuem de algum modo, como mostram as análises aqui realizadas, para mudanças no controle organizacional.
Para a dimensão direta, por exemplo, ressalta-se o conjunto de parametrizações e configurações do software que limita a ação dos atores organizacionais. Ordens diretas transfiguram-se em “regras de negócio”, como chamam os técnicos, inflexíveis as vontades individuais dos usuários dependendo exclusivamente dos níveis de acesso das senhas pessoais. As mesmas parametrizações contribuem em especial para os indicadores formalização e padronização, da dimensão estrutural do controle organizacional, na medida em que esses indicadores se referem ao conjunto de normas e regras escritas que conduzem e regulamentam as ações. Salientam-se ainda as qualidades do sistema em proporcionar informações das funções empresariais e a conseqüente preponderância dessas informações como premissas e valores comungados na organização.
Frente a essas características, na Indústria de Madeiras Guilherme Butzke Ltda o controle organizacional sofreu, de um modo geral, consideráveis mudanças. A primeira dimensão analisada, a dimensão direta, alterou-se de forma tão substancial que pode-se falar inclusive na sucessão desse modo de controle pela forma estrutural. Os contatos pessoais e a verbalização de orientações, característicos do momento anterior à implantação do sistema,
tornaram-se mais restritos. Como as rotinas do próprio ERP são indicativas da realização de atividades e podem absorver internamente diretrizes estabelecidas no processo de parametrização, as interações tornam-se menos intensas e as ordens, absorvidas por procedimentos padronizados, ainda mais claras.
As caracterizações da supervisão exercida na empresa, que passou de um modelo com base no contato pessoal entre os envolvidos – supervisão direta – para um modelo de auditoria – supervisão à distância, reforçam igualmente a proposição de que o controle direto modificou-se por completo. Aliás, quando se discute o indicador supervisão direta em especial, os fatos apresentados no caso parecem assinalar claramente que sistemas de informação como os ERPs oferecem boas possibilidades para a supervisão das atividades organizacionais, confirmando, em parte, estudos realizados por autores como Zuboff (1988), Fernie e Metcalf (1998) e Sewell (1998), que apontam características das tecnologias informacionais utilizadas no controle do trabalho.
Quando se trata de questões relativas à segunda dimensão do controle organizacional em análise nesta investigação, o controle estrutural, os indicadores formalização e padronização parecem se destacar frente aos demais. Pelas sinalizações dos técnicos e entrevistados na empresa, parece ser praticamente impossível introduzir um sistema de informações como os ERPs sem que se circunscreva os comportamentos em rotinas e procedimentos padronizados seguidos a risca pelos usuários. As possibilidades e mudanças ocorridas em relação à quantificação do comportamento organizacional, em metas e indicadores disponíveis no sistema, apontam a padronização de resultados como um forte aspecto dos softwares ERPs que tem reflexos imediatos na forma como a administração das organizações que os adotam toma suas decisões, outro dos indicadores estudados nesta dimensão do controle organizacional.
Mesmo que grande parte das modificações estruturais verificadas na empresa esteja aparentemente atrelada ao seu crescimento acelerado, é difícil furtar-se ao fato de que algumas dessas alterações estão relacionadas a entrada do sistema ERP na organização. Por si só, o modo de operação e a forma como o sistema é implantado nas empresas, com módulos específicos que delimitam áreas de responsabilidade, são fortes indicativos de mudanças na estrutura organizacional. As necessidades de alimentação de dados para a viabilização de um projeto de implantação, por exemplo, pedem pela contratação de novos funcionários e criam, conseqüentemente, novas funções relacionadas exclusivamente a esses imperativos de informação.
Talvez o indicador mais controverso nesta dimensão do controle organizacional seja a qualificação do pessoal. Todos os entrevistados, sejam eles técnicos ou membros da organização pesquisada, apontam claramente suas percepções em torno de uma mudança positiva na qualificação dos envolvidos nas práticas internas com uma ênfase nos conhecimentos administrativos implícitos nas rotinas do sistema como impulsionador da capacitação de usuários. Todavia, as declarações do E2, como exceção aos demais depoimentos, pode levantar questionamentos em torno dessa suposta qualificação. As dificuldades que os subordinados desse entrevistado tiveram em desempenhar suas atribuições com precisão, sem o sistema os auxiliando, apontam a sistematização de um conhecimento que foi assimilado pela tecnologia, ou, em outras palavras, uma perda do controle sobre o “saber fazer” por parte dos trabalhadores. Desse modo, pode-se conjeturar que quando alguns dos entrevistados falam em qualificação eles referem-se, na verdade, a um treinamento, um adestramento dos envolvidos que vão seguir cegamente práticas que lhes foram ensinadas sem ter um verdadeiro domínio da prática em si e de suas finalidades. Tudo isso sugere um reforço à teoria do processo de trabalho sustentada por Braverman (1974) e outros autores que seguem uma postura marxista em torno das tecnologias.
Modificações na dimensão difusa do controle organizacional, terceira e última dimensão do controle considerada neste trabalho, também puderam ser observadas. As premissas culturais e os valores promulgados na organização, por exemplo, apresentaram visíveis mudanças centradas na relevância que as informações provenientes do sistema ERP passaram a ter nas práticas organizacionais. A obsessão da administração em buscar informações que lhes permitam assumir uma determinada conduta nos negócios é percebida com nitidez nas declarações proferidas. Essa centralidade das informações resulta ainda em outras conseqüências como impessoalidade nas relações, importância atribuída aos dados inseridos no sistema e alguns comportamentos resistentes às mudanças ocorridas na empresa.
Por último, as influências do sistema no trabalho em equipe, como mais um dos indicadores do controle difuso, também se fizeram presentes em virtude, principalmente, das características interfuncionais do ERP Sapiens. A inter-relação e interdependência das atividades, estabelecidas em rotinas internas do software, admite um acompanhamento dos trabalhos entre membros de uma mesma equipe ou entre diferentes setores. As cobranças em relação ao cumprimento de tarefas, que começam a acontecer entre colegas de trabalho, confirmam as possibilidades do ERP nesse sentido e sugerem um avanço no controle entre pares da organização em estudo.
Assim, de um modo geral, observou-se que as mudanças ocorridas nas dimensões do controle organizacional aqui investigadas se desenvolveram com diferentes intensidades em cada um dos indicadores sugeridos. Mesmo frente às limitações apontadas na metodologia desta pesquisa, é possível perceber indícios evidentes de que a introdução da tecnologia ERP propiciou importantes transformações, em maior ou menor grau, ao controle posto em prática na organização. As alterações ocorridas na dimensão difusa do controle organizacional, por exemplo, mostram que a adoção de um software desta natureza pode trazer significativas implicações aos aspectos culturais de uma organização. Como sugerem Motta e Vasconcelos
(2003), parece ser necessária a manifestação de uma nova cultura que valorize comportamentos direcionados à relevância das informações procedentes do sistema como, por exemplo, a alimentação correta de dados. Contudo, é nos aspectos estruturais do controle organizacional que um sistema ERP mostra sua força. A formalização e padronização concernente ao processo de implantação de um Sistema Integrado de Gestão, e suas próprias características, parecem corroborar a proposição principal desta investigação. Mesmo que o número de documentos tenha aumentado sensivelmente, percebe-se com evidência que processos burocráticos foram incorporados a essa tecnologia na organização pesquisada. Isso mostra, entre outras coisas, que o desaparecimento da burocracia e a ascensão das organizações pós-burocráticas pode ser uma falácia que precisa, no mínimo, ser melhor discutida.