LE CLIENT Er LA BUREAUCRATIE DANS LE CONTEXTE CONTEMPORAIN: LES VUES DIVERGENTES

Nous pouvons maintenant en venir plus directement à la question qui fait l'objet de cette recherche. Nous avons constaté que les décennies 80 et 90 ont été marquées d'une part, par une montée significative du poids du client et d'une mutation de la nature de ses demandes, d'autre part par le développement de nouvelles formes d'organisation; celles-ci se distinguent du modèle bureaucratique, même si la définition de ce dernier admet des variantes et si l'ampleur du phénomène fait l'objet de débats.

Existe-t-il un lien entre les deux phénomènes ou s'agit-il d'une cOÜ1cidence?Si ce lien existe, comment fonctionne-t-il ?

Nous examinerons au cours de ce chapitre les réponses que l'on peut tirer de la littérature.

Dans un premier temps, nous procéderons à un rappel des approches théoriques existantes traitant du lien entre l'organisation et son environnement. En effet, la façon de répondre à la question du rôle du client dans l'apparition des nouvelles formes d'organisation et le déclin éventuel de la bureaucratie dépend de la position théorique qui est prise sur un sujet plus général, celui du déterminisme issu de l'environnement et pesant sur l'organisation.

Dans un second sous-chapitre, nous envisagerons plus particulièrement les réponses qui ont déjà été apportées à notre question précise; nous verrons donc comment les sources théoriques préalablement présentées ont été utilisées, et comment elles pourraient l'être si tel n'a pas été le cas.

4.1. L'environnement détermine-t-il les organisations? Un rappel théorique

Nous avons identifié plus haut (chapitre 1) deux oppositions théoriques qU1 permettent de structurer une position sur ce sujet; l'une réside dans le fait de considérer principalement la logique de l'efficacité, la logique des valeurs et des sentiments, ou une combinaison des deux, comme fil directeur de la compréhension des phénomènes sociaux. L'autre est bien évidemment le fait de considérer un déterminisme fort ou faible des formes d'organisation.

La combinaison de ces deux oppositions donne des positions théoriques qui peuvent constituer autant de sources de référence par rapport à notre question. Le but de ce sous-chapitre est de les identifier. Nous ne l'alourdirons pas en établissant une distinction supplémentaire et systématique entre approches réformistes et approches critiques; cette distinction ne sera mobilisée que ponctuellement. Ces diverses approches, en effet, utilisent généralement, avec des tonalités différentes, les mêmes sources théoriques relatives au déterminisme des organisations.

4.1.1. Positions théoriques étayées sur la logique de l'effICacité

Le principe de ces approches est de raisonner sur un lien causal entre un état de l'environnement technico-économique (état du marché, type de clients, technologies disponibles, législation, conjoncture économique ...) et les formes adoptées par les organisations (structures, modes de délégation et de contrôle...). Dans certains cas, ce lien pourra être médiatisé par les stratégies adoptées par les organisations en présence de cet environnement. Ce lien causal est principalement dirigé de l'environnement vers l'organisation mais avec la possibilité d'effets en retour.

Le dénominateur commun de ces approches est que la recherche de l'efficacité, au sens économique et pragmatique, sert de clé de décodage nécessaire et suffisante des comportements et des décisions.

- Approches mettant l'accent sur le déterminisme issu de l'environnement

Ce pourrait être une définition de l'économie néo-classique que de dire qu'elle s'intéresse à la détermination du mode de relation entre acteurs économiques en privilégiant la logique de l'efficacité. Toutefois, malgré les efforts représentés par la théorie des coûts de transaction (Williamson, 1989), elle entre trop peu dans le détail du fonctionnement d'une organisation pour éclairer notre problématique.

C'est plutôt à des théoriciens de l'organisation qu'il convient ici de s'adresser et, plus particulièrement, aux travaux qui ont été souvent regroupés autour de la théorie de la contingence.

Depuis les études fondatrices de Burns et Stalker (1961), Chandler (op. cit.), Woodward (1965), Lawrence et Lorsch (1967) de nombreux travaux se sont attachés à mettre en évidence des liens entre d'une part, certains paramètres de l'environnement et d'autre part, les structures et modes de fonctionnement des organisations. Ces paramètres incluent les caractéristiques des marchés mais aussi d'autres, en particulier liés à la technologie.

L'impact de l'incertitude de l'environnement (incluant les marchés) fut en particulier mis en évidence dès les travaux de Burns et Stalker (op. cit.). Elle est également résumée dans un modèle simple de March (1991). Ce dernier distingue les phases d'exploration, où les formes d'organisation sont nécessairement souples et peu formalisées, et les phases d'exploitation, où il est possible de revenir à des modes d'organisation plus stables et formalisés.

Panni ces travaux, celui de Chandler (op. cit.) est l'un des plus directement marquants au regard de notre problématique. Son titre, «Strategy and Structure », en est lui même une illustration. A partir de l'étude détaillée de l'histoire de quelques grandes entreprises américaines, il étudie les conditions d'apparition d'une nouvelle forme de structure, la structure par divisions, tout d'abord chez GM et Dupont puis chez d'autres. Il montre comment cette structure «suivit» la stratégie de ces entreprises qui fut de chercher à s'adapter au mieux à plusieurs marchés aux caractéristiques différentes. Puis, s'intéressant à un échantillon de 70 grandes entreprises américaines, il montre que leur stratégie est, elle aussi, conditionnée par le type de marché où elles interviennent. Ainsi, à partir des caractéristiques de marchés, il est possible d'expliquer, au moins statistiquement, la nature des structures adoptées par ces entreprises.

Parmi les grands courants de la théorie stratégique, la théorie de la dépendance des ressources (pfeffer et Salancik, 1978) peut également être rangée dans le courant déterministe. Il s'agit d'un déterminisme plus fin que ceux que propose la théorie de la contingence, mais il est du même ordre. Selon cette théorie en effet, la réussite des organisations dépend de ressources spécifiques qu'elles détiennent; mais le caractère spécifique et l'utilité des ressources sont en définitive dictés par un état de l'environnement.

Il convient également de mentionner dans cette catégorie les travaux de Castells (1996), qui décrit les évolutions du monde moderne comme le passage d'une société régie par des centres à une autre où les couples centres - périphérie sont en passe d'être remplacés par des réseaux. Ceci se décline sur le plan macro-économique comme sur celui de l'organisation. certes, cet auteur considère une combinaison des deux logiques (efficacité, valeurs et sentiments), mais dans un rapport où la logique de l'efficacité est première dans la causalité, l'origine du mouvement est décrite comme étant le développement de la technologie de l'information.

La relation causale, pour l'ensemble de ces travaux peut se résumer comme suit.

Schéma 4.1.

Formes de l'organisation

Environnement technico-économique

-Approches mettant l'accent sur la marge d'autonomie des acteurs

Toutefois, il existe un ensemble d'approches théoriques faiblement déterministes. Le pouvoir déterminant de l'environnement n'y est pas totalement nié mais il est affaibli. Les principes théoriques, que nous avons envisagés au chapitre 1 et qui permettent de soutenir une position faiblement déterministe, sont donc mobilisés plus ou moins explicitement. Rappelons que ces principes sont celui de la variété possible de solutions d'adaptation face à une situation donnée, le degré relatif de la contrainte exercée par l'environnement (laissant une marge de liberté aux acteurs), l'incohérence possible des organisations, la réciprocité de l'influence organisation - environnement.

A partir du moment où, pour toutes ces raisons, l'on peut arguer que seulement une sélection lâche est opérée par l'environnement sur les formes d'organisation, il est alors possible de situer plusieurs sources de diversité et d'imprévisibilité dans le comportement d'une organisation face àun environnement donné.

Une première façon de procéder est de rendre autonome le paramètre de la stratégie dans la chaîne causale reliant l'environnement économique aux formes de l'organisation (schéma 4.2). A la théorie de contingence, s'est ainsi opposée la théorie du "strategic choice" (Child, op.cit.).

Schéma 4.2

Formes de l'organisation

•• Stratégie •• Environnement technico-

économique

Ceci peut se faireàpartir de l'idée que plusieurs stratégies sont possibles dans un environnement donné. Cette variété est admise parce que, comme nous venons de le dire, nous nous plaçons dans un contexte où la sélection darwinienne est lâche; en outre, elle provient de la rationalité limitée des acteurs (Simon, op. cit.) et de la complexité des environnements économiques. Plusieurs solutions s'offrent aux choix des acteurs sans qu'il soit nécessairement possible de dire que l'une d'elles est meilleure que les autres. De plus, les acteurs sont amenés à prendre des décisions sans connaître tous les paramètres pertinents pour identifier complètement les avantages et inconvénients de chacune. Une seconde façon de procéder consiste à introduire un double sens dans les flèches du schéma, c'est à dire à admettre une influence réciproque entre ces éléments (schéma 4.3).

Schéma4.3

Formes de "'4---"~Stratégie

-4---~

l'organisation économique

S'agissant de la relation entre formes de l'organisation et stratégie: à l'argument de Chandler (op; cit.) suivant lequel "la structure suit la stratégie", Mintzberg (1978) montra que le lien entre stratégie et structure fonctionne aussi dans l'autre sens et que les structures existantes conditionnent les stratégies réellement mises en œuvre. Une source de variété dans les décisions stratégiques naît si l'on considère l'organisation comme une entité relativement incohérente("loosely coupled system"), produite par de multiples interactions entre acteurs dont les effets ne sont prévus et maîtrisés que partiellement par ses dirigeants. Mintzberg (op. cit. 1978), à ce sujet, introduisit la distinction entre stratégie "intended" (voulue) et "emergent" (émergente). Le modèle

du "garbage can" (ou de la poubelle) de Cohen, March et Olsen (1972) procède également de cette perspective.

Quant à la thèse selon laquelle la stratégie influe sur l'environnement, elle peut être envisagée de deux façons. D'une part, dans les marchés oligopolistiques, la stratégie de chacun des acteurs contribue à façonner le marché et donc, une partie de l'environnement. Ces acteurs peuvent même alors influer sur l'environnement légal au moyen du lobbying. D'autre part et plus généralement, certaines organisations peuvent choisir en partie leur environnement, par exemple en décidant de s'engager dans un marché ou de s'en retirer; elles peuvent également influer sur celui ou ceux où elles interviennent, ces marchés n'étant pas donnés une fois pour toutes, dans toutes leurs caractéristiques. Un pan entier de la réflexion sur la stratégie est sous-tendu par la possibilité et les vertus d'une attitude volontariste; les travaux de Hamel et Prahalad (1989,1994), Brown et Eisenhardt (1998) en constituent des illustrations récentes. Dans le même esprit, Normann et Ramirez (op. cit. 1993 et 1994,1998) ont montré que certaines entreprises savaient reconfigurer leur environnement (clients, fournisseurs, concurrents, partenaires) et non seulement répondre à une demande existante. Dans tous ces écrits, le poids du client n'est pas nié, mais les organisations peuvent jouer avec, comme un judoka avec le poids de l'adversaire.

Il est également possible de tenir une position médiane entre déterminisme et volontarisme. Whittington (1988) la nomme "réaliste" ; elle consiste à considérer que l'action de l'organisation est le produit d'une volonté des acteurs, s'inscrivant dans un champ de contraintes (et non de déterminisme) produites par l'environnement.

Une troisième façon d'introduire de l'incertitude dans le lien entre organisation et environnement consiste à compliquer encore la chaîne causale les reliant, en introduisant les paramètres cognitifs des divers acteurs internes participant au processus de décision. Ceci donne alors le schéma suivant (4.4).

Schéma 4.4

économique

Perception par les acteurs de la relation entre stratégie et organisation

Perception par les acteurs de l'environnement

Chaque étape peut générer des enchaînements non strictement prévisibles. L'environnement peut-être décodé de diverses manières, ainsi que la façon d'adapter l'organisationàune stratégie donnée.

L'idée est centrale dans le travail de Vasconcelos (1998), où, se fondant sur une approche constructiviste, ce dernier propose une théorie de l'apparition des structures matricielles, non pas d'après la complexité de l'environnement des organisations, mais d'après les problématiques construites par les membres de l'organisation.

Une bonne illustration de cette échelle de complexité des approches se trouve dans une revue de littérature consacrée à un sujet voisin, le changement stratégique, par Rajagopalan et Spreitzer (1996). Ces dernières distinguent trois types d'approches dans la réflexion théorique : la perspective rationnelle qui établit un lien direct entre paramètres de l'environnement et réponses de l'organisation; l'approche par apprentissage, où l'interaction entre environnement et organisation est de même nature mais où le changement stratégique procède par petites étapes; l'approche cognitive, où entrent en ligne de compte les caractéristiques cognitives des managers.

Il convient cependant de rappeler (cf. chapitre 1) que l'aspect cognitif peut être traité de plusieurs manières : soit on entend par là les structures de raisonnements logiques, et l'on se situe alors bien dans la logique de l'efficacité ; soit on y mêle des jugements de valeurs, des a priori socialement conditionnés, et l'on glisse alors doucement vers des analyses où apparaît la logique des valeurs et des sentiments.

Enfin, le fait d'admettre un déterminisme faible n'implique pas nécessairement d'abandonner la primauté de la logique de l'efficacité. En soi, cela signifie seulement une plus grande prudence dans les explications et les prévisions qui seront données et une plus grande complexité des descriptions qui seront faites de la réalité étudiée.

4.1.2. Positions théoriques étayées sur la logique des valeurs et des sentiments

Comme pour la catégorie précédente, il existe deux sous-catégories d'approches:

- dans la première, les valeurs et les sentiments en vigueur au sein d'une société ou d'un grand groupe social, s'imposent au sein des organisations; on retrouve donc un déterminisme fort de l'organisation par l'environnement, mais au travers d'autres paramètres que dans la section précédente;

- dans la seconde, la logique des valeurs et des sentiments se déploie essentiellement à partir de dynamiques internes à l'organisation, ce qui rend secondaire le déterminisme en provenance de l'environnement.

Dans les deux sous-catégories, la logique de l'efficacité n'est pas niée, mais elle est considérée comme subordonnée à celle des valeurs et des sentiments; les décisions que prendront les acteurs économiques peuvent, certes, faire appel au calcul rationnel, mais elles demeurent sous le contrôle de valeurs ou de sentiments.

Dans les deux sous-catégories, la fonction causale de l'environnement économique, et en particulier de ce qui a trait au marché et aux clients, disparaît.

Dans la première sous-catégorie, celle qui est fortement déterministe, les valeurs et sentiments ambiants donnent naissance à des formes d'organisations aussi bien qu'à des formes de relation entre acteurs économiques. Le lien entre les deux phénomènes n'est donc plus causal mais de concomitance.

Dans la seconde sous-catégorie, faiblement déterministe, ce seront les valeurs et les sentiments en vigueur au sein de l'organisation qui influeront sur les relations économiques ; il Ya donc à nouveau un lien causal mais en sens inverse par rapport à celui que décrivent les approches privilégiant la logique de l'efficacité: c'est dans l'organisation que se trouvent les causes des formes de relation à l'environnement technico-économique.

- Approches mettant l'accent sur le déterminisme issu de l'environnement

Le point commun de ces approches consiste à identifier des valeurs auxquelles les individus vont chercher à se conformer plus ou moins consciemment, ou encore des traits psychiques dominants parmi eux. Ces valeurs et ces traits psychiques dépassent les acteurs particuliers ; ils peuvent être ceux en vigueur au sein de groupes sociaux ou ethniques, ou encore, ceux du monde occidental pour une période donnée. Elles sont, dans cette perspective, à la racine des formes dominantes des organisations comme des divers aspects de leur environnement technico-économique. L'environnement culturel des organisations est alors le déterminant causal des formes de l'organisation, cependant qu'existe un lien de concomitance entre celles-ci et les divers aspects de leur environnement technico-économique (comme, par exemple, le poids et les exigences des clients).

Ce lien de concomitance se comprend d'autant mieux si l'on admet que la notion d'organisation est artificielle. Il est en effet possible de soutenir, comme Friedberg (1993), que la frontière entre l'organisation et son dehors est imprécise. Nous n'avons affaire qu'à un vaste système socio-économique, comportant des poches dénommées

organisations, plus ou moins bien isolées de l'ensemble, mais jamais complètement. Ce système, dans une société donnée et dans cette approche, est régi par des valeurs et des sentiments, il n'est pas surprenant qu'ils se retrouvent àl'œuvre dans toutes les parties de ce système, dans toutes les relations entre acteurs, que ces derniers se trouvent dans les organisations ou en dehors.

A l'intérieur de cette catégorie d'approches, peuvent être distingués trois sous- ensembles.

Un premier courant est celui qui identifie des particularités ethniques dans la vie des affaires et des organisations (notamment, Hofstede 1987, lribarne 1989). Il est à noter que ce courant introduit un déterminisme moins fort que les autres, puisqu'il admet des variations d'un pays ou d'une région àl'autre, alors que les suivants, comme nous allons le voir, raisonnent le plus souvent pour un ensemble plus vaste.

D'autres auteurs se sont en effet attachés à produire une vision plus large, valant pour l'ensemble de la culture occidentale, pour une époque donnée, et àretrouver dans les organisations la marque de cette culture. Bien entendu, comme d'ailleurs pour le courant précédent, il ne s'agit pas d'un déterminisme absolu, mais d'une démarche idéal-typique.

Deux exemples classiques de cette démarche sont ceux de Weber et Foucault.

Weber (op.cit. 1967), proposa une explication du développement du capitalisme dans le monde anglo-saxon, àpartir de "l'éthique protestante". Il soutint en outre la thèse (op.cit.1971) que la prédominance du mode de légitimation rationnelle-légale de l'autorité dans les sociétés occidentales était une cause majeure du développement de la bureaucratie.

environnement technico- économique

r

Une autre façon de rendre compte des formes prédominantes des organisations est de les considérer comme des reproductions des institutions clés de la société environnante. Foucault (op. cit. 1975) a probablement été le plus loin dans ce sens, soutenant que les organisations sont calquées sur le modèle carcéral, comme l'armée et l'école.

Le schéma causal de ces démarches peut se représenter de la façon suivante (schéma 4.5) ; il est donc différent de celui qui figure plus haut et qui est fondé sur la logique de l'efficacité. En particulier, il introduit une distinction entre le niveau des formes pratiques de l'organisation, et le niveau des valeurs et des sentiments mobilisés. Nous entendons ici par "formes pratiques", l'ensemble des dispositifs liésàl'action concrète (structures, méthodes et outils de management, GRH, systèmes de production et d'information ...) ainsi que les stratégies qui lui sont associées.

Schéma 4.5

formes pratiques stratégie de de l'organisation l'organisation

1/

valeurs et sentiments _~--- environnement culturel des acteurs

Il est à remarquer que ces auteurs, et d'autres à leur suite, traitent des formes d'organisation, au moins sous certains de leurs aspects, mais ils n'envisagent pas nécessairement les relations qu'elles peuvent entretenir avec leur environnement technico-économique (notamment leurs clients), ni les caractéristiques de ce dernier. Toutefois, ils mettent en évidence des valeurs et des normes qui permettent d'éclairer ces domaines car elles peuvent se trouver à la racine de tous les phénomènes sociaux.