Les approches théoriques possibles
3. LE DEVELOPPEMENT DE NOUVELLES FORMES D'ORGANISATION
3.4.2. Approches critiques
logique collective
dévouement
Les travaux de ce courant combinent tous la logique de l'efficacité et la logique des valeurs et des sentiments, puisque c'est là une caractéristique des approches critiques, telles que nous les avons définies au chapitre 1.
Nous présentons ci-dessous, par ordre d'ancienneté, trois travaux marquants, se proposant de caractériser les évolutions de la période contemporaine.
- Pagès et al. et l'organisation managériale
"L'emprise de l'organisation", décrite par Pagès et al (op. cit.)., est un premier ouvrage visant à décrire un type émergent d'organisation que nous qualifions ici de managériale. C'est en effet ce terme qu'utilise ensuite Gaulejac qui a poursuivi dans cette lignée (Gaulejac, op. cit. ; Aubert et Gaulejac, op. cit.). Leurs travaux décrivent des entreprises dont les collaborateurs se dévouent intensément pour elles, parce
qu'elles ont su mobiliser leur adhésion. De ce fait, elles peuvent se permettre une certaine souplesse dans les contraintes formelles qui leur sont données; toutefois, l'autonomie y est contrôlée grâce au développement de "techniques de gouvernement àdistance".
Ils centrent leur description sur les fondements psychiques de cette organisation, en utilisant des concepts psychanalytiques. Pour eux, du fait du déplacement des zones de fragilité psychique des individus, ces organisations exploitent les tendances narcissiques de ces derniers. Leur travail fait en somme le pendant de celui de Menzies Lyth, citée plus haut dans ce chapitre (section 3.1. 2), qui décrivait, quelques vingt ans auparavant les ressorts névrotiques de la bureaucratie.
Les caractéristiques de l'organisation managériale sont, en résumé:
- la réintroduction d'une quête de l'absolu, que la religion avait entraîné dans son déclin; sa forme actualisée est la poursuite de l'excellence, un appel au dépassement de soi ;
- le traitement par l'entreprise, via une identification à cette dernière, des angoisses, désirs et fantasmes de ses membres;
- la recherche d'une adhésion passionnelle et la captation de l'énergie psychique du sujet via son Idéal du Moi;
- la dépendance que les membres subissent de ce fait vis-à-vis de l'entreprise et de ses marques de reconnaissance, la crise psychique quand le rêve se brise, par exemple en cas de licenciement.
"On aime l'organisation pour la perfection que l'on souhaite à son propre Moi"
écrivent Pagès et al. (op. cit. p175), et pour la toute puissance que l'on croit acquérir à travers elle. Mais, poursuivent-ils, la situation n'est pas de tout repos; l'idéal absolu à laquelle appelle l'entreprise étant inaccessible, la crainte est toujours là de ne plus un jour recevoir les bienfaits et la reconnaissance de l'organisation,de tomber en disgrâce.
L'organisation s'instaure ainsi comme "monopole amoureux'~ interdisant que le Moi puisse se construire sur d'autres relations fortes.
Ces travaux ne proposent pas de typologie complète mais ils visent à décrire un modèle qu'ils considèrent comme fréquent dans les organisations de leur temps.
- Enriquez et sa typologie en quatre types
Enriquez (op. cit. 1987) propose une typologie fondée sur les types de personnalité qui s'y trouveront adaptées. Il définit quatre pôles fondamentaux du psychisme et assimile ses quatre types d'organisationà la prédominance d'un de ces quatre pôles, chez les individus qui les composent. Les quatre pôles sont formés par les oppositions, d'une part entre désir de sécurité/réduction de tension et désir de réalisation de soi, d'autre part, entre communication avec autrui et négation d'autrui. Les quatre types d'organisation sont les suivants:
Tableau 3.4. Typologie d'Enriquez (op. cit. 1987)
pôle dominant de la personnalité type d'organisation désir de sécurité/ réduction de tension bureaucratique
désir de réalisation de soi charismatique
communication avec autrui coopérative
négation d'autrui technocratique
L'organisation bureaucratique eXigera des individus capables de limiter leur implication, d'intérioriser les règles et les interdits, enclins à rechercher dans l'organisation fIlaprotection tutélaire d'une organisation vécue à la fois comme bonne
L'organisation charismatique est articulée autour d'une personnalité exceptionnelle. Elle "insistera donc sur le pôle désir de réalisation de soi en faisant croire que tout le monde peut se réaliser alors qu'elle a besoin également d'individus soumis" (op. cit.
1987 p19).
L'organisation coopérative est fondée sur les valeurs de la discussion et de l'intersubjectivité. Elle exigera des personnes capables de remise en cause et de confrontations mutuelles, de supporter ambiguïté et anxiété.
L'organisation technocratique recrutera des personnes froides, compétitives, capables pour réussir de réifier et manipuler les autres.
- Heckscher et la ''post-bureaucratie organization"
Heckscher (1994) propose une description idéal-typique de ce qu'il dénomme " l'organisation post-bureaucratique". (''post-bureaucratie organization''). Il ne présente pas ce type comme dominant, mais indique qu'il émerge au travers d'organisations innovantes qu'il a pu observer.
Heckscher insiste sur le fait qu'une telle organisation ne peut se définir par rapport aux seules pratiques organisationnelles, elles mêmes définies par des paramètres de contingence (complexité du travail, évolutions technologiques...). Elle est le fruit d'un état d'esprit et d'une légitimité, celle du consensus (c'est son propre terme). Ceci a notamment pour conséquence, qu'une organisation de ce type peut être amenée à utiliser des outils supposés bureaucratiques (routines, formalisation, division du travail, en fonction des circonstances). C'est la souplesse avec laquelle cette organisation pourra modifier ou délaisser ces outils qui la caractérise et non le fait qu'ils soient ou non utilisés.
Sur le plan des formes pratiques, ce sont plutôt les dispositifs visant à traduire cette légitimité du consensus qui caractériseront le type post-bureaucratique. Les
processus de prise de décision y font donc l'objet d'attention et de réajustements constants ; le dialogue institutionnalisé remplace l'autorité hiérarchique. Le dialogue se caractérise par l'usage de l'influence plutôt que du pouvoir (ce qui n'est pas plus égalitaire). Il repose sur la confiance mutuelle (chacun pense que les autres agissent pour le bien commun). Il n'y a plus de décisions prises une fois pour toutes; elles ont toutes une portée limitée dans le temps ; le changement est donc perpétuellement possible et envisagé.
La mission de l'organisation et ses grands objectifs sont connus de tous, de façonà ce qu'ensuite les collaborateurs puissent décider correctement dans le feu de l'action. Des principes d'action ont tendance à remplacer les règles. Les collaborateurs savent pourquoi il leur est demandé telle ou telle tâche. L'information est largement partagée, y compris celle qui a trait à la stratégie.
Les limites de l'organisation sont floues et perméables. Il n'y a plus forcément d'emploi àvie.
L'évaluation par de multiples pairs se développe. Les rémunérations sont plus liées aux performances; une possible tendance est le développement de standards de performances, collectivement discutés, servant de base de calcul.
Il y a quatre variantes trompeuses (<< deceptive ») et contemporaines, qui donnent seulement l'illusion de se rapprocher du type post-bureaucratique:
-la bureaucratie toilettée. ("cleaned bureaucracy''), C'est, selon l'auteur, la tendance la plus courante. Il s'agit de promouvoir l'empowerment, la décentralisation et de donner plus d'autonomie à chaque niveau hiérarchique. Ceci peut paraître nouveau mais s'apparente plutôtàun retour aux sources, celles des General Motors et Dupont dans les années 20. "Tell me what to do and leave me
alone'~ ajoute Heckscher, " is a profoundly bureaucratie instinet5•.. ",
compatible avec la description même que faisait Weber de la bureaucratie, dessinée pour permettre à des experts de mettre en oeuvre leur expertise. Il y a une propension de la bureaucratie à osciller entre centralisation et décentralisation. Le Total Quality Management, le just-in-time, même les groupes autonomes peuvent fonctionner dans ce cadre. Ce qui caractérise le nouvel idéal-type, ce n'est pas l'élargissement des espaces entre les cloisons, c'est le décloisonnement, le dialogue interne;
- la communauté fermée. IBM en est le meilleur exemple. On y retrouve la confiance, la cohésion autour de principes et de valeurs mais c'est une communauté fermée, dont les valeurs délimitent le champ possible d'adaptation, reposant sur la sécurité de l'emploi (mais elle est de moins en moins possible) et sur un leader;
- le marché réintroduit dans la firme; mais cela a des limites déjà décrites en économie;
- la simple fédération. Il s'agit en fait de la dissolution de l'organisation en micro- unités contractant les unes avec les autres. Ceci, dit l'auteur, ne garantit pas la coopération et peut n'être qu'une autre façon de présenter le modèle précédent.
Le travail d'Heckscher n'aborde pas les composantes psychiques et la question de l'aliénation qui pourraient être liées à ces variantes trompeuses, ni la question du partage du pouvoir et des plus-values économiques au sommet de l'organisation. Nous l'avons cependant rangé dans les approches critiques car il insiste sur la différence entre les organisations qui se rapprochent d'un idéal type démocratique et les "variantes trompeuses".
IS "Dis moi ce que je dois faire et laisse moi tranquille" est un instinct profondément bureaucratique" (traduction libre)
- Essai de synthèse
Assistons-nous à un changement paradigmatique, affectant plus que des détails et/ou quelques organisations exceptionnelles ? Les réponses sont partagées sur le même mode que celles qu'apportent les travaux réformistes. Parmi les trois travaux cités, seuls Pagès et al. semblent conclure à l'apparition d'un nouveau modèle dominant, cependant que les deux autres envisagent plutôt une diversité d'organisations, parmi lesquelles la bureaucratie a toujours sa place. Dans les autres travaux du courant critique envisageant moins directement la question, les avis implicites semblent également partagés. Une revue de travaux généraux tendant à démontrer que nous n'avons pas changé d'ère économique, et donc pas non plus d'organisations, se trouve chez Whitaker (1992). Pour autant, bon nombre des travaux de ce courant admettent l'existence de changement dans les pratiques, mais ceux-cipeuvent y être considérés comme la continuation sous des formes actualisées des mécanismes de domination qui caractérisent les sociétés occidentales modernes.
Quelle est la nature des changements en cours ? Les travaux que nous venons de présenter insistent sur des points différents mais ils présentent malgré tout, plusieurs convergences marquantes. Enriquez et Heckscher décrivent un type coopératif, post- bureaucratique, proche de la démocratie, et d'autres types, qw, pour être contemporains et différents de la bureaucratie classique, n'en sont pas moIns nettement éloignés du type proche de la démocratie. Pagès et al. décrivent eux aussi un de ces types.
Ces travaux ne nient donc pas que l'on assiste, au moins dans certains cas, à un changement de fond, mais ils démentent que ce changement soit nécessairement bénéfique ; ce dernier est ambigu et peut porter plusieurs visages.
Par ailleurs, les oppositions entre ces types se retrouvent assez bien avec les dimensions que nous avons identifiées plus haut dans notre proposition de synthèse
des approches réformistes. Les divers types qu'ils décrivent trouvent facilement leur place dans le même schéma que celui que nous avons utilisé plus haut (voir schémas 3.1 et 3.2.) Simplement, ce dernier est interprété autrement. Cela donne les schémas ci-dessous: schéma 3.3. dans le cadre des approches envisageant un déclin de la bureaucratie et schéma 3.4 pour les approches relativisant le déclin de la bureaucratie. La seule différence entre les deux schémas, comme pour les schémas 3.1. et 3.2, réside dans les flèches. Le schéma 3.3 en comporte, elles illustrent le mouvement considéré comme dominant conduisant les organisations de la bureaucratie vers d'autres types; le schéma 3.4 n'en comporte pas car il reflète une vision où le paysage organisationnel est disparate et sans tendance d'évolution globale.
Schéma 3.3. Approches critiques envisageant le déclin de la bureaucratie
Mécanismes p!lychiQues mis ~ 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 - _1
--
_1--
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.-
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.-
, affirmation de soi maturité sécurité, soumissionlogique individualiste logique collective
Mode d'adhésion des collaborateurs à l'organisation
Schéma 3.4. Approches critiques relativisant le déclin de la bureaucratie Mécanises psvchiques mis en .@ affinnation de soi maturité sécurité, soumission logique individualiste
Mode d'adhésion des collaborateurs à l'or~anisation
logique collective
La seule différence de structure entre ces schémas (approches critiques) et les schémas 3.1. et 3.2. (approches réformistes) se situe sur l'axe vertical. Dans une perspective réformiste, la dimension va de moins à plus de liberté. Dans une perspective critique, est introduite une notion d'aliénation ou de maturité psychique. De ce fait, ce qui figurait au sommet des schémas réformistes (3.1 et 3.2) comme une cible positive est devenu un tout plus complexe, allant parfois dans le sens de la maturation des individus, mais souvent dans le sens de leur aliénation. L'approche critique, fidèle à son esprit, révèle l'ombre et l'ambiguïté derrière ce que les approches précédentes ne décrivaient que positivement.
Le désir de sécurité et l'affirmation de soi, comme l'indique Enriquez, existent chez tous les individus, mais ils peuvent constituer deux excès, régressifs ou défensifs, causes et conséquences d'une aliénation par l'organisation, alors que la maturité représente précisément la capacité de tenir la tension entre ces deux pôles, comme celle qui oppose la logique individuelle et la logique collective dans l'adhésion à l'organisation.
Enriquez (op. cit. 1987 p.21) écrit,àpropos des personnes adaptées à l'organisation coopérative :
"La structure coopérative demande, de son coté, des individus vivants, capablesà la fois de se situer à l'intérieur de limites et de transgresser ces limites si c'est nécessaire, sachant à la fois s'affirmer et dialoguer, donc des personnes aptes à favoriser la libre communication entre elles des différentes instances de la personnalité. Chacun doit pouvoir êtreàlafois (et de manière conflictuelle) un être de pulsion, de désir et d'imagination, un être raisonnable et un être social. On comprend ainsi pourquoi il est si difficile que des structures coopératives puissent naître et se maintenir, les hommes capables de vivre sous ce mode étant peu nombreux".(p.2I). Voici, en quelque sorte, pourquoi il y a des variantes trompeuses: elles sont plus facilesàtenir sur un plan psychique, malgré la souffrance qui peut y être éprouvée...
Ces schémas appellent quelques commentaires supplémentaires.
Les mécanismes psychiques mis en Jeu, comme les modes d'adhésion des collaborateurs, sont ceux qui permettront aux individus de se sentir le plus à l'aise dans les organisations considérées, ce vers quoi ces dernières les tirent par conséquent. Ceci n'implique pas que d'autres modes d'adhésion et d'autres mécanismes psychiques ne puissent pas être mobilisés au sein de ces organisations par certains de leurs membres, avec plus ou moins de succès et de confort.
Il admet donc des variantes. En particulier, le débat porte sur la possibilité plus ou moins grande que se développent des organisations qui soient réellement de type coopératif ou post-bureaucratique et sur les conditions nécessaires pour ce faire. Les auteurs cités ci-dessus ne posent pas la question de la propriété du capital, qui, pour être ancienne, n'en est pas moins importante à cet égard.
3.4.3. Récapitulation
Entrons nous dans l'ère post-bureaucratique? Nous avons vu que la réponse à la question est structurée par deux débats: celui de l'ampleur des changements en cours, présente et prévisible, et celui de la nature de ces changements (position réformiste ou critique). Pour mémoire et pour conclure ce sous-chapitre, le schéma 3.5. résume les quatre positions ainsi formées. Pour des raisons de lisibilité, nous n'avons pas reporté les légendes des schémas 3.1 à 3.4. Les "B" à l'intérieur des cercles situés en bas à gauche des schémas indiquent le paradigme ancien, fréquemment qualifié de bureaucratique.
Schéma 3.5. Entrons-nous dans une ère post-bureaucratique ? 4 réponses (récapitulation)
vers le déclin de la bureaucratie
approches réformistes approches critiques
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-" 3.5. Conclusionvers une situation hybride où la bureaucratie conserve une place
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Ce chapitre, consacré à l'évolution actuelle des formes d'organisation et aux regards portés sur elles, nous a permis de mettre en évidence plusieurs éléments intéressants notre interrogation sur les rapports entre client et bureaucratie dans le contexte contemporain.
Nous avons vu tout d'abord qu'il existe bien une évolution et qu'elle s'inscrit dans la ligne des critiques qui ont été adressées au modèle bureaucratique, compris comme modèle dominant de l'époque précédente.
Les appréciations qui sont portées sur cette évolution sont traversées par le débat entre approches réformiste et critique. Elles reprennent des thèmes très voisins de ceux qui sont développés au sujet de la montée en grâce du client.
Les considérations sur la portée de ces évolutions sont également utiles à deux titres. D'une part, elles nous ont permis de dégager une vision de la bureaucratie comme ancien modèle dominant vers laquelle convergent la plupart des travaux étudiés tout en étant voisine de l'idéal-type Weberien. Cette vision admet des variantes, notamment quant à la mobilisation plus ou moins large de la logique des valeurs et des sentiments. Quand celle-ci est négligéeet que la bureaucratie est donc définie d'après ses formes pratiques, elle se fonde sur une faible coopération interne et une souplesse réduite; cette dernière est liée au manque de responsabilisation des collaborateurs ainsi qu'aux limitations apportées à leur autonomie, au moins dans certains domaines. Quand la logique des valeurs et des sentiments est mobilisée, la bureaucratie se définit en outre par une logique individualiste des collaborateurs dans la participation à l'action collective et par une sécurisation de ceux-ci en échange d'une soumission à des règles.
D'autre part, nous avons identifié quatre positions par rapport à l'actuel déclin éventuel de la bureaucratie: deux l'envisagent (l'une réformiste, l'autre critique) et deux le relativisent (l'une réformiste, l'autre critique). Dans chaque cas, les positions réformiste et critique se distinguent par leur analyse des nouvelles formes d'organisation, supplantant plus ou moins la bureaucratie. Dans le chapitre suivant, nous allons partir de ces quatre positions pour dresser le panorama des approches possibles de notre sujet, à savoir le rapport entre client et bureaucratie dans le contexte contemporain. Nous nous demanderons, en effet, comment les tenants de ces positions font intervenir le client dans le déclin plus ou moins prononcé de la bureaucratie.
Pour résumer ...
Nous avons décrit la montée de nouvelles formes d'organisation depuis une vingtaine d'années. Elle est mue à la fois par une logique des valeurs et des sentiments (recherche de l'implication des employés), par celle de l'efficacité (décloisonnement et flexibilité), ainsi que par une combinaison des deux logiques (décentralisation, autonomisation et responsabilisation).
Les avis divergent quant au caractère bénéfique ou nuisible de cette évolution. D'un point de vue réformiste, nous assistons à un tournant où les impératifs de l'économie et de l'épanouissement des individus vont pouvoir se rejoindre.
D'un point de vue critique, ces changements ne font qu'actualiser et accroître les rapports sociaux de domination et la prévalence de la rationalité instrumentale. Les avis divergent également quant à l'analyse théorique de la portée du phénomène. Sommes nous en train d'entrer dans l'ère post-bureaucratique? Nous proposons une synthèse des travaux très hétérogènes sur le sujet, symbolisée dans les schémas 3.1 à3.5. Cette synthèse définitàla fois la bureaucratie comme ancien modèle dominant et les nouveaux modèles qui se démarquent d'elle.
Les approches réformistes tendent à décrire un paradigme naissant, marqué par la coopération interne, l'autonomie des individus et leur développement personnel. Les approches critiques considèrent également un changement mais pas nécessairement fondamental; ils en démontrent l'ambiguïté, les multiples visages, le caractère plus souvent aliénant que libérateur.
Au sein des unes comme des autres, apparaissent également des divergences quant à l'ampleur du phénomène. Pour certains, le ou les nouveaux modèles sont en passe de supplanter le modèle bureaucratique; pour d'autres, ce dernier coexiste et coexistera encore à moyen terme, au milieu d'un paysage organisationnel hétéroclite, à l'avenir incertain.
4. LE CLIENT Er LA BUREAUCRATIE DANS LE CONTEXTE