La cinquième étude de cas de l’entreprise de transport publique R.A.T.P En 1989, Christian Blanc est nommé à la présidence de la RATP Un an plus tard, une

profonde réforme des structures et de l'organisation de la Régie est mise en place. La nouvelle stratégie de la régie est de placer le voyageur au centre des préoccupations de tous (Bailly, 1999). On en retrace les deux axes fondamentaux de cette réforme qui sont : En termes d’organisation, la décentralisation des décisions et des résultats et en termes de communication, la responsabilisation des hommes.

La conjoncture socio-économique : La RATP met en oeuvre un vaste processus de refonte de ses structures, de son organisation et de sa communication. Préparée depuis début 1989 et concrétisée à partir de mai 1990, cette profonde réforme découlait d'un constat préoccupant pour l'entreprise publique de transport. En ce qui concerne

l'organisation interne, on notait tout d'abord l'existence de structures pyramidales ne laissant pas assez de place au dialogue, à l'initiative, à la recherche d'efficacité et de réponses locales. Une centralisation excessive de la prise de décisions, aggravée par la longueur des lignes hiérarchiques, ne permettait pas de réagir rapidement aux exigences des voyageurs. Par ailleurs, on notait une dépersonnalisation des rapports, en contradiction avec les aspirations des agents à plus d'autonomie et de responsabilités. Une intégration insuffisante des réseaux ferrés et routiers ne facilitait ni l'émergence d'une véritable fonction multimodale, ni l'unité de l'entreprise, ni la compétitivité de la RATP.

L'événement déclencheur de la réforme est la grève de 1988 avec comme conséquence quelques mois plus tard, la nomination d’un nouveau président. Quatorze mois vont alors être consacrés à préparer et faire mûrir le projet avec des visites sur le terrain, l’écoute de l'encadrement puis le lancement d'expérimentations sur des secteurs-tests pour faire émerger des propositions. Ces actions préalables placent l’organisation dans un climat d’attente. L'entreprise attend une initiative, susceptible de la transformer en profondeur.

L’organisation fonctionnelle : Le projet de réforme est annoncé en février 1990, après décision prise dans un cercle confidentiel. Sa mise en oeuvre est immédiate. Les structures sont changées ainsi que de nombreux responsables. L'entreprise est reconstruite à partir de la création d'unités décentralisées opérationnelles, lignes de métro et dépôts d'autobus, regroupant de six cents à mille agents dans des activités impliquant un contact direct avec les clients.

Ces unités sont repositionnées au coeur de l'activité de l'entreprise. Au total, cent cinquante unités décentralisées sont créées, regroupées en vingt départements. La démarche expérimentale constitue la règle adoptée pour la mise en oeuvre du changement. Il s'agit d'une démarche inductive privilégiant l’expérience du travail des agents. L'entreprise cherche à se transformer profondément à l’aide à de leviers d'accompagnement. De nouvelles relations sont établies et formalisées par des contrats d'objectifs entre les unités opérationnelles et les départements ainsi qu’entre les départements et la direction générale.

Les unités opérationnelles constituent des pôles de responsabilités techniques, commerciales, économiques et sociales. Elles seront responsables de tous les paramètres qui conditionnent la qualité, la continuité et la compétitivité du service public à l'intérieur de leur territoire. Elles sont de véritables centres de résultats jugés notamment sur la qualité du service, leur production, la maîtrise de leurs coûts et la croissance de leur trafic. À l’aide de ses nouvelles unités, l’entreprise doit développer son action sur trois vocations prioritaires qui constituent les enjeux majeurs de la réforme. Il s'agit de placer le voyageur au centre des préoccupations de tous, car il devrait représenter la raison d'être d'une entreprise publique de service. Il s'agit ensuite de maîtriser les coûts pour affronter la concurrence, élément décisif pour la survie, la légitimité et le développement de la RATP.

La quête identitaire : Le management savait que le pilotage de cette décentralisation ne pouvait être que collégial. Pour faciliter l’apparition de nouveaux comportements, la responsabilité de la mise en oeuvre des nouveaux fonctionnements incombent aux acteurs qui en retour se sentent investis d’une certaine confiance de la direction générale. Ce qui est constaté c’est que l’appropriation de la responsabilité dépasse la réglementation du management. En réaction, un programme de formation au management est dispensé aux responsables avec une déclinaison pour l'ensemble de l'encadrement.

Témoin du besoin de « dé banalisation » de la communication au sein de l’organisation, une décentralisation du dialogue social est conduite avec la refonte des instances représentatives. Dix comités d'établissement et un comité central d'entreprise sont créés. Des délégués du personnel sont élus au niveau des unités. Ils mettent en œuvre une nouvelle politique sociale élaborée en concertation ou en négociation avec les partenaires sociaux. Cette communication se construit principalement autour des problèmes liés aux carrières, à la rémunération et à l'évolution des métiers.

Pour valoriser la compétence et le professionnalisme des acteurs, une politique de gestion des ressources humaines est définie dans ce sens. Elle est axée sur la qualification, le redéploiement des emplois du tertiaire et de la maintenance, vers l'exploitation et l'évolution des compétences, témoignant que cette communication

interne se construit d’avantage sur les échanges, le décloisonnement et l'ouverture vers l'extérieur.

Les enseignements que l’on retire de l’étude de la RATP : Après plusieurs années de mise en oeuvre de ces changements, un bilan peut être tiré. On constate une modification du fonctionnement de l'entreprise : La redéfinition des responsabilités respectives des acteurs centraux et locaux a modifié la communication de l’organisation, avec naturellement des intensités inégales selon les secteurs. Le système de décision semble avoir évolué vers plus de responsabilité de l'encadrement. Les responsables d'unité décentralisée se comportent de plus en plus en véritables managers, les cadres et les agents de maîtrise adhèrent au processus, mais la décentralisation au niveau de l'opérateur semble insuffisante.

De nouvelles pratiques de relations sociales plus près du terrain émergent. Les agents opérationnels attendent un enrichissement du dialogue social sur le terrain entraînant l’entreprise à adapter plus concrètement les niveaux de la négociation sociale. Si la décentralisation doit avoir une incidence sur la qualité du service rendu aux voyageurs, les résultats sur ce point restent peu visibles. Certes, de nouvelles relations avec les voyageurs se développent, comme les nouveaux services en station, par exemple, mais l'amélioration du service rendu aux voyageurs n'est pas encore suffisamment au centre de l’identité de l'entreprise.

L'optimisation des résultats de cette nouvelle organisation passera par la reconstruction d’une identité de l’entreprise compatible avec les préoccupations de qualité de travail, de coûts et de recettes, la composante économique commençant à intégrer la culture de l'entreprise. Le fonctionnement hiérarchique est souvent remplacé par un fonctionnement en réseaux de communication transversale. Ainsi, la culture d'entreprise commence à être modifiée en profondeur : Les acteurs perçoivent un plus grand degré de liberté, plus d'autonomie et de marge de manoeuvre.

Dans cette organisation, l’émergence et la résistance de la quête identitaire semble conditionnée au rythme imposé du changement. La combinaison rapide au sein d’une organisation de cette taille (plus de 100 000 employés), des phases d'élaboration et de mise en oeuvre des décisions semble bien constituer la clé principale pour en

comprendre la construction identitaire qui nécessite une longue période d'ajustement culturel.