Garvin (199 organizações devem desenv estejam de acordo com os
o esses autores, mesmo que se admita a exi eito de quais prioridades competitivas ocorrem Pisano (1996) consideram que a visão de es ermite que os trade-offs sejam vistos de forma resa melhore em mais de uma dimensão p ração de capacitações superiores. Nesse sentido elo que leva em consideração a base e o pivô d base é composta por recursos (fatores como t ) e capacitações (atividades e habilidades vô está relacionado aos atributos (propriedades
e todo o sistema).
o modelo mostrado na figura 2.7, as altera ração podem resultar em mudanças nos atribu onseqüentemente, na melhoria das prioridades c
de trade-off levando em consideração recursos, capacita Fonte: adaptado de Da Silveira e Slack (2001)
993) afirma que após definir as prioridad nvolver políticas que visam assegurar que as de os critérios escolhidos. Hayes e Wheelwright
existência destes, existe m trade-offs.
estratégia de produção a mais dinâmica, pois é por meio da seleção, tido, Da Silveira e Slack de um trade-off. Esses o tecnologia, métodos e des desenvolvidas pela des desenvolvidas pelos
terações nos recursos e butos (elevando a altura
s competitivas.
itações e atributos
dades competitivas, as decisões da manufatura ht (1984), por sua vez,
explicam que as áreas de decisão da manufatura são divididas em estruturais e infra- estruturais.
As principais características da área de decisão estrutural é o seu impacto a longo prazo, o elevado volume de recursos necessários a serem implantados e a dificuldade de ser alterada após seu início. Os fatores infra-estruturais podem ser entendidos como aqueles que afetam os aspectos específicos das operações e envolvem pessoas e sistemas. Tais fatores servem como elementos de suporte, em termos de funcionamento e acompanhamento dos fatores estruturais e geralmente não necessitam de elevado volume de recurso para serem implantados (HAYES e WHEELWRIGHT, 1984).
Para a presente pesquisa, são consideradas as áreas de decisão descritas por Pires (1995) e Hayes et al. (2008), conforme quadro 2.6:
Decisões Estruturais
• Instalações: tamanho, localização, especialização.
• Capacidade: quantidade, tipo, tempo.
• Tecnologia: grau de automação, interconectividade, liderar versus seguir.
• Integração vertical: direção, extensão, balanço. Sistemas e políticas infra-estruturais
• Organização: centralizada versus descentralizada, delegar decisões, papel dos grupos de apoio.
• Recursos Humanos: seleção, habilidades, compensação, segurança do empregado.
• Gerência da qualidade: prevenção de defeitos, monitoramento, intervenção e eliminação.
• Relação com fornecedores: mercado spot, contratos, parcerias.
• Planejamento e Controle da Produção (PCP): compras, plano agregado, planejamento, controle ou estoques e/ou reservas de tempo de espera.
Quadro 2.6: Categorias de decisão da Estratégia de Produção Fonte: baseado em Pires (1995) e Hayes et al. (2008) Decisões Estruturais
As decisões de Instalações dizem respeito principalmente à localização geográfica, tamanho, processos produtivos, volume de produção e grau de especialização / focalização de seus recursos produtivos. Os fatores econômicos são extremamente importantes em relação às definições sobre as instalações industriais. As questões referentes à logística de abastecimento e de distribuição, bem como a disponibilidade e custo da mão-de- obra, devem ser adequadamente consideradas (PIRES, 1995).
As decisões estruturais e infra-estruturais interagem em uma variedade de caminhos, por vezes sutis. As decisões relativas à Capacidade são interligadas às decisões referentes às instalações industriais e também da disponibilidade de mão-de-obra adequada e
da administração dos tempos improdutivos dentro da indústria (PIRES, 1995). Como exemplo, a quantidade de capacidade que um determinado conjunto de espaço físico e equipamento pode fornecer depende de estes serem utilizados durante um turno por dia, cinco dias por semana ou intermitentemente. Além disso, depende do nível de prioridade / defeito do processo, que é afetado pela escolha de equipamentos, da política de fornecimento de materiais e de um número de práticas organizacionais, incluindo: como o equipamento foi projetado, monitorado e mantido; como os empregados são selecionados e treinados; a qualidade assegurada; o trabalho planejado; e o desempenho medido e recompensado (HAYES et al., 2008).
As decisões de Tecnologia requerem escolhas entre diferentes tipos de equipamentos, além de decisões sobre localização, interligação e coordenação (HAYES et al., 2008). Como exemplo, esses autores explicam que as mesmas partes de equipamento podem ser organizadas em estações de trabalho independentes, permitindo uma variedade de padrões de fluxo de processo que resultam em uma ampla escala de produtos e serviços (job shop), ou uma linha de processo conectada em que todos os produtos fluem continuamente.
A Integração Vertical refere-se à decisão sobre o que será feito internamente e quanto será comprado de organizações externas para a criação e entrega de produtos ou serviços. Algumas empresas escolhem ser verticalmente integradas (produzindo a maioria de seus componentes e serviços), enquanto outras preferem comprar a maioria de suas necessidades de modo a limitar a quantidade de processamento interno (HAYES et al., 2008).
A definição do nível de integração vertical de uma empresa deve levar em consideração fatores como nível de qualificação e confiabilidade dos fornecedores e o nível da tecnologia de processo envolvido (PIRES, 1995). De acordo com Bengtsson et al. (2009), as empresas que terceirizam parte de sua produção podem estar em busca de redução de custo ou de inovação, necessitando desenvolver capacitações específicas para atender essas diferentes estratégias. Assim, tais empresas devem manter um maior envolvimento entre os fornecedores e as funções de produção durante o desenvolvimento de novos produtos, pois a integração interna e externa colabora para o seu funcionamento.
Decisões Infra-Estruturais
As decisões relativas à Organização dizem respeito principalmente à estrutura organizacional e à organização do trabalho das empresas. As empresas industriais podem utilizar a estrutura organizacional em linha, com alguns casos de arranjos matriciais ou por projeto; grupos semi-autônomos, que está atrelada à utilização de arranjos físicos celulares,
visando à maior participação dos profissionais e evitar processos rotineiros, cansativos e tediosos; ou estruturas por linhas de produtos, em que é aplicado o conceito de fábrica focalizada, por meio da utilização de uma estrutura de produção para cada linha de produto (PIRES, 1995).
Chase et al. (2006) afirmam que a organização do trabalho tem o objetivo de desenvolver estruturas de serviço que satisfaçam tanto às exigências da organização quanto às necessidades individuais e pessoais dos trabalhadores. De acordo com esses autores, existem tendências organizacionais que afetam as decisões do projeto de trabalho e que devem ser consideradas: (1) controle da qualidade como parte do serviço do trabalhador; (2) trabalhadores treinados para desempenharem múltiplas funções; (3) abordagens de envolvimento do funcionário e da equipe em projetar e organizar o trabalho; (4) o acesso à informação pelos trabalhadores comuns por meio de e-mails e da internet, expandindo a natureza de seus trabalhos e suas habilidades em realizá-los, de forma a utilizar a tecnologia para nortear o trabalho e a resolução de problemas; (5) uso extensivo dos trabalhadores temporários; (6) automatização do trabalho manual pesado e (7) compromisso organizacional em proporcionar serviços significativos e recompensadores para todos os funcionários.
As decisões de Recursos Humanos dizem respeito à fixação dos procedimentos de seleção, contratação, treinamento, avaliação, promoção, transferência, dispensa, remuneração e motivação da mão-de-obra (PIRES, 1995).
Existe, dentro do ambiente industrial, uma opinião generalizada de que os recursos humanos são os mais importantes e os mais difíceis de serem administrados na empresa, pois envolvem o desenvolvimento de habilidades e comportamentos estrategicamente relevantes para a organização (PIRES, 1995; WRIGHT, DUNFORD, SNELL, 2001). Ao considerar as decisões de recursos humanos como o elo entre a empresa e a mão-de-obra, pode-se afirmar que estas devem estar totalmente alinhadas com as decisões de organização.
As decisões relativas ao Gerenciamento da Qualidade devem definir basicamente os padrões e formas de controle da qualidade dos produtos e dos processos da empresa. Dessa forma, devem-se fazer as atribuições de responsabilidades, definir ferramentas de decisão e sistemas de medidas a serem usados e os programas de treinamento a serem instituídos (PIRES, 1995).
As decisões de Relacionamento com Fornecedores estão diretamente ligadas ao grau de integração vertical da empresa. Pires (1995) afirma que essa questão tem ganhado relevância à medida que as empresas estão se tornando mais montadoras e menos fabricantes
de seus componentes. Segundo Bowersox e Closs (2001), o sucesso na gerência de relacionamentos tem maior probabilidade de ocorrer quando as empresa participantes do canal cooperam entre si no planejamento e na operação. O princípio subjacente é que será melhor para todos os envolvidos se a ênfase estiver orientada para a resolução conjunta dos problemas de modo a aprimorar a eficiência e a eficácia geral.
Nesse sentido, Vachon et al. (2009) apontam que interações cooperativas, como mecanismos de resolução conjunta de problemas, busca por objetivos comuns e concordância nos processos de avaliação de desempenho colaboram para o alinhamento das prioridades competitivas entre os agentes da cadeia de suprimento, independentemente de estarem em busca de eficiência (preço) ou responsividade (flexibilidade ou entrega).
O objetivo do Planejamento e Controle da Produção (PCP) é garantir que os processos da produção ocorram eficaz e eficientemente e que produzam produtos e serviços conforme requeridos pelos consumidores, por meio de atividades que conciliam fornecimento e demanda (SLACK et al., 2002). As atividades do Planejamento e Controle da Produção envolvem decisões relacionadas a compras, plano agregado, planejamento e controle de estoques e reservas de tempo de espera.