CHAPITRE 1. PRINCIPALES MUTATIONS SOCIO-ÉCONOMIQUES DE L’ENVIRONNEMENT DES
3.3. Champ de la recherche
3.3.2. Cas de l’entreprise C
L’entreprise « C » est la filiale d’une grande entreprise multinationale Allemande de
l’industrie automobile. L’entreprise multinationale est définie par Ghoshal et Bartlett (1990)
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comme une entreprise qui « se compose d’un groupe géographiquement dispersé et
d’organismes à objectifs disparates qui incluent la maison-mère et les différentes filiales
nationales ».
Cette entreprise est spécialisée dans la fabrication des faisceaux de câbles de voitures d’une
grande marque. Elle est installée en Tunisie depuis une quarantaine d’années et elle compte
3592 employés. Elle a transféré plusieurs pratiques de GRH de la maison-mère et certaines de
ces pratiques sont transformées pour être adaptées au contexte tunisien.
3.3.2.1. Historique, évolution et problématique de l’entreprise C
L’histoire de cette société multinationale (maison mère) remonte au 16e siècle, elle possède
une longue tradition dans la fabrication de fils d’or et d’argent. L’activité de l’entreprise est
accrue suite au développement de l’industrie, elle est passée de la fabrication des fils en
argent par tréfilage à la fabrication de câblage électrique. Aujourd’hui, ses activités
principales sont la production de fils et de câbles de haute qualité pour l’industrie automobile,
l’industrie d’appareils électroménagers, informatiques, etc.
Elle possède une vingtaine de filiales dans le monde : en Afrique (Tunisie, Égypte, Afrique du
sud), en Asie (Chine), en Europe (Pologne, Hongrie, Ukraine, Angleterre, Allemagne,
Tchèque, Turquie, Roumanie, Italie, France, Belgique, Irlande, Portugais, Slovaquie) et en
Amérique (Mexique, Canada, États-Unis, Brésil).
La filiale tunisienne à été crée dans les années 70, c’était alors le premier site qui s’installait
au dehors de l’Europe. Elle a été parmi les premières entreprises en câblerie à s’installer dans
le pays et à cette époque, la Tunisie n’avait aucune compétence dans ce domaine de câblerie.
La majorité des personnes recrutées, au départ, étaient des ouvriers et ne possédaient aucun
diplôme. Ces ouvriers ont acquis progressivement des compétences et ont été postérieurement
promus sur la base de leur expérience professionnelle.
Après quelques années et avec les extensions qu’elle a connues, l’entreprise a décidé de
transformer la structure de sa population en recrutant et en intégrant de nouveaux salariés, qui
sont souvent diplômés de l’enseignement supérieur. La Tunisie a connu, à cette période, une
profonde mutation du système de formation initiale dont l’un des atouts majeurs a été la
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diffusion de plus en plus large de titres scolaires au sein des jeunes générations. Les titulaires
d’un diplôme égal ou supérieur au baccalauréat sont désormais les plus nombreux. Le nombre
de diplômés de l’enseignement supérieur à doublé passant de 34.500 en 2002 à 56.500 en
2006 (et 73.200 en 2009).
Les personnes recrutées possèdent de plus en plus de diplômes et sont souvent des diplômés
de l’enseignement supérieur long. Elles ont acquis de l’expérience pendant le temps de leur
déclassement et se retrouvent donc à expérience égale avec les non-diplômés recrutés lors de
la création de l’entreprise.
L’évolution du chiffre de personnel depuis la création de l’entreprise jusqu’au 2006, est
présentée dans le tableau N°7.
Tableau N°7- Développement du nombre de personnel
Années 1977 1994 2000 2001 2002 2003 2006
effectifs 30 430 1700 2000 2500 2942 3592
Lors des nouveaux projets de reclassement, la question posée était de savoir qui aurait le plus
de chance de bénéficier de promotions. À ancienneté égale ou inférieure, l’entreprise a
favorisé les diplômés. Les compétences sont privilégiées, mais le diplôme a fait office de
filtrage.
Par ailleurs, une autre sélectivité a joué en défaveur de ceux qui sont dépourvus de diplômes
par leur classement dans une grille nommée catégorie « G » (parce qu’ils n’avaient pas trouvé
de place dans les autres grilles de salaires). Cette catégorie souffre d’une part d’un sentiment
d’injustice au niveau rémunération et d’autre part, d’une inquiétude de ne pas pouvoir accéder
à d’autres emplois équivalents en cas de licenciement puisqu’ils n’ont pas aucun diplôme.
Cela a engendré, par conséquent, de réelles tensions entre les anciens et les nouveaux salariés
mais aussi entre les diplômés et les non diplômés. Certains salariés ont eu recours à la grève
pour se faire entendre par la direction.
« Ils disent, que le diplôme n’a pas beaucoup de valeur dans le travail, le plus
important est que la personne soit compétente. La réalité est totalement
différente. Je suis dans l’entreprise depuis plus de 10 ans, j’ai les compétences
nécessaires pour occuper le poste vacant d’un contremaître, mais une autre
personne a été promue pour la seule raison que je n’ai pas de diplôme» (Aide
contremaître).
3.3.2.2. Description des structures physiques, organisationnelles et démographiques de
l’entreprise C
Nous décrivons ci-après les structures physiques, organisationnelles et démographiques de
l’entreprise C :
Les pratiques de flexibilité des Ressources Humaines de l’entreprise C reposent
essentiellement sur la flexibilité qualitative. L’entreprise a recours aux CDD et privilégie la
polyvalence des salariés. Elle développe, en effet, de façon importante l’élargissement et
l’enrichissement des tâches par la rotation des personnels et l’accroissement de la
polyvalence. Ces pratiques s’accompagnent d’un effort de formation important lors de
l’embauche et toute au long de l’activité de l’employé.
L’entreprise met également en œuvre des pratiques de rémunération flexible et des horaires
flexibles.
La surface couverte totale de l’entreprise est de 35.700 m², elle est divisée en surface
production (28.000 m²) et surface de bureaux (7.700 m²).
L’entreprise compte 3592 employés, dont 34,75 % d’hommes et 65,25 % de femmes. Les
employés directs sont au nombre de 2690, les employés indirects dans la production sont au
nombre de 570 et les employés indirects administratifs et projets sont au nombre de 332.
L’âge moyen du personnel de la société est de 27 ans.
L’entreprise a une structure matricielle. L’organigramme (Cf. Annexe C1), compte, en plus de
la Direction Générale, huit autres directions qui sont : Direction Ressources Humaines,
Direction Financière, Direction Découpage, Direction Technique, Direction Logistique,
Direction Etude et Développement, Projet Volkswagen, Projet Daimler Chrysler.
L’entreprise est divisée en segments et en projets :
- Le segment moteur (voiture Mercedes classe C)
- Le segment carrosserie (voiture Mercedes Roadster)
- Le segment voiture (Vito, NCV2)
- Le segment voiture McLaren
L’évolution des investissements de l’entreprise entre 1995 et 2004 est présentée dans la figure
N°3.
Figure N°3- Évolution des investissements (en Mille Euro)
L’entreprise à un nouveau projet avec un nouveau client. L’investissement dans ce projet est
de 1,6 Millions Euros, le nombre d’emplois qui seront créés est de 120 et la superficie est de
1500m².
1,23 1,344308333 1,432962806 2,432962806
0
2 000
4 000
6 000
8 000
10 000
12 000
14 000
16 000
18 000
20 000
22 000
24 000
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
