Calixarenes: General Considerations and Design

Em 1959, Edith Penrose propôs que a firma poderia ser compreendida como um conjunto de recursos. A preocupação central em seu trabalho era com o crescimento da empresa, seja uma ampliação da produção ou da linha dos produtos, a melhoria da qualidade dos produtos ou o aumento de receita. O argumento que ela utilizou foi que as características que influenciam o desenvolvimento da firma, ao mesmo tempo, são fatores limitantes ao seu crescimento. Da mesma forma, a posse de certos recursos estimula a empresa utilizá-los melhor (PENROSE, 2006).

São os recursos que dão origem aos produtos a partir do momento em que são combinados para atingir os objetivos empresariais. Pela Teoria Econômica, a função da firma é fornecer bens e serviços ao mercado consumidor a partir do uso de seus recursos (PENROSE, 2006). Quando a empresa emprega bem seus recursos, ela tende ao crescimento, otimizando seus fatores de produção, ampliando sua linha de produtos, aumentando sua carteira de clientes, ganhando mais lucros. Entretanto, os limites ao crescimento são dados pela incapacidade de aumentar o uso dos recursos indefinidamente, a possibilidade dos diretores em assumir riscos, o tamanho do mercado consumidor, a própria incapacidade de otimizar os recursos pela racionalidade limitada (CYERT; MARCH, 1963), as opções ambientais, a concorrência, as limitações legais, dentre outros.

Recursos são as forças e, ao mesmo tempo, são as fraquezas da empresa. A empresa gera seus produtos através de seus recursos e para obtê-los, a firma tem dispêndios com capital financeiro, aloca pessoas, gasta tempo, para adquiri-los e para colocá-los em uso produtivo. Recursos também são fontes para a geração de outros recursos; são bens tangíveis e imateriais, tais como terrenos, máquinas, matéria-prima, pessoas, capital financeiro, as marcas, praça de vendas, contas a receber, patentes, experiência na produção, equipamentos, veículos, estoques de produtos semi-acabados e acabados, confiança e lealdade do consumidor, e reputação. Recursos constituem a estrutura empresarial (WERNERFELT, 1984).

A Teoria da Firma Baseada em Recursos (Resource-based View, RBV) explica que as firmas obtêm vantagens competitivas dependendo de seus fatores internos, que as diferenciam umas das outras. O entendimento de que há oportunidades no meio concorrencial depende da percepção dos atores empresariais, além da capacidade de utilizar os recursos para bem aproveitar tais oportunidades. Os recursos são fontes de vantagem competitiva se desenvolvidos para que sejam sustentáveis (BARNEY, 1991).

Assim, recursos são forças e fraquezas, pois consomem outros recursos para a aquisição e manutenção; quando não são produtivos, são despesas fora da cadeira de valor; quando não são mais necessários, consomem outros recursos para a desalocação da produção e assim são barreiras à saída da firma de seu mercado. Recursos podem ser compreendidos como fraquezas quando a firma deseja sair do negócio em que atua e seus ativos específicos não serão alocados em outras atividades, ou serão vendidos a valores baixos em relação aos preços de aquisição e da possibilidade de fluxo de caixa positivo. Esta é uma das barreiras à saída da firma de um dado mercado (PORTER, 2004).

Alguns recursos são mais valiosos do que outros. Recursos são mais estimados pela sua capacidade de gerar produtos e a matriz recurso-produto provê indicações para este julgamento (WERNERFELT, 1984). Embora alguns recursos possam ser menos importantes, todos eles são responsáveis pelo sucesso, em maior ou menor nível, da empresa, e os que são menos importantes, uma vez identificados, devem ser descartados.

Alguns recursos são mais fáceis de obter, outros são mais custosos para a aquisição. Uns estão mais disponíveis para o uso e outros demandam investimentos em capital humano para se tornarem produtivos. Disto decorre que a obtenção de certos recursos implica na aquisição de outros para que sejam efetivamente utilizados em produção. Educação, treinamento e acesso às informações são investimentos em recursos.

Obter vantagem competitiva sustentável a partir dos recursos é possível quando cinco critérios os distinguem: são raros, são valiosos, são de difícil imitação, são bem utilizados pelos processos da organização, e outra firma não os detêm e utiliza ao mesmo tempo (BARNEY, 2001). Por isso, os recursos devem ser heterogêneos e úteis para a firma. Mas, outros fatores contribuem para o conjunto de recursos valiosos, tais como a experiência do fazer, os conhecimentos explícitos e implícitos, as habilidades e as competências pessoais, as políticas diversas e a cultura organizacional. Pode-se ai incluir a capacidade de aprender. Estes são os recursos mais imperfeitamente imitáveis.

Recursos para a criação de vantagens devem ser imperfeitamente imitáveis para que não possam ser copiados ou imitados por outras empresas e assim, evita-se que os seguidores desenvolvam capacidades e competências similares aos dos first movers. A imitação é uma possibilidade estratégica que permite ao novo competidor entrar mais rapidamente em um mercado dominado por um ou mais fornecedores. A imitação acelera a disponibilidade de produtos ao consumidor, mas também reduz os lucros dos iniciadores e o retorno dos investimentos em pesquisa de desenvolvimento de processos e produtos. A imitação é uma prática competitiva comum em qualquer mercado (BATAGLIA; SILVA; KLEMENT, 2009).

A imitação pode igualmente levar o imitante à inovação, através da melhoria ou acréscimos de qualidades e funcionalidades ao produto original, gerando divisas para a empresa imitante e redução dos custos e despesas iniciais em P&D para a mesma (BATAGLIA; SILVA; KLEMENT, 2009). Conforme estudado, organizações em redes produzem inovações mais rapidamente e em maior quantidade.

Há riscos na imitação, pelo fato de que as empresas possam vir a se tornar semelhantes umas às outras quando adotam as melhores práticas, seja através da imitação, da adoção de tecnologias idênticas, ou da imitação de processos, com o apoio de consultorias de gestão ou contratação de empregados de empresas concorrentes. A imitação sem inovação ou feita com poucos ajustes pode dar origem ao isomorfismo institucional (DIMAGGIO; POWELL, 1983). Mas a essência da estratégia é fazer diferente de seus competidores (PORTER, 2004).

Empresas isomórficas podem entrar em uma competição por preços baixos para ganhar market share atuando em mercados idênticos e assim, reduzir sua lucratividade e sua capacidade própria de investimentos. Contratar empregados de outras empresas, ativos ou aposentados, é outra forma de conseguir imitação de processos de uma organização líder de mercado, visto o conhecimento tácito que estas pessoas trazem para o novo contratante (BATAGLIA; SILVA; KLEMENT, 2009). Assim, os recursos, inclusive os humanos, formam as estruturas empresariais, que são diferentes entre si, pois os recursos são heterogêneos (WERNERFELT, 1984).

Existem variadas explicações sobre a variação das estruturas entre as empresas. Dentre elas, as condições ambientais nas quais elas estão inseridas, as tecnologias que elas dominam e o tamanho das organizações (CHILD, 1972). As condições ambientais impõem restrições às estruturas organizacionais em função das trocas que são necessárias, pois nem todos os recursos estão sob o domínio da empresa. Desta forma é necessário adquirir ou utilizar de outros, aquilo que não se possui. Desenvolver recursos internamente pode ser custoso financeiramente e temporalmente.

Para reduzir as influências ambientais (CHILD, 1972) os gerentes podem manipular tais condições para que lhes sejam favoráveis (CHANDLER, 1977) ou podem escolher o ambiente competitivo, do qual deriva o posicionamento estratégico (PORTER, 2004). Assim, as empresas escolhem seus recursos, adquirindo, inventando, copiando, alugando ou desenvolvendo internamente. Quando se trata de recursos idiossincráticos a organização que os detêm possui uma vantagem sobre as que não os tem, posto que são de difícil obtenção.

Recursos variados são o que causam as diferenças entre as empresas e quando são valorosos e protegidos são de difícil aquisição e constituem barreiras de entrada às novos

concorrentes ao mercado competitivo. Recursos formam a estrutura da empresa e são componentes-chaves para seu sucesso e para serem diferenciadores devem ter componentes intangíveis consideráveis ou serem totalmente imateriais. Esta propriedade os torna difíceis de imitar por outras empresas. Possuir recursos mais imateriais é próprio das empresas que fornecem serviços puros. O setor de transportes, cadeia de suprimentos e logística são atividades de serviços.

São recursos intangíveis, as marcas, as patentes, os processos organizacionais implícitos, a informação privilegiada, as relações com outras organizações e as idéias. Outros também o são: a reputação, a confiança do consumidor e dos parceiros e a capacidade inovativa. Além disso, recursos precisam ser coordenados para o alcance dos objetivos planejados. Exceto os recursos humanos, marcas, contratos e outros bens imateriais podem ser copiados, contudo os proprietários de tais recursos gozam de proteção governamental através de instrumentos regulatórios e de institutos de fiscalização e proteção contra a imitação e a cópia. Para isso é necessária a gestão dos recursos.

A coordenação dos recursos não acontece automaticamente. Um time de gerenciamento precisa constantemente estar atento à alocação e uso dos recursos. As economias de escala e de escopo são organizacionais e dependentes dos recursos. Elas dependem de conhecimento, habilidades, experiência e trabalhos em conjunto, obtidos pelos recursos humanos, que podem explorar o potencial disponível à empresa (CHANDLER, 1992).

Tais coordenações são capazes de mobilizar as capacidades empresariais para dar continuidade à manutenção, ao crescimento e ao desenvolvimento das firmas, e não somente delas, mas do mercado em que atuam. São as pessoas que constituem tais recursos capazes de aprender com a experiência própria e com outros e implantação de melhorias em processos. Elas são capazes de resolver problemas de produção, compreender os desejos e as necessidades dos consumidores e as manobras dos concorrentes, bem como observar as melhores oportunidades de compra de ativos e de distribuição de produtos (CYERT; MARCH, 1963).

Por isso é importante que haja investimentos em educação para Suape, nas diversas áreas de conhecimento, como engenharias, administração, meio ambiente, comunicações, informáticas, marketing, dentre outros. Pessoas educadas em tais disciplinas possuirão habilidades que serão aproveitas em todo o hinterland de um complexo portuário, porque podem ensinar a outras pessoas de sua rede de relacionamentos. Este conjunto de atributos que as pessoas têm é que é capaz de aumentar o valor da marca da empresa e de tornar seus

produtos desejados pelos consumidores. Tal público retribui a firma pela aquisição de seus bens e serviços, e por pagamentos financeiros, além de contribuírem para a formação da reputação da organização. Este último fator auxilia a empresa a reduzir seus custos de transação com o mercado.

A racionalidade limitada, a capacidade de ter acesso e de lidar com muitas e variadas informações, e o oportunismo, a capacidade de identificar oportunidades de negociar no mercado, determinam os níveis dos custos de transação (WILLIAMSON, 1995). A capacidade de explorar os atributos de escala e de escopo depende dos recursos humanos em apreender do ambiente interno e externo e de identificar como os recursos podem ser melhor explorados.

Esta capacidade individual pode ser ampliada pela possibilidade do trabalho em equipe no qual surgem sinergias organizacionais internas, e com parceiros e coopetidores, em prol da economia da empresa. O trabalho em equipe fortalece as relações pessoais, ensina a resolver conflitos e pode gerar as coalizões.

Através das coalizões dominantes, formadas por pessoas providas de poder decisorial, que as escolhas são feitas, ações são realizadas e a estrutura da empresa é modificada, incremental ou radicalmente, tornando as empresas, mesmo que em momentos bem localizados de sua história, diferentes de outras firmas (CYERT; MARCH, 1963). Note-se que, em função de vontades, de interesses pessoais e grupais particulares, as decisões empresariais são tomadas para atender a objetivos tanto individuais quanto organizacionais, e que tais deliberações podem dar origem a vantagens competitivas.