b Level of the energy price cap

4.2.7.1 MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS ESTRATÉGICAS

O Quadro A.4 (Anexo 2) apresenta a síntese das principais mudanças ocorridas na Organização Banco do Brasil no período pesquisado, o contexto externo e interno em que ocorreram, o processo de transformação que caracterizou essas mudanças e as principais estratégias adotadas, em cada período estratégico identificado.

No primeiro período − 1986 a 1989 − o contexto externo era de instabilidade econômica, com sucessivas tentativas frustradas de estabilização e altos índices inflacionários. O sistema financeiro e o Banco do Brasil usufruíam lucro inflacionário e a extinção do aporte automático de recursos ao Banco do Brasil forçou-o a iniciar sua trajetória de inserção no mercado amplo, criando o que ficou conhecido como “crise de identidade”. O processo de mudança passou pela criação de novas empresas que asseguravam a entrada em novos negócios e o lançamento de novos produtos , segundo estratégia de modernização de produtos e serviços, conciliação das atividades de banco público e banco privado e de mudança cultural de aplicação de recursos para captação.

No período 1990 a 1994, continuaram os planos econômicos − Collor e Real − com maior estabilização da economia, provocando “enxugamento” de liquidez, perda de floating e redução da participação do sistema financeiro no PIB Produto Interno Bruto. O Banco do Brasil passou por crise de liquidez, em função da redução das receitas inflacionárias e continuou com a “crise de identidade” que se iniciou no período anterior. Diante disso, acelerou sua abertura para o mercado com a continuidade da entrada em novos negócios , com o lançamento de novos produtos, seguindo estratégias de crescimento no mercado, de modernização organizacional e de formação de reservas para suportar as necessidades de caixa.

Durante o terceiro período − 1995 a 1998 − havia aperto generalizado de liquidez na economia, em função dos esforços de estabilização econômica e o sistema financeiro passou por acentuada crise, que resultou em fusões e aquisições que alteraram a estrutura do setor. O Banco do Brasil encontrava-se com acentuado nível de inadimplência , possuía uma grave defasagem tecnológica em relação à concorrência e detinha estrutura de custos incompatível com sua capacidade de geração de receitas . Nesse contexto, promoveu ajustes estruturais encampando todas as áreas de gestão empresarial, promovendo, inclusive, demissões voluntárias e capitalização em níveis considerados relevantes no mercado financeiro brasileiro. Esses ajustes sinalizaram estratégias de ampliação de negócios, de

racionalização de custos, de redução de hiato tecnológico e de recuperação de créditos inadimplidos.

No quarto período − 1999 a 2000 − o contexto externo era de estabilidade econômica e de ajustes fiscais, com acirramento das exigências da supervisão bancária, em função da situação de crise por que vinha atravessando o sistema financeiro. No Banco do Brasil, o clima era de consolidação dos ajustes estruturais iniciados no período anterior. No entanto, o resgate do papel de executor de políticas públicas e a descontinuidade administrativa acabaram não permitindo o processo de conclusão das medidas. Continuou, nesse período, a estratégia de crescimento no mercado , com forte ênfase no relacionamento com os clientes, ao lado da busca de eficiência operacional, com acentuado crescimento dos mecanismos de controle e gerenciamento de riscos .

4.2.7.2 TIPO DE ESCOLHA ORGANIZACIONAL

O Quadro 4.1 resume o comportamento do Banco do Brasil, no período 1986 a 2000, quanto ao “determinismo ambiental” e à “capacidade de escolha” organizacional. O comportamento predominante nos dois primeiros períodos foi de “Seleção Natural”, onde há “alto determinismo” e “baixa capacidade de escolha”. No terceiro período, houve “Escolha Diferenciada ” e no último conviveram a “Seleção Natural” e a “Escolha Diferenciada ”.

Quadro 4.1. Síntese do tipo de escolha organizacional adotado no período pesquisado, segundo o modelo de Hrebiniak e Joyce (1985)

Tipo de Escolha 1 9 8 6- 1 9 8 9 1 9 9 0- 1 9 9 4 1 9 9 5-1 9 9 8 1 9 9 9 -2 0 0 0 Escolha Indiferenciada Baixo Determinismo

Baixa Capacidade de Escolha

(Escolha Incremental; Adaptação por Mudança)

Seleção Natural

Alto Determinismo

Baixa Capacidade de Escolha (Escolha Mínima) X (Dualismo) X (Liquidez) X (Descontinuaçã o) Escolha Estratégica Baixo Determinismo Alta Capacidade de Es colha (Escolha Máxima)

Escolha Diferenciada

Alto Determinismo

Alta Capacidade de Escolha (Diferenciação ou foco; Adaptação às Condicionantes) X (Programa Ajustes e Plano Reestruturação) X (Supervisão bancária)

Durante o período 1986 a 2000, o Banco do Brasil passou pelos quatro tipos de adaptação organizacional descritos por Miles e Snow (1978): no primeiro período, apresentou comportamento “Defensivo” e “Analista”; no segundo período agiu de forma “Exploradora” e “Analista”; no terceiro período foi “Analista” e no quarto período foi, ao mesmo tempo, “Defensivo” e “Reativo”. O Quadro 4.2resume esse comportamento. Quadro 4.2. Síntese do tipo de adaptação organizacional adotado no período pesquisado, segundo o modelo de Miles e Snow (1978)

Tipos de Adaptação

1986-1989 1990-1994 1995-1998 1999-2000

Defensivo X

(Alta especialização dos executivos; estreito domínio

produto-mercado) X (Dualidade) Explorador X (Busca de oportunidades) Analista X (Dois domínios) X (Dois domínios) X (Dois domínios) Reativo X (Executivos percebem mudança, mas não agem:

Problema de Liquidez)

X (Ajustes à supervisão

Bancária)

4.2.7.4 ASPECTO MAIS RELEVANTE DO CICLO DE ADAPTAÇÃO ESTRATÉGICA

As três dimensões do Ciclo de Adaptação Estratégica − Empresarial, de Engenharia e Administrativa − tiveram relevância em todos os períodos do horizonte pesquisado, com exceção do último período, que se caracterizou, mais acentuadamente, por medidas voltadas para a dimensão “Administrativa”, conforme apresenta o Quadro 4.3.

Quadro 4.3. Síntese dos aspectos relevantes do Ciclo de Adaptação Estratégica, no período pesquisado, segundo o modelo de Miles e Snow (1978)

1986-1989 1990-1994 1995-1998 1999-2000 Problema Empresarial Domínio produto - mercado X (Novas Empresas) X (Novos Produtos) X (Novos Produtos) Problema de Engenharia Tecnologia para produção e distribuição, informações, comunicação e controle X (Automação) X (Defasagem tecnológica) X (Salto Tecnológico) Problema Administrativo

Redução de inc ertezas Racionalização e estabilização de atividades X (NMOA) X (Estrutura Organizacional) X (Estrutura Organizacional e controle) X (Adequação às exigências da supervisão bancária) 4.2.7.5 ESTRATÉGIAS

As principais estratégias adotadas pela empresa pesquisada, no período, encontram-se resumidas no Quadro 4.4.

Quadro 4.4. Síntese das estratégias adotadas no período pesquisado, segundo o conceito de Mintzberg (1987)

Períodos Estratégias Adotadas Classificação das estratégias

(Mintzberg, 2001a; 2001b)

Grupo de Estratégia (Mintzberg, 2001a; 2001b)

1986-1989 Novos produtos Desenvolvimento de

Produtos

Desenvolvimento da Essência do Negócio

Modernização de produtos e serviços

Diferenciação de Imagem Distinção da Essência do Negócio - Diferenciação Busca de eficiência Estratégia de Fontes Distinção da Essência do

Negócio - Áreas Funcionais Conciliação das atividades

de banco público e privado

Redefinição do Negócio Reconfiguração da Essência do Negócio

Mudança cultural de aplicação para captação

Estratégia de Entrega Distinção da Essência do Negócio - Áreas Funcionais

1990-1994 Crescimento

(empréstimos)

Penetração Desenvolvimento da Essência

do Negócio Compromisso com a

racionalização

Estratégia de Processamento Distinção da Essência do Negóc io - Áreas Funcionais Modernização (revisão de

estrutura)

Estratégia de Processamento Distinção da Essência do Negócio - Áreas Funcionais Aumento de Liquidez (“colchão de liquidez”) Estratégia de Processamento e Diferenciação de Qualidade Distinção da Essência do Negócio - Áreas Funcionais e Diferenciação

Expansão de rentabilidade Estratégia de Fontes Distinção da Essência do Negócio - Áreas Funcionais Desimobilização Estratégia de Fontes Distinção da Essência do

Negócio - Áreas Funcionais

1995-1998 Ampliação do portfólio de negócios Recolocação do Negócio Essencial Reconfiguração da Essência do Negócio Novos produtos e Serviços Desenvolvimento de Produtos Desenvolvimento da Essência do Negócio Expansão da base de clientes

Penetração Desen volvimento da Essência

do Negócio Racionalização e eficiência

de custos

Estratégia de Processamento Distinção da Essência do Negócio - Áreas Funcionais Elevação de Receitas Penetração Desenvolvimento da Essência

do Negócio

Qualidade do atendimento Estratégia de Entrega Distinção da Essência do Negócio - Áreas Funcionais Salto tecnológico Estratégia de Processamento

e Estratégia de Entrega

Distinção da Essência do Negócio - Áreas Funcionais Recuperação de crédito Estratégia de Suporte Distinção da Essência do

Esforço de Captação Penetração Desenvolvimento da Essência do Negócio

Recomposição do Capital Estratégia de Fontes Distinção da Essência do Negócio - Áreas Funcionais

Períodos Estratégias Adotadas Classificação das estratégias

(Mintzberg, 2001a; 2001b)

Grupo de Estratégia (Mintzberg, 2001a; 2001b) 1999-2000 Crescimento (aumento da

base de clientes)

Penetração Desenvolvimento da Essência

do Negócio

Eficiência operacional Estratégia de Processamento Dis tinção da Essência do Negócio - Áreas Funcionais Racionalização de

processos internos

Estratégia de Processamento Distinção da Essência do Negócio - Áreas Funcionais Controle Estratégia de Suporte Distinção da Essência do

Negócio - Áreas Funcionais Relacionamento com

clientes

Estratégia de Entrega e Estratégia de Segmentação

Distinção da Essência do Negócio - Áreas Funcionais e Escopo

Novos canais (Internet, Portal BB)

Estratégia de Entrega Distinção da Essência do Negócio - Áreas Funcionais Resultado econômico Estratégia de Fontes Distinção da Essência do

Negócio - Áreas Funcionais Utilidade à sociedade Redefinição do Negócio Reconfiguração da Essência

do Negócio

Inovação Diferenciação de Design Distinção da Essência do Negócio - Escopo

4.2.7.6 STAKEHOLDERS E COALIZÃO INTERNA MAIS RELEVANTES

O Quadro 4.5 sintetiza os “stakeholders” e os componentes da “coalizão interna” que mais influenciaram as mudanças organizacionais por que passou o Banco do Brasil, no período, seja incentivando reagindo contrariamente às transformações ocorridas.

Quadro 4.5. Síntese dos principais stakeholders e componentes da coalizão interna do período pesquisado, segundo modelo de Mintzberg (1983)

Grupos de Públicos Períodos

Stakeholders Coalizão Interna

1986-1989 Governo Chefes de Departamento

1990-1994 Competidores Clientes

“Elite de Pensamento Estratégico”

1995-1998 Sociedade Governo Clientes

Presidente