Attribute Storage Using Typeglobs

Os resultados da etapa de diagnósticos foram analisados de forma quantitativa e qualitativa.

Para a etapa quantitativa, utilizou-se a média e desvio padrão das notas das assertivas para cada uma das categorias de análise, bem como dos objetivos de desempenho. Segundo Barbetta (2002, p.101), a média pode ser definida matematicamente como a soma dos valores dividida pelo número de valores observados e, fisicamente, como o indicativo do centro ou ponto de equilíbrio de um conjunto de valores. Já o desvio padrão indica a magnitude da variação desses valores, servindo como informação complementar à média aritmética. Esse indicador apresenta sempre um valor não negativo e será tão maior quanto mais dispersos forem os valores observados.

Tabela 1 : médias e desvios padrão de notas das assertivas.

Fonte: Elaboração do autor, 2013.

Percebe-se, com base na Tabela 1 que os objetivos de desempenho que apresentaram as melhores notas, segundo a visão dos colaboradores que participaram da aplicação, foram a “confiabilidade” e a “flexibilidade” dos serviços, ambas com média de 3,5, sendo o último ainda o objetivo de desempenho que apresentou maior desvio padrão, ou seja, representou a maior dispersão de notas dentre os objetivos.

Quanto às categorias de análise, destacam-se “Saúde e Segurança” com média de 4,2 e “Gestão Ambiental” e “Equipamentos e Tecnologia” ambas com média 4,0. Além disso, verifica-se a baixa dispersão das notas já que nenhuma das categorias de análise apresentou desvio padrão acima de 1,0.

O Gráfico 1 demonstra as médias das notas de cada uma das categorias de análise.

Gráfico 1: média das notas das categorias de análise.

Fonte: Elaboração do autor, 2013.

Percebe-se, através da análise do Gráfico 1, que a categoria Planejamento da Produção recebeu a menor média sob a visão dos colaboradores, uma vez que não são realizados e divulgados planejamentos estratégicos de longo prazo.

Em contrapartida Saúde e Segurança foi a categoria de maior relevância. A média alta é justificada pelos participantes pelo fornecimento de equipamentos de proteção coletiva e individual por parte da organização, sendo este um diferencial no mercado de trabalho, juntamente com as ferramentas e padronização dos procedimentos.

O Gráfico 2 apresenta os resultados médios dos objetivos de desempenho resultantes do consentimento entre os participantes.

0 0,51 1,52 2,53 3,54 4,5

Gráfico 2: médias das notas dos objetivos de desempenho.

Fonte: Elaboração do autor, 2013.

Percebe-se que os objetivos “confiabilidade” e “flexibilidade” apresentaram as maiores médias, com aproximadamente 3,5. Apesar da inexpressiva diferença com relação às menores médias, 3,2 para “qualidade” e “rapidez”, os resultados surpreenderam os participantes já que havia consenso antes da apresentação de que a organização se diferenciava internamente e perante o mercado pela qualidade dos seus serviços e não pela confiabilidade ou flexibilidade dos mesmos.

Além das notas que evidenciam um diagnóstico do processo produtivo da organização, a aplicação do instrumento também resulta na geração de ideias de melhoria. No presente estudo, foram geradas 10 possibilidades de projetos de melhoria apresentados no Quadro 14:

3,0 3,1 3,2 3,3 3,4 3,5 Objetivos de Desempenho

Quadro 14: Ideias de melhoria provenientes da aplicação do instrumento de diagnóstico.

Ideias de Melhoria 1 Programa de Treinamentos

2 Desenvolvimento de controle das atividades dos técnicos 3 Melhorias no portal da empresa evitando retrabalho

4 Buscar diferenciais nos serviços (café posto, revista táxi, etc...)

5 Permitir acesso dos clientes ao nosso portal de forma que os mesmos

possam abrir chamados e acompanhá-los on line.

6 Ampliação das supervisões com maior planejamento e controle

7 Diferenciar equipes para manutenções mais simples e corretivas

complexas

8 Digitalização dos registros de manutenção (relatórios e controles)

9 Melhoria de chegada de informações quanto ao recebimento de peças

compradas para corretivas.

10 Realizar uma pesquisa de satisfação dos clientes mais apurada. Fonte: Elaboração do autor, 2013. Baseado na aplicação do instrumento.

A escolha das ideias que deveriam ser implementadas como projetos de melhoria foi realizada com apoio da matriz GUT. Ou seja, para cada um dos possíveis projetos, foram registradas notas de 1 a 5, de forma consensual entre o grupo para três componentes: gravidade, urgência e tendência, cujas definições utilizadas seguiram os critérios propostos por Murara (2012):

• Gravidade: impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organizações e efeitos que surgirão a longo prazo, caso o problema não seja resolvido.

• Urgência: relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o problema.

• Tendência: potencial de crescimento do problema, avaliação da tendência de crescimento, redução ou desaparecimento do problema.

O Quadro 15 demonstra os critérios diretivos para as notas.

Quadro 15: Direcionador de notas para matriz GUT.

Pontos Gravidade Urgência Tendência

5 Os prejuízos ou dificuldades são extremamente graves É necessária uma ação imediata

Se nada for feito, o agravamento será

imediato

4 Muito graves Com alguma

urgência

Vai piorar em curto prazo

3 Graves O mais cedo possível Vai piorar em

médio prazo

2 Pouco graves Pode esperar um

pouco

Vai piorar em longo prazo

1 Sem gravidade Não tem pressa Não vai piorar ou

pode até melhorar Fonte: Murara (2012).

Para cada projeto foram multiplicados os pontos correspondentes a cada quesito, obtendo-se para cada projeto um produto correspondente. Sendo que o projeto com maior produto possui a maior prioridade. (LUCINDA, 2010) A matriz GUT completa, com as notas fornecidas para cada uma das ideias de projeto, bem como os resultados de priorização dos projetos, podem ser consultadas no Apêndice D.

Apesar de a ideia inicial ser de utilizar a matriz GUT apenas como direcionador, a ordem de prioridades resultantes foi respeitada para continuidade dos projetos, com exceção da ideia de melhoria de “diferenciar equipes para manutenções mais simples e corretivas complexas”, a qual foi considerada simples demais para se tornar um projeto e seria executada em paralelo aos projetos escolhidos.