Approches globales décrivant l’endommagement ductile

O modelo dos Valores Contrastantes (Competing Values Framework), concebido por Quinn e Rohrbaugh (1983), sobressaiu de uma pesquisa realizada para a Compreensão da Eficácia

Organizacional. Assim, deste modo, há mais de 25 anos que tem vindo a ser largamente

utilizado na pesquisa estrutural. Este modelo pode ser ponderado como um guia, onde se consegue ver como a inovação opera dentro de um sistema organizacional. Nomeado como um dos modelos mais importantes da história da gestão (Have et al, 2003) que se refere à gestão, o padrão das habilitações atraiu um amplo e gradual número de seguidores, seguindo ideias que são agora proeminentes na literatura em estratégia (Pettingrew e Whipp, 1991, Prahalad e Hamel, 1990).

Adiante, na Figura 3, exprime-se o modelo dos valores contrastantes composto, proveniente do modelo inicial criado por Quinn e Rohrbaugh (1983). Este modelo teve inicialmente como função encontrar os melhores sinais de eficiência organizacional. Estes investigadores fundamentaram a sua investigação num estudo estatístico de uma lista inclusiva de sinais de eficiência, na qual encontraram duas dimensões grandes subjacentes à perceção de eficácia.

Na primeira dimensão o enfoque organizacional destaca-se em ênfase interno. Integração – fortalecimento de estruturação em serviços e métodos particularizados, de modo a obter a coerência a nível interno. Centra-se no progresso das pessoas, bem-estar, até à abordagem externa. Diferenciação – pretende crescer e especializar-se em certas áreas do saber, tarefas e serviços, a fim de facultar missões ao exterior da estrutura, e assim produzir valorização. Agrupa-se no bem-estar e evolução da organização em si mesma.

Por sua vez na segunda dimensão distingue-se a eleição organizacional para a estrutura expondo a dualidade entre a firmeza/autodomínio e a destreza/modificação. Diferencia-se entre atos evidenciados na elucidação e eficácia dos objetivos determinados, e atos destacados no ajuste aos sujeitos e ao meio externo. Esta extensão retrata as predileções de estruturação. Uma das razões porque este modelo tem sido tão investigado deve-se às valias contrastantes das extensões.

A união destas duas extensões forma os quatro quadrantes do modelo. Este molde surge portanto, da falta de diminuir o choque subjacente ao primeiro modelo, o qual irradiava que as estruturas devem ser acomodáveis à renovação e flexíveis, mas ao mesmo tempo estáveis e

controladas. Pode-se afirmar que foi concebido para especificar o modo de eficiência no sistema.

De acordo com Kalliath, T. et al, (1999), estas extensões não são reciprocamente únicas, ou seja, cada estrutura manifesta determinada dimensão até dado grau. Neste prisma, o modelo foi concebido para distinguir critérios de efetividade organizacional, e foi usado para examinar diversos aspetos de estrutura organizacional tais como o papel da direção e efetivação, liderança, a cultura do sistema, a inovação e o crescimento dos recursos humanos. Outros estudos investigaram a cultura organizacional e a estratégia (Bluedorn, et al, 1993).

Com este modelo analisa-se como os sistemas precisam de ser flexíveis e adaptáveis à mudança mas também estáveis e controlados. As suas necessidades, juntamente com a gestão de informação e comunicação formal rigorosa, são de desenvolvimento, de obtenção de meios e de apoio externo.

No Modelo dos Quatro valores referem-se a particularidades e procedimentos que geram desiguais conformações de valores que são revelados pelo que cada quadrante representa. Eles atuam basicamente do mesmo modo para sujeitos, estruturas e mercados. As interações, as forças e fraquezas destes quadrantes concedem a habilidade da organização para originar formas próprias de inovação em posições exclusivas.

As classes que constituem os quadrantes (representadas na Figura 3) são:

 Colaboradora

 Criativa

 Competitiva

 Controladora

Estes quadrantes são identificados pelos padrões chave, atmosfera de trabalho, e condutas de liderança, que são caracteristicamente coligados com cada um dos quatro géneros como boas práticas. Tal como as pessoas, as entidades possuem atributos de todos os quadrantes, mas são mais vigorosos em alguns deles do que noutros.

Os quadrantes certas vezes são contrapostos na natureza, isto é, sempre que se usa uma execução inovadora, desfazemos ou fragilizamos outros géneros de inovação. No modo

comum, os dirigentes, os cooperantes, as entidades mais existentes têm igual aptidão em todos os quadrantes.

Estes quadrantes apresentam a força organizacional, ou seja, nos âmbitos onde há maior capacidade. São úteis as forças, mas similarmente importante trabalhar com os indivíduos que apresentam força em outros quadrantes, e deste modo gerar um grupo de observação. Os tipos de direção e orientação são uma parte da equação, como outros fatores, assim como forças externas à entidade em causa. Estes parâmetros são determinantes para o êxito que se terá no seguimento de mudança.

Há também duas dimensões secundárias que levam à modificação:

 Velocidade – a prontidão que se atua para gerar valor;

 Magnitude – quantidade de mudanças que temos de iniciar para criar valor

Na liderança não se pode deixar de observar em percursos pelos quais eles contestam espontaneamente ou por antevisão de momentos oportunos nas suas estruturas, de modo que consiga uma concreta conceção de valor.

Quanto a categoria de análise ela pode situar-se em três partes:

 Individual

 Interno das organizações

 Externo das organizações

No quadrante superior esquerdo, apresentado como o que determina a análise das relações humanas, vê a sua ênfase orientada para os serviços de direção/líder dos sujeitos, como por exemplo, confiança e a interação humana. É chamado quadrante colaborador – Líder Colaborador, uma vez em que se verifica o convívio e companheirismo, estudo e liderança fundamentada em princípios. Estes fatores são os mais comuns neste quadrante a abordagem está baseada numa visão de relações humanas da organização, que enfatiza a necessidade dos recursos humanos se conciliarem de uma forma segura para produzir práticas cooperativas.

Este carácter é diferente e coloca em contacto os sujeitos com um alto sentido de função. Estas organizações são avaliadas boas para laborar, dado terem em ponderação um equilíbrio entre os deveres do ofício com a vida pessoal, onde há evolução e uma distinta convenção

entre todos os participantes. Aqui o sentido é dado ao desenrolamento humano, descentralização de poder humano (empowerment) e compromisso dos recursos humanos.

A descentralização de poder dos cooperantes, para produzirem o que ajuízam ser correto, é fundamental para o líder colaborador. É fundamental uma confiança mútua e integridade neste círculo, que concebe pessoas dignamente empenhadas. Os dirigentes fortalecem as suas equipas e os membros das equipas por práticas de instrução, educação e coaching. Neste género de organizações e sistemas os clientes são cuidados como familiares. Portanto este quadrante não é destacado em lucros de curto prazo, mas sim em potencial de longo prazo.

Há um cuidado social, os líderes necessitam de se certificar que novas projeções favorecem a sociedade, e que um sistema de relação e participação é percetível às carências, habilidades e aspirações de qualquer pessoa nesse sistema.

A chefia deve dar solidez e confiança interna, segurança e um desenvolvimento mesmo em momentos de perigo para a organização. O meio externo é melhor administrado se tiver compromissos e colaboração. Nestas organizações subsistem ainda correntes em todas as direções organizacionais.

Os resultados estão na coesão, participação, compromisso. É colocada ênfase no enfoque interno e na flexibilidade da organização. Existe partilha de informação e participação na tomada de decisão. As partes aqui detetadas são o de facilitador (procura conformidade e comprometimento) e mentor (olha às carências pessoais e simplifica o progresso do próprio).

No quadrante superior direito, a elaboração da eficiência está interligada à teoria dos sistemas abertos, ao processo de acomodação e ao meio externo da organização.

Figura 3 - Modelo dos Valores Contrastantes de Quinn e colaboradores

Fonte – Adaptação livre de Quinn, R.E. (1993)

Nestas organizações quanto a sua gestão a associação output / input é côncava, e a sua natureza de baixo valor, ou seja, os inputs são superiores aos outputs - Líder Criativo. Ao passo que nas organizações onde a correlação output / input é convexa, o valor é alto, o que quer dizer que os inputs são inferiores aos outputs. Neste último modelo de gestão organizacional é a apropriada para se obter uma organização criativa de valor, há um perfil Líder Competitivo regulado por objetivos por uma cultura orientada à Direção e à Produção.

No quadrante inferior esquerdo temos a Cultura por regras, com líderes que são Controladores, que monitorizam e coordenam a informação, estando mais orientados para a parte interna da empresa.