Projet de Gouvernance Locale au Maroc Page B-3
But du projet Effets Indicateurs du rendement Hypothèses de fonctionnement
(Rappel)
Consolider les capacités locales pour soutenir un développement local inclusif, optimal et durable dans les régions cibles (Tanger-Tétouan et Taza-Al Hoceima-Taounate) et outiller le Maroc en vue d’une généralisation d’approches de gestion innovantes auprès de l’ensemble de ses Collectivités locales.
Effet 3
Les interrelations entre l’Administration centrale,
l’Administration déconcentrée et les Collectivités locales sont plus fluides, efficaces et mieux coordonnées.
3.1 Nombre et adéquation des mécanismes de coordination et fréquence de leur utilisation.
La fluidité des relations entre les instances de l’Administration marocaine est reconnue comme facteur d’efficacité et d’efficience.
3.2 Degré de systématisation du suivi des décisions prises.
3.3 Taux de satisfaction des Collectivités locales à l’égard de la communication et de la rétroaction.
3.4. Degré d’implication des niveaux institutionnels dans la prise de décision.
Effet 4
L’administration territoriale est en mesure de répliquer (généraliser) des approches de gestion innovantes soutenant la décentralisation.
4.1 Nombre et qualification des multiplicateurs/multiplicatrices
formé(e)s et en exercice. L’Administration dispose de suffisamment de
compétences, ressources et expérience pour mener à bien la généralisation d’approches innovantes.
4.2 Envergure des budgets nationaux alloués à la généralisation.
4.3 Existence d’un dispositif pour la généralisation.
4.4 Taux de généralisation des approches dans les régions ciblées.
Composante 1 – Communication stratégique
Extrant 1.1
La communication au sein de l’Administration territoriale (incluant les Collectivités locales) et entre celle-ci et les partenaires de
l’environnement public, productif et associatif est plus performante et sensible au genre.
1.1.1 Degré d’opérationnalisation des stratégies et plans de communication (interne et externe selon les niveaux régional, provincial/préfectoral et communal.
La communication est vue comme une composante essentielle d’une bonne gestion.
1.1.2 Degré d’opérationnalisation des structures, mécanismes et outils de communication développés (entités organisationnelles adaptées selon les niveaux régional, provincial/préfectoral, communal).
Extrants Indicateurs de rendement Hypothèses de fonctionnement
Composante 2 – Gestion du partenariat
Extrant 2.1
Les Collectivités locales sont outillées pour établir des ententes de partenariat fructueuses et sensibles au genre avec leurs partenaires de l’environnement institutionnel, productif et associatif.
2.1.1 Niveau de mise en œuvre et maîtrise des guides présentant les différentes modalités de partenariat.
La législation permet d’appuyer la mise en œuvre du Guide de gestion du partenariat.
2.1.2 Nombre, diversité et portée des ententes de partenariat actives.
2.1.3 Degré d’intégration des lignes directrices en matière d’égalité entre les femmes et les hommes dans les ententes.
2.1.4 Proportion des ententes en vigueur sur le total possible.
Annexe B – Cadre d’analyse logique du projet (suite)
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Extrants Indicateurs de rendement Hypothèses de fonctionnement
Composante 3 – Comportement et design organisationnels
Extrant 3.1
Le design organisationnel de l’Administration centrale, territoriale et des Collectivités locales est actualisé en regard de la décentralisation, de ses priorités et des orientations nationales en matière d’équité et d’égalité entre les femmes et les hommes.
3.1.1 Taux de maîtrise d’un guide d’organisation en fonction des différents types de Collectivités locales selon les priorités de la décentralisation/déconcentration, guide comprenant : i) les champs de responsabilité et d’imputabilité, ii) les lignes d’autorité, iii) les délégations de pouvoir, iv) les circuits décisionnels et de reddition de comptes, etc.
Les champs de compétences des différentes structures centrales, territoriales et des Collectivités locales ont été clarifiés.
3.1.2 Degré de mise en œuvre du guide dans les Collectivités locales touchées par le projet.
3.1.3 Niveau de prise en compte de l’égalité entre les genres dans le design organisationnel.
Extrant 3.2
Les Collectivités locales intègrent l’approche participative dans leur pratique de gestion.
3.2.1 Degré de mise en œuvre des mécanismes de participation mis
en place (interne et externe). Les principaux décideurs se sont approprié la notion de gestion participative.
3.2.2 Degré d’évolution des normes et approches de participation au sein des Collectivités locales.
Extrant 3.3
L’Administration territoriale et les Collectivités locales sont en mesure de gérer les divergences d’intérêt, d’opinion et les changements.
3.3.1 Degré d’opérationnalisation d’un guide méthodologique sur la résolution de conflits. Ce guide intègre les aspects reliés à l’égalité entre les femmes et les hommes.
Les agents de l’Administration territoriale et les membres des Collectivités locales ont assimilé des procédures et manières de faire permettant de gérer les divergences d’intérêt, d’opinion et les changements.
3.3.2 Degré de systématisation des pratiques de résolution de conflits et de gestion du changement au sein de l’administration territoriale et des Collectivités locales.
Composante 4 – Gestion des ressources humaines (GRH)
Extrant 4.1
Un cadre de référence en matière de gestion des ressources humaines (GRH), tenant compte de la dimension ÉFH, est formulé en fonction de la situation observée dans les Collectivités locales.
4.1.1 Existence d’un cadre de référence intégré incluant les processus de recrutement, de sélection, d’évaluation, de formation et rémunération et de gestion de carrière.
Les autorités reconnaissent la nécessité de la mise à niveau des principes et pratiques de GRH pour assurer le succès de la décentralisation / déconcentration.
Extrant 4.2
Les capacités de l’Administration territoriale et des Collectivités locales à moderniser leur GRH sont renforcées, conformément aux pratiques de bonne gestion.
4.2.1 Degré de mise en œuvre du système intégré de GRH : documentation, procédures, résultats.
Les ressources humaines sont considérées comme l’actif principal d’une collectivité locale.
Les agents de l’Administration territoriale et les membres des Collectivités locales gèrent leurs ressources humaines en observant des pratiques de bonne gestion.
Annexe B – Cadre d’analyse logique du projet (suite)
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Extrants Indicateurs de rendement Hypothèses de fonctionnement
Composante 5 – Gestion axée sur les résultats
Extrant 5.1
Les capacités d’appréciation et de décision au sein de l’Administration et des Collectivités locales relatives à l’efficacité et la rationalité de l’action administrative et développementale sont rehaussées.
5.1.1 Existence d’un document de vision stratégique sur cinq ans développé et adopté, selon une cohérence territoriale (région, province/ préfecture, commune).
L’ensemble des acteurs adhère au processus de gestion participative et entreprend sa mise en œuvre.
5.1.2 Degré de maîtrise et d’opérationnalisation du processus de planification stratégique participative (PSP), de planification pluriannuelle et de planification annuelle, selon les niveaux région, province/ préfecture et commune, et prenant en compte l’égalité entre les femmes et les hommes.
5.1.3 Degré de mise en œuvre et de maîtrise d’un processus de rétroaction et d’évaluation axée sur les résultats.
Extrant 5.2
Les Collectivités locales sont en mesure de gérer en suivant toutes les étapes du cycle de gestion et de budgétisation axé sur les résultats et de prendre en compte l’égalité entre les genres.
5.2.1 Degré de mise en œuvre de la politique et de l’approche de gendérisation des budgets.
La CL est en mesure d’assurer la coordination des fonds disponibles sur son territoire.
5.2.2 Degré de mise en œuvre des procédures de gestion financière axée sur les résultats.
5.2.3 Degré de maîtrise des compétences associées à la mise en œuvre du nouveau cycle de gestion financière axée sur les résultats.
Composante 6 – Mise en réseau et partage d’expériences
Extrant 6.1
L’Administration territoriale et les CL sont en mesure de mettre à profit l’expérience et les bonnes pratiques marocaines et internationales pertinentes à la décentralisation et à l’amélioration de la gouvernance locale.
6.1.1 Nombre et portée des innovations apportées au sein des CL grâce au partage d’informations et d’expériences.
La mise en réseau est comprise comme un atout de développement.
L’information est disponible et accessible aux 6.1.2 Degré de diffusion des innovations apportées, notamment à CL.
l’aide du réseau établi.
6.1.3 Diversité, portée et pérennité des réseaux/mécanismes de diffusion des expériences, des innovations.
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