Algorithme de détection de nanoparticules

Como referido por Allmendinger e Lombreglia (2005), muitas organizações já perceberam que os resultados dos negócios não estão nos produtos mas sim na prestação de serviços. A General Electric e a IBM são exemplos de organizações que passaram a considerar os serviços como um negócio de valor acrescentado para os seus clientes, contribuindo para um valor significativo em resultados e facturação nas respectivas organizações.

Desta forma, e de acordo com Allmendinger e Lombregia (2005), as organizações deverão criar condições de “oferecer” aos seus clientes uma solução de valor acrescentado, de âmbito abrangente, completa e integrada em substituição de fornecimento de um produto, por muito inovador que seja.

Segundo Helsing et al. (2004), os clientes têm tendência para redefinir os seus prestadores de serviços, privilegiando aqueles que se mostram disponíveis e podem colaborar nas suas próprias estratégias. Nesse sentido, a relação de longo termo e de complemento de competências através da constituição de parcerias revelam-se cada vez mais importantes para atingir estes objectivos, permitindo uma redução no número de prestadores de serviços para o cliente, redução dos riscos, maior eficácia na prestação do serviço, e uma maior transparência financeira e em toda a operação.

Para que uma prestação de serviços se traduza em sucesso sob a forma de resultados vantajosos para o cliente, é necessário optar por modelos de organização adaptados à situação concreta de cada projecto com especial atenção para os processos e todas as variáveis que possam ser medidas. Segundo Kotler (2002), torna-se necessário maximizar factores como motivação, operacionalidade e produtividade, de modo a

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garantir as condições óptimas de prestação do serviço a custos mínimos de investimento e de operação.

De acordo com Kotler (2002), a motivação será máxima quando todos os colaboradores envolvidos se sintam claramente identificados com a função que exercem e com os resultados da mesma. Para que isso aconteça devem sentir-se parte integrante de uma organização distinta do utilizador de serviço, com imagem de marca bem identificada. O utilizador do serviço deverá ser identificado e reconhecido como “cliente”, cuja plena satisfação será o objectivo da organização prestadora do serviço.

A operacionalidade será máxima quando a organização prestadora do serviço tenha como fim exclusivo essa mesma prestação, dedicada específica e exclusivamente ao projecto para que foi criada. A produtividade será excelente quando todos os recursos forem optimizados numa óptica de disponibilidade, volumes e custos de produção da entidade utilizadora do serviço (Kotler, 2002).

Segundo Kotler (2002), o prestador de serviços deve empenhar-se para fornecer serviços de qualidade, de forma a garantir a satisfação plena do cliente. Deve superar as expectativas do cliente e não apenas atendê-las. Existem alguns factores que afectam as expectativas do cliente em relação ao prestador de serviços. A Tabela 4 identifica, resumidamente, nove desses factores bem como as estratégias para influenciar essas expectativas.

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Estratégias para Influenciar as Expectativas dos Clientes

Factores Controláveis Possíveis Estratégias de Influência

1. Promessas explícitas nos serviços

Fazer promessas realistas e precisas que caracterizem os serviços realmente prestados e não uma imagem idealizada deles.

Solicitar feedback quanto ao cumprimento das promessas.

Evitar envolver-se em guerras de preços ou propaganda, uma vez que elas desviam o foco dos clientes e conduzem as promessas muitas vezes não concretizáveis.

Formalizar as promessas através de garantia de serviços de modo a que os intervenientes se foquem nos objectivos principais. 2. Promessas implícitas

nos serviços

Garantir que os aspectos tangíveis dos serviços espelhem o tipo e a qualidade dos serviços prestados.

Garantir que os preços mais elevados possam ser justificados por níveis melhores de desempenho em relação aos atributos importantes para os clientes.

Factores Menos

Controláveis Possíveis Estratégias de Influência

3. Reforços permanentes ao serviço prestado

Utilizar pesquisas de mercado para identificar as origens das expectativas quanto a serviços derivados e às exigências ligadas a essas expectativas. Concentrar a estratégia de marketing de maneira que os serviços prestados permitam que o cliente se mostre satisfeito perante o cliente que recomendou o prestador de serviços.

4. Necessidades pessoais Educar os clientes sobre como os serviços podem atender às suas próprias necessidades.

5. Reforços momentâneos ao serviço prestado

Aumentar a oferta de serviços a curto prazo durante os períodos de pico ou em casos de emergência.

6. Percepção das alternativas de

atendimento

Manter-se plenamente atento às ofertas da concorrência e, sempre que possível e adequado, equiparar-se a elas.

7. Percepção do próprio papel

Educar os clientes a entenderem o seu próprio papel para que possam cumpri-lo da maneira mais adequada.

8. Recomendações pessoais (boca a boca)

Estimular a publicidade boca a boca, valendo-se de testemunhos e formadores de opinião.

Identificar influenciadores e formadores de opinião e concentrar neles as iniciativas de marketing.

Oferecer incentivos aos clientes actuais, estimulando-os a elogiar os serviços prestados.

9. Experiências anteriores Pesquisar as experiências anteriores dos clientes obtidas com serviços semelhantes.

Tabela 4 - Estratégias para influenciar expectativas do Cliente Fonte: Adaptado de Kotler (2002)

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De acordo com Kotler (2002), manter o cliente pode ser um desafio, mesmo que o prestador preste serviços de qualidade. Os clientes que recebem o que desejam tendem a ficar satisfeitos; não obstante, existem certas indicações de que até mesmo o cliente satisfeito pode procurar outro prestador de serviços. Kotler (2002:44) refere que “…o único cliente cativo é aquele que teve as suas expectativas ultrapassadas e não apenas correspondidas…”, conforme a Figura 10.

Figura 10 – Modelo de desempenho – atitude - comportamento Fonte: Kotler (2002)

Ainda segundo Kotler (2002: 44), o prestador de serviços, para se sentir tranquilo em relação à lealdade do cliente, terá de entender como esse cliente é classificado segundo pelo menos três critérios:

• Satisfação geral com a empresa;

• Probabilidade de continuar a realizar negócios com a empresa;

• Probabilidade de recomendar a empresa a terceiros.

Se o cliente não atribuir ao prestador de serviços a melhor classificação possível, em alguma ou em todas as dimensões, o risco de abandonar a empresa e recorrer a um concorrente será muito elevado (Kotler, 2002).

De acordo com o referido em (Kotler, 2002), a percepção que o cliente tem da qualidade não é um conceito unidimensional. São identificadas cinco dimensões que um cliente examina ao avaliar a qualidade de um serviço (confiança, capacidade de

Muito melhor que o esperado Leal Encantado Insatisfeito Pior que o esperado Cliente perdido Conforme o esperado Vulnerável Satisfeito Atitudes do cliente actual Contacto com o produto ou serviço

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resposta, segurança, empatia, elementos tangíveis), os quais se descrevem em pormenor seguidamente.

A confiança é o factor mais importante na percepção da qualidade dos serviços. Refere-se à confiança nos serviços da empresa e na capacidade desta cumprir o que promete.

A capacidade de resposta refere-se à presença, à prontidão e à disposição do prestador de serviços para ajudar. Essa dimensão leva em conta a receptividade e a rapidez do prestador de serviços para analisar as preocupações, necessidades, perguntas e as reclamações do cliente. Essa dimensão também se refere à flexibilidade do prestador de serviços para se adaptar às necessidades peculiares ou às condições mutáveis que o cliente enfrenta.

Segurança. Muitos clientes têm dificuldade em ter a certeza sobre a qualidade dos resultados, pelo que a segurança se torna um aspecto muito importante, especialmente no caso em que o cliente percebe um risco muito elevado.

Empatia. Todas as pessoas gostam de ser tratadas como alguém “importante”. A capacidade para fazer cada cliente sentir-se especial e importante constitui o ponto crucial para estabelecer empatia.

Elementos Tangíveis. É importante realçar que devido à natureza por vezes intangível dos serviços, os clientes irão procurar indicações físicas que evidenciem a qualidade dos serviços prestados. O prestador de serviços deve ter a certeza que as instalações físicas, os equipamentos, o pessoal e os materiais de comunicação veiculem a imagem pretendida.