Segundo Hines e colaboradores (2004), o valor só está presente nas ações ou processos que são necessários para a transformação dos produtos concebidos em conformidade com as necessidades dos clientes.
Por outro lado, entende-se por Desperdício (em japonês, Muda) “qualquer atividade humana que consome recursos, mas não cria valor” (James Peter Womack & Jones, 2003, p.15). Fujio Cho, antigo presidente da Toyota, define desperdício como “tudo o que está para além da mínima quantidade de equipamento, materiais, peças, espaço e mão-de-obra estritamente essencial para acrescentar valor ao produto” (Suzaki, 2010).
No ambiente industrial, segundo Womack e Jones (2003) e Pinto (2014), 95% do tempo despendido com atividades subjacentes à conceção de um produto são consideradas desperdício. Habitualmente, as empresas focam-se somente no aumento de produtividade dos 5% de valor, ao invés de agirem sobre os 95%.
Estes autores classificaram, então, as atividades presentes na conceção de um produto ou serviço como: as que adicionam valor, cerca de 5%; as que não adicionam valor, contudo necessárias, 30- 35%; e, finalmente, as como puro desperdício que representam entre 60 a 65% das atividades e, por esta razão, devem ser as primeiras a ser eliminadas (Figura 3).
Conhecer os Stakeholders Definir Valor
Definir a(s) cadeia(s) de valor
Otimizar fluxos
Implementar o sistema Pull
Perfeição Inovar sempre 5 (+2 ) P ri n cí p io s L e a n T h in ki n g Quem servimos? O objetivo de todos Campo de intervenção Os meios a aplicar O sistema a usar Insatisfação A atitude certa
Melhoria da Gestão Operacional de uma linha de montagem
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ATIVIDADES DE TRABALHO
VALOR
Atividades que não acrescentam valor MUDA
Puro desperdício Atividades necessárias
Figura 3 – Tipo de atividades de trabalho
Abaixo encontram-se sistematizadas as sete formas de desperdício que, segundo Taiichi Ohno e Shigeo Shingo, são responsáveis por 95% dos custos totais nos ambientes non-Lean.
Sobreprodução
Entende-se como produzir em quantidades superiores às requeridas antes de uma necessidade ser efetivamente solicitada. Esta prática conduz a uma filosofia JIC que contrapõe os princípios JIT. Desta forma, associado à prática desta filosofia encontram-se a alocação desnecessária de recursos, um maior consumo de energia, aumento dos tempos de espera, níveis de stock elevados e, ainda, a eliminação da flexibilidade do planeamento produtivo.
Por acréscimo, este desperdício pode propiciar o aumento dos níveis de stocks intermédios traduzindo-se num afastamento físico dos postos de trabalho e, consequente, na degradação de comunicação (Hines & Rich, 2004).
Espera
Em ambiente fabril, este desperdício ocorre quando operadores e/ou equipamentos encontram-se inativos como consequência da falta de algum recurso imprescindível à realização da sua atividade. Estes períodos de espera, por norma, advêm de problemas a jusante, atrasos dos transportadores, layouts problemáticos e avarias.
Transporte
Corresponde a todos os movimentos quer de pessoas, materiais e informação realizados de forma excessiva e, por isso, desnecessária. Na impossibilidade da eliminação total deste desperdício procura-se minimizá-lo ao máximo através da correção de layouts, eficiência do planeamento da produção e sistemas de transportes mais flexíveis.
Processo
Ocorre em situações onde a execução de uma determinada operação é realizada de forma incorreta ou com uma complexidade excessiva. Traduz-se num incremento da taxa de defeituosos podendo, desta forma, comprometer a qualidade do produto. Estas situações podem ser resultado de uma insuficiente formação dos colaboradores ou falta de uniformização dos processos.
60-65% 30-35%
O ideal consiste em optar por equipamentos de menores dimensões capazes de cumprir os requisitos em termos de qualidade e quantidade tendo em atenção à sua disposição. Isto é, colocá-los o mais próximo da máquina subsequente (Hines & Rich, 2004).
Stock
O inventário desnecessário implica uma maior área de armazenamento de matéria-prima, produto em vias de fabrico e acabado; promove a degradação da comunicação; incrementa o custo do produto e, por isso, resulta numa menor competitividade da organização (Hines & Rich, 2004). Adoção de um sistema Pull ao invés do sistema JIC é uma prática positiva uma vez que minimiza este tipo de muda.
Defeitos (Qualidade)
Este tipo de desperdício implica custos de qualidade que aumentam à medida que o tempo de deteção se prolonga. Correspondem a situações onde a qualidade ou a não conformidade dos produtos é posta em questão exigindo frequentemente o seu reprocessamento.
A redução dos defeitos pode ser alcançada através da implementação de dispositivos à prova de erros (Poka-yoke), controlo sistemático e um processo de melhoria contínua. Estes defeitos devem ser detetados antes do produto ser colocado no mercado pois, de outra forma, o defeito será percecionado pelo cliente. Quando assim o é, além dos custos associados com garantias e entregas adicionais, a imagem da marca junto do cliente sai prejudicada comprometendo, desta forma, negócios futuros e impactando negativamente a sua cota de mercado (Hines & Rich, 2004). Movimento
Traduz-se em movimentações desnecessárias e que não acrescem valor às atividades de um processo. Se os operadores têm que se esticar, dobrar, pegar, mover ou realizar outra atividade indevidamente, numa primeira instância, a vítima é o operador. No entanto, estes movimentos terão impacto na qualidade do produto que, num último momento, refletir-se-á no cliente (Bicheno & Holweg, 2009 e Hines & Rich, 2004).
Conhecimento
Womack e Jones (2003) identificaram um oitavo desperdício que corresponde à subutilização dos operadores, ou seja, ao não aproveitamento do potencial das pessoas, mais concretamente da sua criatividade, conhecimento, experiência e inteligência.
Resumidamente, “All we are doing is looking at the time line from the moment the customer gives us an order to the point when we collect the cash. And we are reducing that time line by removing the non-value added wastes.” (Ohno, 1997).
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