Évaluation de l’approche itérative appliquée au cas d’Idée Alsace

Appliquée sur la démarche de m2a, l’approche méthodologique itérative présente des résultats différents de l’approche exhaustive.

3.1.1 Développement de synergies

Comme le démontre la grille d’analyse, l’approche itérative permet d’accueillir un nombre plus élevé d’entreprises au sein de la démarche. En effet, près de 50 entreprises sont recensées pour la démarche de m2a, contre 20 à 30 pour les deux autres. De façon proportionnelle, cela permet de représenter un plus grand nombre de secteurs d’activité.

Le nombre de synergies identifiées entre les entreprises grâce à l’application de cette approche est nettement supérieur à celui de l’approche exhaustive. Cependant, le manque de visibilité ne permet pas d’avoir de vision globale sur les actions menées par les entreprises, et par conséquent, du nombre de synergies réellement mises en œuvre par la suite. Le nombre de synergies abouties et qui sont identifiées dans la démarche de m2a est plus élevé que celui de Thur-Doller et du PAS lors de sa seconde phase, mais il est à noter que la majorité d’entre elles sont des quick-win, à l’inverse des deux autres énoncées.

Par ailleurs, celles-ci ne répondent que moyennement à l’objectif initial de la démarche, axé sur les résultats économiques reliés au territoire de Mulhouse. De plus, elles ne correspondent que partiellement à l’objectif plus général relié à la définition de l’écologie industrielle et territoriale. En effet, celles-ci n’induisent pas de changement majeur pour les entreprises, et les résultats économiques, sociaux et environnementaux sont minimes pour le territoire. Ce manque de retour sur les gains engendrés par les quick-win, autant sur le territoire que pour les entreprises, ne permet pas de communiquer sur l’efficacité de la démarche, ce qui freine le développement de sa crédibilité. Il est à noter que le nombre de synergies de substitution est plus élevé que le nombre de synergies de mutualisation, ce qui peut se traduire par une difficulté de mise en relation et de travail entre les entreprises. En effet, la mutualisation intègre souvent trois parties prenantes ou plus, et induit un travail de cadrage, alors que les quick-win se mettent généralement en place dès que deux entreprises trouvent un accord.

54

Le nombre de synergies abouties, dont la majorité n’a pas nécessité l’appui de l’équipe projet permet d’avancer que cette approche méthodologique s’appuie sur l’autonomie des entreprises. Ainsi, dans ce cas, cette caractéristique est qualifiée de modérée.

3.1.2 Adhésion des entreprises

Il est cependant à noter que la part des entreprises motivées à très motivées par la démarche, bien qu’étant un critère qui dépend du territoire, représente seulement 4 % des entreprises engagées. De plus, le nombre réduit d’entreprises participant à ces synergies, comparé au nombre d’entreprises engagées dans la démarche, et au nombre de synergies préalablement identifiées et en cours de développement illustre une certaine inertie de la part de celles-ci. Le taux de participation moyen des acteurs économiques aux évènements organisés est d’environ 50 %, alors qu’il est de 70 % dans les démarches de Thur-Doller et du PAS en phase 2.

Ainsi, toutes ces informations démontrent que l’adhésion des entreprises face au projet n’est pas acquise. Cette difficulté de dynamisme est donc identifiée dans cette approche méthodologique, et repose en partie sur le manque de confiance des acteurs dans la démarche ainsi que sur l’absence de cadre défini pour organiser le travail collectif. La non-implication des entreprises dans les organes décisionnaires accentue le manque d’investissement de leur part au sein de la démarche.

Par ailleurs, le grand territoire de Mulhouse et de son agglomération permet des opportunités plus importantes que la démarche du PAS. C’est un avantage sur certains points, dont la mobilisation, cependant l’un des critères d’une démarche performante, relatif à la définition présentée en chapitre 1 est la taille du périmètre sur lequel la démarche est menée. La création de liens entre les entreprises au niveau local est essentielle au maintien du dynamisme du réseau d’acteurs. On peut supposer que plus le périmètre est étendu, plus cette création de lien est difficile.

Ce manque de liens entre les acteurs de la démarche ainsi que le manque d’adhésion identifié sont aussi relatifs au défaut d’animation. Ainsi, l’ensemble de l’équipe projet n’est rencontrée qu’une seule fois par les entreprises, et peu d’évènements sont organisés à ce jour afin de privilégier la rencontre des entreprises qui participent à la démarche : ce sont les jours durant lesquels ont lieu les ateliers de détection d’opportunités.

Cette faible régularité de rencontres des acteurs économiques, mais aussi des personnes de l’équipe projet ne permet pas de créer de liens interpersonnels entre les membres de la démarche, et ne permet donc pas de créer de communauté, comme cela est recommandé dans la définition d’une démarche performante.

3.1.3 Animation

Le choix de cette approche méthodologique ainsi que des multiples rôles de l’équipe projet induit une animation spécifique de la démarche. Cependant, cette équipe étant représentée par différents organismes et regroupant six personnes, les entreprises ne savent pas toujours vers qui se tourner. Bien qu’ayant une gestion en portefeuille projet, il n’y a pas de contact privilégié qui soit identifié par les entreprises. Celles-ci peuvent être contactées par tous les membres de l’équipe, ce qui peut induire des questionnements de leur part. Par ailleurs, la réactivité des animateurs dans l’intégration

55

de nouvelles entreprises dans la démarche est difficile, car cela dépend majoritairement de l’échéancier de travail.

En effet, il faut généralement attendre l’organisation d’un nouvel atelier afin d’intégrer des entreprises dans la démarche. Si le laps de temps est trop long, les entreprises sont intégrées à la démarche sans participer aux ateliers. Cela est possible en leur faisant remplir les mêmes formulaires que ceux proposés lors de l’atelier, et en apportant une visibilité sur les synergies possibles avec les entreprises engagées. Elles ne bénéficient cependant pas des moments privilégiés avec les autres acteurs économiques et l’équipe projet, et n’ont pas l’opportunité de saisir la dynamique de la démarche. Ce manque de souplesse est un facteur limitant pour la mobilisation de nouvelles entreprises. Cependant, une fois l’atelier organisé, le temps de collecte de données est très court, puisqu’il faut environ 4 jours pour traiter les informations obtenues lors d’un tel évènement auquel participeraient une quinzaine d’entreprises. Rapporté à un seul acteur économique, le temps de collecte et de traitement de données est réduit à seulement plusieurs heures.

Du point de vue de l’équipe d’animation, celle-ci est largement composée de profils « développement économique ». L’expertise d’Idée Alsace permet d’apporter les notions essentielles de l’écologie industrielle et territoriale, et de guider les actions stratégiques. La mobilisation ainsi que la communication sont facilitées par cette animation à plusieurs qui mobilise différents réseaux d’acteurs, et qui assure une visibilité territoriale à la démarche, notamment grâce à son maillage fort avec d’autres initiatives territoriales et son identité visuelle. Le nombre d’entreprises qui participent à la démarche, ainsi que les différents secteurs qui y sont représentés permettent de valider l’efficience de ce croisement de réseaux d’entreprises par l’équipe projet.

3.1.4 Prise de risques

Enfin, les financements publics de la démarche ainsi que le manque de visibilité par rapport à ceux-ci engendrent une situation économique risquée pour le projet. Le pilotage moyen des acteurs politiques couplé au manque d’adhésion des entreprises envers la démarche engendre en effet une situation peu stable : dans le cas où ce dernier s’interromprait, cette dépendance accrue à ce portage politique pourrait induire l’arrêt total de la démarche.

Ainsi, l’approche méthodologique itérative appliquée à la démarche de m2a permet de mettre en avant les avantages et les limites de ce modèle, tout en proposant sa comparaison avec l’approche exhaustive. Un tableau récapitulatif de ses forces, de ses faiblesses, et des opportunités et de menaces (FFOM) est présenté en partie 3.3.