1. Depuis décembre 2009, Renault-Nissan a décidé de confier la totalité de la maintenance de ses applications informatiques à deux prestataires (Atos-Origin et CapGemini). Si cette décision semble montrer une reprise en main de son SI par la maîtrise des coûts, cela ne fait que confirmer et consolider les décisions antérieures. Avec les spécificités et les contraintes du secteur automobile, marqué par une augmentation significative de l’intensité concurrentielle au plan mondial, la plupart des groupes ont misé sur l’intégration des SI pour pouvoir synchroniser et coordonner leurs processus opérationnels, depuis la conception des véhicules jusqu’aux services à la clientèle (distributeurs, agents et particuliers), en passant par la logistique « amont » (référencement et relations avec les équipementiers et autres fournisseurs). Pour Renault, l’harmonisation et l’intégration des SI sont devenues un facteur clé de succès pour la performance et la qualité du service rendu au client, donc pour sa conquête puis sa fidélisation. Elles permettent au groupe d’agir plus habilement face à la
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concurrence et d’améliorer son niveau de réactivité (délais plus courts entre l’idée d’une nouvelle voiture et sa disponibilité chez les concessionnaires, processus de conception et de production plus performants, etc.).
2. L’entreprise Renault est passée d’une organisation verticale par fonction (service commercial, production, recherche et développement, comptabilité, finance, ressources humaines) à une organisation horizontale par processus, selon une chaîne logistique intégrée (distribution, production, approvisionnement) et sous contrainte des « flux tirés » par les demandes des clients. Ces transformations structurelles sont un défi pour l’organisation, notamment pour son SI dont l’intégration et la synchronisation informatisée des principaux processus métier sont des enjeux majeurs.
Le choix de l’ERP comme ossature structurante du SI du groupe était une réponse presque naturelle pour structurer et construire un SI « aligné » sur les exigences tant organisationnelles qu’environnementales. Grâce à ces modules applicatifs, capables, par paramétrage, d’assurer l’intégration des processus dédiés et des processus transversaux, l’ERP fournira aux utilisateurs :
– des adaptations rapides aux règles du fonctionnement globalisé et à la dimension culturelle d’une organisation mondiale ;
– un référentiel unique de données et une uniformisation des interfaces d’usage ;
– une unicité d’administration des applications, des conditions d’utilisation et des modalités de la sécurisation ;
– des possibilités d’ajouts de compléments applicatifs intégrables en fonction des besoins exprimés par les différentes parties prenantes et validés par les dirigeants.
3. Un projet d’implantation ou de migration d’ERP est, pour toute entreprise, un processus complexe et long. Un tel choix s’inscrit dans une stratégie d’entreprise et il engage et a un impact sur l’ensemble des parties prenantes : la direction générale, les directions des différents métiers et sites, tous les utilisateurs internes (salariés), mais aussi externes (clients, fournisseurs, etc.) du SI, la DSI et les prestataires externes qui coopèrent avec cette DSI. Si telle ou telle implication est défaillante ou placée à un moment inadéquat (exemples : formations trop précoces par rapport à la bascule, interventions de dirigeants dans les conditions de test d’une plate-forme technologique, etc.), la réussite du projet peut s’en trouver remise en cause.
4. Pour conduire l’implémentation et l’accompagnement d’un projet ERP, un partenariat intense et de longue durée entre les métiers et la DTSI est nécessaire. Qu’il soit sur le plan opérationnel ou le plan organisationnel, le niveau d’implication et d’engagement de la DTSI est un facteur clé de réussite.
Pour prendre en charge les différentes phases liées au projet, la direction des
systèmes d’information (DTSI) du groupe Renault a mis en place un centre de compétences appelé « pôle SAP » afin de se doter des compétences clés nécessaires à la réussite de sa contribution essentielle à ce projet. Un tel centre de compétences va intervenir pendant les phases prébascule (paramétrage, formations des utilisateurs clés, etc.), mais aussi en postimplémentation pour favoriser l’intensité et la qualité des usages qui seront faits de l’ERP. Par ailleurs, un tel pôle pourra également agir pour contribuer aux ajustements nombreux et fréquents qui sont à faire dans la solution au fil du temps, notamment en ce qui concerne les modifications de paramétrage à la suite des dysfonctionnements constatés ou des évolutions souhaitées ou imposées par l’environnement réglementaire par exemple.
Du point de vue technique et technologique, le centre de compétence constitue un pôle d’expertise technique pour tout ce qui concerne l’efficience de la rencontre entre les potentiels de l’ERP et la traduction de ses derniers en usages pertinents.
Composé d’équipes mixtes (maîtrise d’ouvrage, maîtrise d’œuvre interne et externe), ce centre assure donc la préparation et le déploiement des systèmes ERP ainsi que le support et l’administration des systèmes en phase d’exploitation.
5. L’ensemble des structures qui composent le groupe Renault est organisé autour d’un système d’information engagé dans un processus permanent d’unification et de mise en cohérence autour de l’ossature ERP. Son but est de faciliter l’intégration des processus dédiés et transversaux permettant la réduction conjointe des coûts et des délais, la maîtrise des coûts complets, et le pilotage globalisé des activités de l’entreprise. Cette priorité donnée au global sur le local, à la transversalité et à la qualité du service au client sur les habitudes internes, a des conséquences sur toutes les fonctions de l’entreprise et sur les modes de pensée de tous les acteurs internes. Pour la DTSI, cette démarche permanente se traduit par une transformation importante. Quatre axes majeurs structurent cette modification :
– développer le recours à des partenariats plus intenses avec un nombre plus réduit de partenaires ;
– manager par processus en s’appuyant sur des normes et standards mondiaux de type COBIT ou ITIL pour les infrastructures par exemple ;
– s’aligner sur la priorité de l’entreprise et de ses différents métiers en identifiant les attentes de chacun de ses métiers et lignes d’activité, et en y apportant des réponses dédiées mais dans le respect en priorité des exigences d’unification permettant un pilotage et un contrôle globalisés au niveau du groupe ;
– développer les compétences en passant d’une DSI pyramidale à une DSI en réseaux qui gère ses ressources de manière dynamique et en ligne avec le schéma organisationnel en vigueur dans l’entreprise (niveaux de répartition, de
Chapitre 10 97 centralisation et de décentralisation, etc.), car les compétences doivent être là où elles sont utiles, et non là où elles se trouvent historiquement.