SECTION II. LA MISE DE LA GESTION DES COMPETENCES AU SEIN ENTREPRISE
II. Élaboration du référenciel compétences
CHAPITRE 4 :
étude de pratique de management des compétences dans une entreprise cas de SONELGAZ (SDC) BOUIRA.159
SDC
1. Repérages des compétences clés par poste et rédaction de la matrice des compétences.
La matrice des compétences est un document identifiant l’ensemble des compétences utiles a l’organisme dans le présent et le futur. En d’autres termes, elle est l’outil qui permet d’inventorie les compétences demandées pour tenir les emplois et les compétences réelles requises par les salaries occupant ces emplois afin de pouvoir analyser les écarte entre le requise et le réel. Cette matrice doit être spécifique à chaque organisation. Elle doit être utile et les acteurs doivent pouvoir se l’approprier.
Cette matrice ne doit pas être incomplète, ni trop subjective car elle pourrait ne pas être utilisée.
Dans une première phase, l’identification des compétences est effectuée à partir des fiches de poste. On peut ensuite procéder a une classification en trois grandes catégories : compétence techniques, relationnelles et stratégiques. Enfin, ne pouvant utiliser toutes les compétences au sein de la matrices, il est souhaitable d’extraire les compétences dites clés. On choisit les compétences qui semblent stratégiques pour l’entreprise.
CHAPITRE 4 :
étude de pratique de management des compétences dans une entreprise cas de SONELGAZ (SDC) BOUIRA.160
SDC
Suite à cela, il est possible de rédiger un support de matrice suivante :
Compétences réelles.
Compétences requisse identique aux compétences réelles. Compétences requisse différentes aux compétences réelles.
1 Suppléant : le salarie a les capacités de mettre en œuvre cette compétence. Il peut remplacer, pour des situations simples
Le salarie a encore des lacunes pour mettre en œuvre cette compétence
2 Titulaire : le salarie maitrise la compétence dans des situations complexes et difficiles. Le salarie met en œuvre cette compétences dans des situations fonctionnement normale 3 Expert : le salarie maitrise parfaitement la compétence. Il innove et peut enseigner cette compétence Le salarie maitrise cette compétence dans des situations normal et dégradé
Compétences opérationnelles connaissances Source : http:/www.ifad.org/evaluation/guide_f/annexc/c.htm
Différents indicateurs peuvent y être incorpores : l’indice de vulnérabilité d’une compétence, et taux de poly-compétences d’une personne. C’es indicateurs permettent d’établir par la suite les besoins par compétences, par personne ou par service.
SERVICE POSTE NOM COMPETENCES NOMBRE DE COMPETENCES N CO M PET EN CE 1 CO M PET EN CE 2 CO M PET EN CE 3 TAUX DE POLYCOMPETENCE BES O IN S D E FO RMA TIO N PER SO N N E BES O IN S D E FO RMA TIO N PA R SE RV IC E SER VICE N N N responsable nom % % Agent nom % agent nom % ingénieure nom %
Nombre de salaries Indice de
vulnérabilité Total des besoins de formation % Besoins de
CHAPITRE 4 :
étude de pratique de management des compétences dans une entreprise cas de SONELGAZ (SDC) BOUIRA.161
SDC
2. La matrice des compétences acquises.
Il s’agit, ici, d’identifier les compétences réellement par les salaries.
On établit, de ce fait, avec chaque salarie une liste des compétences qu’il détient en utilisant comme base les compétences clés définies auparavant.
Cette liste sera ensuite revue par le responsable hiérarchique qui aura pour mission d’évaluer son subordonné.
L’évaluation se fait sur une échelle avec différent niveaux de compétences .l’échelle ne put être transposable a une autre organisation, l’entreprise doit choisir les niveaux les plus appropries a l’utilisation futur qu’elle fera de la matrice. Toutefois il est prenable de commencer avec trois ou quatre niveaux lors de la mise en pace de cette matrice, cela facilite la démarche, de plus, l’entreprise aura la possibilité d’agrandir son échelle par la suite.
Apres avoir rencontré chacun des salaries, la matrice des compétences réelles est enfin archivée, il est possible d’établir la matrice des compétences requises1.
3. La matrice des compétences requises.
Les compétences requises, attendues ou demandées sont les compétences permettant de répondre aux exigences des parties prenantes. L’identification des compétences requise doit permettre de répondre aux exigences présentes ou anticipes.
Encore ici, la matrice doit rester claire, exhaustive et concise pour être facilement utilisable par un maximum d’acteurs de l’entreprise.
1
CHAPITRE 4 :
étude de pratique de management des compétences dans une entreprise cas de SONELGAZ (SDC) BOUIRA.162
SDC
Les personnes identifiant les compétences requise auront pour mission de donne aux salaries un niveau de compétences en utilisant l’échelle établie dans le point précédent.
La rédaction de ces matrices est assez laborieuse. La difficulté réside dans le choix de l’échelle et dans le choix des compétences clés propres a l’entreprise.
En ce qui concerne le recensement des compétences, il est préférable de commencer par établir une liste des grands domaines de compétences nécessaire a un service en s’appuyant sur les fiches de poste mais aussi en s’aidant de ressources documentaires externes a l’entreprise. Chaque domaine de compétences est ensuite décline en plusieurs compétences.
En ce qui concerne l’échelle de compétence, il nécessaire qu’elle soit pertinente afin de notre précisément la compétence. Il est préférable de commencer par petite échelle et de l’étoffer au fur et a mesure des années.
Apres avoir établi ces deux matrices, il est désormais possible de les comparer.
III. Identification Des Écartes De Compétences Et Les Besoins De