Top PDF Gouvernance et gestion des risques bancaires : Cas de la CNEP/Banque

1.1.Définitions de la gouvernance d’entreprise Beaucoup d’instances se sont intéressées à comment la gouvernance fonctionne et comment lui attribuer une définition propre à son sens. La Banque Mondiale définit la bonne gouvernance comme étant « la manière avec laquelle le pouvoir est exercé dans la gestion publique des ressources économiques et sociales en vue du développement » 4 : nous constatons ici par cette définition, une autre forme de gouvernance outre la gouvernance attribuée aux entreprises de façon singulière avec des mécanismes propres à son fonctionnement. La Commission Européenne la définit dans le Livre Blanc 5 en 2001 comme « désignant les règles, les processus et les comportements qui influent sur l'exercice des pouvoirs au niveau européen, particulièrement du point de vue de l'ouverture, de la participation, de la responsabilité, de l'efficacité et de la cohérence ». La Commission Européenne à travers cette définition voulait mettre l’accent sur l’importance des caractéristiques (leurs objectifs premiers dans la prévention de crises et de mauvaise gestion) des mécanismes mis en jeu afin de bien aboutir à la bonne exécution du pouvoir dans le respect de ces critères d’ouverture, de participation, de responsabilité, d’efficacité et de cohérence. Ces définitions citées ci-dessus par ces quelques institutions internationales reflètent les nombreux programmes de résolutions de la mauvaise gestion publique au sein de certains pays. Dans une analyse à l’échelle micro, plus particulièrement, cette définition de la bonne gouvernance est restreinte et plus pointue, axée sur la structure organisationnelle d’une entité d’où la ‘’Coporate Governance’’. La gouvernance d’entreprise se définit comme l’ensemble des « mécanismes organisationnels qui ont pour effet de délimiter les pouvoirs et d’influencer les décisions des dirigeants, autrement dit, qui gouvernent leur conduite et définissent leur espace discrétionnaire » (Charreaux, 1996). La définition standard de la gouvernance d’entreprise repose sur la défense des intérêts des actionnaires. Des économistes classiques tel que Adam Smith (1776) à Berle et Means (1932) ont été préoccupés par la séparation de la propriété du contrôle qui est à la base de la relation d’agence entre un « Principal » et un « Agent » magistralement formalisée par Tirole (2001).

2 La banque est un organe essentiel qui conditionne la vie économique des Etats, des entreprises et des particuliers. C’est un intermédiaire financier qui a pour fonction de collecter l’épargne des agents économiques ayant une capacité de financement et distribuer des crédits aux agents ayant un besoin de financement. Elles se différent par rapport aux autres intermédiaire financiers (sociétés d’assurance et organisme de placement collectif en bourse) par le pouvoir de création monétaire, via l’octroi de crédits et le pilotage des moyens de payements et l’offre de services financiers. De ce fait, le secteur bancaire joue un rôle décisif dans le financement de l’économie.

Un processus de suivi approprié devrait aussi être mis en place, tant pour évaluer l'efficacité de l'atténuation du risque et des mesures de contrôle que pour assurer une surveillance attentive des risques qui sont maintenus ("tolérés") dans l'organisation. Les conclusions du processus de suivi devraient être soumises à un examen régulier par l'organe directeur afin que celui-ci soit en mesure de certifier, dans le rapport et les comptes annuels de l'institution, que celle-ci a mis en place des mécanismes appropriés pour surveiller le risque et veiller à ce que les risques soient correctement pris en charge et gérés. 6

Rachdi et El Gaied (2009) en étudiant 100 entreprises américaines pour une période allant de 2001 à 2003, révèlent que les coefficients du cumul des fonctions du président de conseil d’administration et du directeur général, sont négatifs et statistiquement significatifs. Contrairement à la théorie de stewardship 29 , les résultats obtenus montrent une relation négative entre la dualité et la performance des entreprises. Ces résultats peuvent être expliqués par le fait que le dirigeant n'a exploité convenablement ni son expérience au sein de l’entreprise ni ses connaissances très spécifiques qui peuvent être utiles à la prise de décision et décisives pour la performance. D’une manière générale, la structure du cumul des fonctions rend difficile l’identification des responsabilités respectives du président du conseil d’administration et du directeur général en cas de mauvaises performances de l’entreprise. Nous considérons la dualité comme un facteur clé de conflits levés à la surveillance réduite et permettant au PDG selon ses propres intérêts. Par conséquent nous prévoyons une association négative entre la performance financière et l’autonomie du conseil. Donc, il est fortement recommandé de séparer les deux fonctions.

Les pouvoirs publics ont donnés à leur action des formes plus nuancées. Ils se sont réservés la possibilité de donner aux banques des directives d’ordre général et si, le besoin s’en faisait sentir, de leurs imposer des règles, avec le concours du conseil de la monnaie et du crédit, de la commission bancaire chargée du contrôle des banques et de l’institut d’émission. Toutefois, ils se sont gardés de décharger le banquier de ses préoccupations professionnelles. Nul n’a jamais souhaité à lui demander d’abandonnera ses traditionnelles et ses aptitudes de jugement personnel, de réflexion et d’esprit commercial. Il lui appartient de continuer, à faire prospérer la banque qu’il dirige en alliant le goût des affaires au sens du risque. Tout système bancaire qui dévie et s’éloigne de cette voie, risque d’échouer lamentablement, et desservira sans aucun doute, le financement de l’économie et des entreprises clientes, le cas des systèmes d’économie planifiée, dit socialistes.

inefficaces. Un consensus a émergé sur le fait que l’excès de risque constitue la cause principale et qu’il faudrait, dorénavant, mettre l'accent sur la gestion des risques bancaires et encourager les banques à améliorer constamment leur gestion de risques. Ce chapitre est subdivisé en deux sections. Une première section présente les fondements classiques de la relation entre la gouvernance et le risque bancaire. Elle est divisée en cinq sous-sections. Une première montre que l’approche du crédit bancaire de Smith est différente de l’analyse monétaire exposée dans le chapitre IV du livre 1 « Origin and Use of money » (origine et utilisation de la monnaie). Ceci met en évidence l’importance du système de crédits dans l’émergence des crises. Par la suite, nous présenterons les étapes de la faillite de la banque « Ayr » dans la sous-section 2. Nous analyserons le comportement de la gouvernance de la Banque « Ayr » comme un facteur de crise dans la sous-section 3. L’analyse de Smith de la faillite de la Banque « Ayr » se perçoit comme une illustration de la non-neutralité du système bancaire. D’après son analyse, nous pouvons conclure que la façon dont « Ayr » a été gérée, c'est-à-dire le rôle de sa gouvernance, constitue un facteur déterminant du risque excessif et de fragilité de cette banque . Dans la sous-section 4, nous examinerons la modernité des principes bancaires de Smith. Enfin, la sous-section 5 établit les relations entre les niveaux micro et macro : selon Smith, il convient de réglementer les banques pour assurer le reflux correct de la monnaie de crédit afin de limiter le risque de transformation.

En effet, la gestion des risques bancaires, elle aussi se situe au centre de toute activité bancaire quelque soit la taille des banques ou encore ses types d’opérations dès lors que le métier de la banque repose en pratique sur la prise de risque. A noter, à ce niveau, que la mesure et la gestion des risques sont deux concepts complètement différents, alors que le premier concerne l’aspect quantitatif du risque, notamment la mesure de probabilité d’occurrence ,mesures d’impact en cas de survenance…etc., le second concerne le processus global poursuivi par une institution financière pour définir sa stratégie, identifier les risques Auxquels elle est exposée, quantifier ces risques, comprendre et contrôler la nature des risques qu’elle est appelée à faire face.

Ainsi, pour assurer le développement des activités bancaires de façon rentable en offrant des services de qualité et entretenir auprès de la clientèle une image attractive, la mise en œuvre d’un dispositif de contrôle interne efficace s’avère indispensable. Les composantes du système du contrôle interne visent la maîtrise des risques, en permettant de détecter en temps voulu, tout dérapage par rapport aux objectifs. Pour que le contrôle soit complet et plus efficace, il faut que les objectifs suivants soient existants et respectés dans le système mis en place, la sécurité des actifs, la qualité des informations le respect des directives, l’optimisation des ressources. Aussi, l’objectif du contrôle interne est de s’assurer que, les ressources mises à la disposition de l’agent dans le cadre des activités soient utilisées d’une façon économique et efficace.

restait faible pour ceux ayant les caractéristiques encourageantes des variables suivantes : marge nette d’intérêt, une forte concentration du secteur bancaire, des limitations des activités bancaires et de surveillance privée. Dans des cas similaires, (Beltratti and Stulz 2012) ont étudié les impacts du niveau de la gouvernance bancaire, du niveau de la gouvernance du pays, du bilan bancaire, des caractéristiques du profit avant la crise et de l’état de la régulation bancaire sur la performance bancaire des 98 plus grandes banques provenant de 20 pays différents. Quelques-uns de leurs résultats prouvent que : les banques performantes en 2006 ont vu leurs profits diminuer au cours de la crise. Les banques possédant un actionnariat limité 40 ont eu du mal à s’en sortir lors de la crise, les banques ayant en leur possession un minimum des fonds propres et avec une autorité de régulation indépendante se sont montrées plus performantes et les grandes banques ayant un Tier

- L’avantage de ce model peut s’avérer très efficaces pour dégager des synergies opérationnelles et éviter certains conflits liés à la culture et stratégies d’entreprise. - L’inconvénient est que sa gestion semble être très difficile sur le long terme. Comme nous venons de le voir, il n’y a pas un seul modèle à suivre ou un modèle meilleur que l’autre, chacun présente des avantages et des inconvénients. Par conséquent, il peut réussir dans un pays et échouer dans un autre. Les accords commerciaux sont considérés comme un mode de distribution original des produits d’assurance par les établissements bancaires. La création de filiales paraît trop risquée et trop lourde financièrement. Quant à la croissance externe, elle peut être une solution à terme pour la banque pour proposer ses propres produits afin de se démarquer de ses concurrents banquiers et/ou assureurs. Enfin, les joints-ventures semblent être un bon moyen pour apprendre le métier de l'assurance au départ.

70. Critique. Une telle formulation serait toutefois restrictive et ambiguë. Elle est restrictive, car dans la plupart des cas, le client n’attaque pas l’entreprise en justice, mais il peut obtenir un geste commercial sous différentes formes ou même une réparation totale ou partielle par voie amiable. Concernant les conséquences juridiques stricto sensu d’un risque juridique, on évoque classiquement: la nullité absolue ou relative qui a comme effet l’effacement rétroactif du contrat, entraînant pour l’entreprise l’obligation de restitution des sommes initialement investies, pénalités, amendes, différentes sanctions pénales, condamnation aux dépens, condamnation au titre de l’article 700 du Code de procédure civile, dommages et intérêts ou même la déchéance du droit aux intérêts lorsqu’il s’agit d’un établissement de crédit. Toutefois, il faut bien prendre en compte d’autres conséquences qui se traduisent dans une perte pour l’entreprise: coût de traitement des réclamations, intérêts de trésorerie, gestes commerciaux, perte de clientèle, non captation de clientèle et finalement la perte d’image. D’autres conséquences peuvent également être envisagées en fonction de la nature de l’entreprise. Par exemple, si l’on a à faire à une banque, il faudra prendre en compte les éventuelles sanctions disciplinaires et/ou pécuniaires infligées par les autorités de contrôle 215 . La définition de Mme G. Déharo est également ambiguë car elle fait référence au fonctionnement normal de l’entreprise. Or, le risque juridique suppose un dysfonctionnement sous la forme d’une insuffisance ou d’un excès, d’une inadéquation ou d’une défaillance.

VI. Les règles de Gouvernance. La conformité aux règles et aux préceptes de la loi Islamique n'est pas l'unique préoccupation des Banques Islamiques. Ces dernières sont aussi soumises aux règles de Gouvernance Actionnariale (Shareholders' Governance) et Partenariale (Stakeholders' Governance) au même titre que les Banques Conventionnelles. Ce sont les règles de gouvernance religieuse qui rendent la question de la conformité sensiblement plus complexe (Zied et Pluchart, 2006), comparaison faite avec le système conventionnel. A titre d’exemple, nous pouvons citer les processus liés au Filtrage Islamique qui nécessitent une organisation et des ressources humaines qualifiées avec des compétences en ingénierie financière et des compétences en Jurisprudence Islamique. Chaque opération doit faire l'objet d'une étude minutieuse car tous les investissements nécessitent un suivi rigoureux et une implication totale. La nature des contrats de financement et la particularité du financement Islamique impliquent une approche de la gestion des risques différente de celle du marché conventionnel.

Gestion des risques bancaires Cas du repo Banque Centrale • The « liste unique » • ECB set up in 2007 a single framework for eligible assets which came into effect on the 1st of January 2007 and has replaced the two-tier system European framework. This new framework also called « Liste Unique » (single list), defines the eligibility criteria that an asset must fulfill to be considered as collateral for Eurosystem credit operations.

L’intérêt d’une recherche en gestion de la « norme » Le champ de recherche des normes, dans notre cas, est abordé dans son ensemble afin d’être considéré comme un objet de recherche à part entière. L’intérêt de ce travail étant de contextualiser la norme dans une banque de détail afin de démontrer l’intérêt de la gestion intégrale de celle-ci dans ce secteur d’activité. Nous démontrerons à travers ce travail que la performance d’une banque de détail dépendra directement de sa capacité à anticiper et à gérer les divers corpus de normes auxquelles elle est confrontée. La gestion de la « norme » devient actuellement un sujet majeur en entreprise et en particulier dans le secteur bancaire ainsi qu’en science de gestion au même titre que la gestion des risques. Les deux étant intrinsèquement liés. De plus en plus d’ouvrages, articles académiques mais aussi théories s’intéressent à la problématique de la norme en sciences de gestion, en exposant les principales difficultés et contradictions qu’elles imposent aux entreprises. Nous nous inscrirons dans la continuité de la thèse de Nicolas DUFOUR qui analyse la norme dans la gestion du risque opérationnel du secteur bancaire mais également dans la même logique que la thèse de Randa BEN ROMDHANE qui décrit la multiplicité des normes et référentiels de bonnes pratiques dans les systèmes d’information.

En de telles circonstances, ces actifs bénéficient souvent d’un mouvement de report vers la sécurité. Les actifs de moindre qualité ne remplissent pas cette condition. Une banque qui voudrait lever de la liquidité en mobilisant des actifs de qualité inférieure dans des conditions de graves tensions sur le marché devrait accepter l’importante décote liée aux ventes forcées et aux situations de risques de marché élevés. Cela peut non seulement entamer la confiance que lui porte le marché, mais aussi provoquer des pertes de valorisation pour les banques détenant des instruments semblables et accroître les tensions sur leur position de liquidité, contribuant donc à de nouvelles ventes forcées, à une baisse des cours et à un amenuisement de la liquidité du marché. En pareil cas, la liquidité de tels instruments est appelée à se tarir très rapidement. Compte tenu de la réaction systémique, seuls des actifs liquides de haute qualité remplissant toutes les conditions requises peuvent être facilement convertis en liquidité en période de fortes tensions sur les marchés.

Donc la CNEP-Banque utilise de différents moyens de vente pour convaincre ses clients, c’est ce que confirme la première hypothèse qui se pose les moyens de vente utilisée par la CNEP-Banque sont-ils efficaces et satisfaisants. D’après l’analyse des résultats obtenus, les personnes interrogées nous confirment l’existence des différents services (commercial, transactionnel …etc.), qui forment les clients sur les produits et les services demandés par ces derniers (les livrets, CE, CIB). Ainsi, les attentes des clients sont prises en charge par une orientation vers un conseil précis pour un meilleur suivi de leurs préoccupations, la CNEP-Banque dispose une structure de gestion de réclamations qu’ils les prennent en charge par des responsables, la banque garantie de résoudre directement avec le client pour trouver une solution adéquate.

Le risque est une notion grandissante qui n'épargne pas l'industrie pharmaceutique. De nombreuses crises sanitaires ont permis de placer la qualité des médicaments au premier plan car ces crises ont des impacts négatifs (financiers, sanitaires etc.) non négligeables sur les entreprises de la santé. Le management de ces risques est désormais essentiel. Or, l'étape de fabrication du médicament tend à être l'étape la plus sensible ; le procédé peut être exposé à divers dangers (physiques, biologiques et/ou chimiques). Les Bonnes Pratiques de Fabrication (BPF) se démarquent de référentiels de risk management plus génériques car offrent aux industriels des moyens opérationnels. Néanmoins, en quoi permettent-elles la gestion et la maîtrise de ces risques ? La production de protoxyde d'azote (N 2 O) par

pour cela que plusieurs recherches se sont intéressées à la composition et aux caractéristiques qui permettent au CA de jouer efficacement son rôle disciplinaire. Le rôle du CA varie selon les théories de gouvernance (Jeanjean et Stolowy et 2006). Charreaux (2000, 2002) distingue entre les théories contractuelles (financière et partenariale) du CA pour lesquelles l’objectif du conseil d’administration est de discipliner les dirigeants (protection des actionnaires minoritaires) et les théories stratégiques selon lesquelles le conseil constitue un instrument cognitif aidant à la création de compétences (en permettant la création de richesse à l’aide des connaissances, des compétences et des réseaux de ses membres). Le CA représente donc une ressource pour l’entreprise dont les caractéristiques peuvent influencer les décisions stratégiques comme celle de participer ou pas à l’enquête annuelle de la CDP et donc de divulguer sur une base volontaire les informations sur les risques liés au changement climatique et les stratégies de gestion de ces risques. Nous allons à présent développer nos principales hypothèses concernant les principales caractéristiques du CA et leur éventuel impact sur le reporting environnemental volontaire.

2 Résumé Ce travail consiste à une analyse conversationnelle des interactions verbales entre guichetiers et clients au sein de la CNEP-Banque de la ville de Sidi Bel Abbés. Cette étude est fondée sur un corpus oral d’une heure environ d’enregistrement sonore, soit vint deux heures interactions enregistrées dans les deux services de la CNEP-Banque : le service de crédit et le service d’épargne. La transcription de ce dernier relève du système orthographique. Il s’agit plus, précisément, d’une analyse longitudinale et transversale des structures qui organisent les échanges de questions et réponses dans le but de dégager les types de relation (les rapports de force) qu’entretiennent les deux inter-actants entre eux

12  La concentration de la gestion et de la décision. La petite taille s’accompagne d’une « personnalisation de la gestion », c'est-à-dire d’une centralisation de la direction, où le dirigeant assume la responsabilité technique et financière, et par conséquent contrôle le développement de celle-ci. La compréhension des structures et du fonctionnement des petites et moyennes entreprises passes par la connaissance des profils de leurs dirigeants (traits de la personnalité, buts fondamentaux, valeurs, etc.) on peut aussi trouver une forte centralisation dans les moyennes entreprises des secteurs traditionnels 4 . De même, dans les entreprises de petite dimension, les décisions peuvent être assimilées à celles des seuls dirigeants, cela devient bien entendu de moins vrai au fur et à mesure que la taille de l’organisation augmente ;