Effizientere Software-Entwicklung durch Industrialisierung der Prozesse

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Effizientere Software-Entwicklung durch Industrialisierung

der Prozesse

Oliver F. Nandico

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Zusammenfassung

Es gibt heu te keine Branche, kein Unternehm en u nd keine Geschäftsp rozesse, bei d enen nich t „ein Stück Software― involviert ist. Wir können u ns eine ganze Reihe alter u nd vor allem neu er Geschäfts- m od elle ohne IT-Unterstü tzu ng gar nicht m ehr vorstellen.

Trotz, od er gerad e au fgru nd d ieser Alltäglich- keit befind et sich d ie Entw icklu ng von Softw are in einem gru nd sätzlichen Wand el als Reaktion au f w id ersp rü chliche Anford eru ngen . Verfallend e Marktp reise u nd steigen d er Prod u ktivitätsd ru ck verlangen d ie Ind u strialisieru ng d er Entw icklu ngsp rozesse. Das bed eu tet Wied erholbarkeit, Stand ard isieru ng u nd Au tom atisieru ng. Gleich zei- tig ford ern d ie Anw end er von Softw are d ie sch ne l- le, innovative u nd ganz sp ezifische Reaktion d es Softw areentw icklers au f ihre besond ere Au fgabenstellu ng u nd ihr Gesch äftsm od ell. So erzielen sie ihrerseits einen Vorsp ru ng im Wettbew erb vor d er Konku rrenz.

Softw areentw icklu ng m u ss also heu te Stand ar- d isieru ng u nd Au tom atisieru ng geeignet m it Flexi- bilität, Reaktionsfähigkeit u nd N u tzernähe kom bi- nieren.

Diese Veränd eru ng in d er Softw areentw icklu ng w irkt sich konsequ enterw eise au f d ie Tätigkeit u nd d as Beru fsbild d es Softw are-Ingenieu rs au s. Zu d iesem Wand el form u liert d ieser Artikel sieben Thesen.

These 1: Standardisierter Prozess

These 1: Software-Entwicklung findet heute in einem wiederholbaren, standardisierten und arbeitsteiligen Prozess statt.

Mit „The greatest improvements in the prod uctive p ow ers of labou r, and the greater p art of the skill, d exterity, and ju d gm ent, w ith w hich it is anyw here d irected , or ap p lied , seem to have been the effects of the d ivision of labour.― beginnt schon Ad am Sm ith sein Werk „Wealth of N ations―.

Vorau ssetzu ng fü r eine p rod u ktivitätssteiger n- d e Arbeitsteilu ng ist ein klar d efinierter Prozess, in d em d ie Au fgaben u nd d ie Tätigkeiten fü r jed e Rolle, u nd Vor- u nd N ach bed ingu ngen festgelegt sind . Unter d em heu te herrsch end en Prod u ktivi- tätsd ru ck in d er Softw areentw icklu ng ist d am it d ie arbeitsteilige Erstellu ng von Softw are in einem stand ard isierten Vorgehen Pflicht fü r jed e IT- Abteilu ng u nd erst rech t fü r jed en IT-Dienstleister.

Die ind u strialisierte Arbeitsw eise hat d en geni- alen Einzelp rogram m ierer od er d as hervorragend e Forschu ngsteam als Schöp fer neu er Program m ier- verfahren u nd Algorithm en in d er täglichen Arbeit, im „Brot- u nd Bu tter―-Geschäft d er Infor m atik abgelöst.

In d er Konsequ enz ersetzt d er Sp ezialist fü r bestim m te Tätigkeiten im Entw icklu ngsp rozess od er fü r bestim m te inhaltliche Fragestellu ngen d en Ge- neralisten. Diesen Verlu st ganzheitlicher H an d - w erksku nst kann m an bed au ern, aber er ist ein Zeichen fü r d ie gew achsene Reife u nserer Branche.

N icht zu letzt m acht ein stand ard isierter u nd ar- beitsteiliger Prozess d ie Softw areentw icklu ng p lan - u nd kalku lierbarer, d am it letztend lich erst erfolg- reich.

H and w erklicher Vorgehensw eise sind zu d em natü rliche Grenzen im H inblick au f Kom p lexität u nd Größe eines Vorhabens gesetzt. Gerad e d ie fast vollständ ige Du rchd ringu ng aller Fu nktionsberei- che von Unternehm en m it Softw are m ach t d ie Er- stellu ng von n eu en Program m en heu te so schw ie- rig u nd u m fangreich, d ass eine arbeitsteilige Vor- gehensw eise geboten ist.

Der arbeitsteilige u nd stand ard isierte Entw icklu ngsp rozess bringt einen w eiteren Vorteil: Er ist m ess- u nd qu antifizierbar. Erst w enn etw as w ir k- lich m essbar ist, kann m an es op tim ieren, klar p la- nen u nd scharf kalku lieren. Dies w ied eru m ist u n- ter d en verfallend en Marktp reisen fü r jed es Ent- w icklu ngshau s ü berlebensnotw end ig.

Welcher Prozess ist aber d er Richtige? Der Ra- tional Unified Process ist sicher w eit verbreitet u nd ein gew isser Stand ard , nich t zu letzt bei Cap gem ini.

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Im d eu tschen öffentlichen Dienst ist d as V-Mod ell XT als Stand ard vorgegeben. COBIT u nd ITIL sind gu te Referenzm od elle fü r d ie Softw areentw icklu ng.

N atü rlich p raktizieren eine Reihe von Entw icklu ngsteam s, bei u ns u nd and ersw o, u nd ganze Firm en agile Vorgehensw eisen. Wichtig ist: Der d efinierte Prozess m u ss d er Kom p lexität u nd Au f- gabe angem essen, u nd d am it entsp rechend konfigu rierbar sein. Eine Cu stom er -Relationship - Managem ent-Lösu ng fü r ein globales Unterneh- m en ist and ers zu en tw ickeln als ein e And roid - Sales-Ap p .

Alle starren, d efinierten Prozesse sind entsp r e- chend zu verw erfen, and ere Anford eru ngen b e- trachten w ir in d er Disku ssion d er w eiteren Thesen.

Was verlangt nu n d ie Einfü hru ng stand ard i- sierter Prozesse von einem angehend en Softw areingenieu r? Zu m einen m u ss er d ie Disku ssion u m d en Softw areentw icklu n gsp rozess kennen, u nd gestalten können. Softw ared ienstleister w ie etw a u nser H au s erw arten von ihren angehend en Be- sch äftigten Wissen u m Aktivitäten u nd Z u sam - m enhänge in d er Softw areentw icklu ng. Der Soft- w areingenieu r m u ss nach seiner Au sbild u ng w issen, w as d ie Branche u nter bestim m ten Arbeitser- gebnissen versteht, w elche Anford eru ngen an d iese sein Team u nd d er Ku nd e stellt u nd ü ber w elche Aktivitäten, Method en u nd Techniken sie zu stand e kom m en. Ku rzu m d er angehend e Softw areingenieu r brau cht eine Au sbild u ng in d en „ind u str iellen Fertigu ngsp rozessen― d er Softw areentw icklu ng.

These 2: Verringerte Wertschöpfung

These 2: Die W ertschöpfungstiefe in der Entwicklung verringert sich

―There’s only really one metric to me for fu ture softw are d evelop m ent, w hich is — d o you w rite less cod e to get the same thing d one?‖ sagte Bill Gates 2005 im H inblick au f d ie Veränd eru ngen in d er Softw are-Entw icklu ng.

Weniger Cod e bed eu tet eine Verringeru ng Wertsch öp fu ngstiefe in d er eigentlichen Entw icklu ng. Diese Tend enz besteht seit Jahrzehnten u nd hat sich im m er w eiter verstärkt. Das fü hrte zu r N u tzu ng von au sgefeilteren tech nischen Prod u kten w ie Tran saktionssteu eru ngen, Datenbankm anage- m entsystem en u nd Bibliotheken fü r fast jed en A n- w end u ngszw eck. Schließlich zu im m er „höheren―

Program m iersp rachen.

Diese Frage d er Wertschöp fu ng d isku tieren d ie Anw end er im m er w ied er u nter d er d ichotom ischen Sichtweise von „Stand ard -Software―, also (Halb-) Fertigsoftw are, u nd Ind ivid u alsoftw are, „m ake or buy―. Die eine Seite führt immer Preis, Erstellu ngs- u nd Wartu ngsau fw and , d ie and ere Seite d ie op t i- m ale Unterstü tzu ng d er sp ezifischen Gesch äftsp r o-

zesse u nd d en d ifferenzierend en Charakter als w esentliche Entscheid u ngskriterien an.

Dieser hebt sich aber zu nehm en d au f: Längst sind Softw arep akete kom p lexe, konfigu rierbare u nd d am it an d ie jew eiligen sp ezifischen Anford e- ru ngen anp assbare System e, d enen im Übrigen d er Kostenvorteil zu nehm end abhand enkom m t. Ind i- vid u alentw icklu ng setzt d agegen im m er stärker u nd nicht nu r als Lip p enbekenntnis au f Wied e r- verw end u ng von bestehend en (Teil-) Lösu ngen, au f d om änensp ezifische Sp rachen u nd Progra m - m ieru ng.

Längst gibt es d arü ber hinau sw eisend d ie A n- gebote „au s d er Wolke―. Salesforce.com überzeugt seine Ku nd en seit m ehr als 10 Jahren, d ass sie ü berhau p t nichts m ehr m it Softw areentw icklu ng zu tu n haben m ü ssen. Was bed eu tet d as fü r d ie interne IT-Abteilu ng?

Die Softw areentw icklu ng ist d am it in Zu ku nft in d er ü berw iegend en Breite m ehr d as Zu sam m en- fü gen von großen u nd kleinen Bau steinen zu einer d em N u tzer op tim al angep assten Lösu ng. Integr a- tion von Softw are au s ganz u nterschied lichen Qu ellen bekom m t so eine viel w ichtigere Rolle als d ie Program m ieru ng von Fu nktionen. Es gilt d as Gru nd p rinzip d er Wied erverw end u ng: Schon w e- nige Tage Recherche nach einer angebotenen Lö- su ng können Monate an En tw icklu ngsarbeit erset- zen.

Das Parad igm a fü r d en Um gang m it d ieser Entw icklu ng ist d ie serviceorientierte Architektu r:

Der Service, d ie angebotene, in sich abgeschlossene u nd elem entare fachliche Leistu ng ist d er Bau stein, u m d en sich d ie Softw areentw icklu ng d reht. Soft- w arep akete m ü ssen solche integrierbaren Services anbieten, d ie Ind ivid u alentw icklu ng erstellt sie u nd Clou d -Betreiber stellen sie ü ber d as Web zu r Ver- fü gu ng. Entw icklu ng w ird d am it m ehr u nd m ehr zu r Architektu rarbeit, zu r r ichtigen Orchestrieru ng von Services.

Der Prozess d er Softw areentw icklu ng m u ss entsp rechend d ieser Entw icklu ng serviceorientierte Architektu r u nterstü tzen. Das heißt er m u ss insbesond ere Integration u nd d ie Schaffu ng einer Integ- rationsp lattform angem essen berü cksichtigen. Im Weiteren u nterscheid et d ann d er Prozess d er Soft- w areentw icklu ng nicht m ehr zw ischen ind ivid u a l- entw ickelten od er fertig bereitgestellten Services.

Bed eu tet es nu n, d ass w ir fü r d ie Au sbild u ng in d er Softw areentw icklu ng d ie intensive Beschä fti- gu ng m it d en Prod u kten eines H ersteller s erw arten? Sicherlich nich t, d enn alles Sp ezialw issen ist am End e d er Au sbild u ng m it hoher Wahrschein- lichkeit schon w ied er völlig veraltet. Wichtig sind d agegen Fertigkeiten zu m Um gang m it Softw are- p aketen, zu r Integr ation von Softw arep aketen au s verschied enen Qu ellen m it ind ivid u ell entw ickelter Softw are. Klar form u liert: N icht d er XY-

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Mod u lexp erte m u ss Ziel d er Au sbild u ng sein, son- d ern d er Arch itekt von Anw end u ngsland schaften.

Dabei gilt n atü rlich: Dieser Architekt kennt d ie am Markt angebotenen Prod u kte, ihre Stärken u nd Schw ächen.

These 3: Wachsende Automatisie- rung

These 3: Der A utomatisierungsgrad in der Softwareent- wicklung muss steigen

„Der Einsatz von geeigneten Werkzeugen ist ein er d er entscheid end en Faktoren, u m eine system at i- sche Unterstü tzu ng u m zu setzen, w ie sie von Vo r- gehensm od ellen beschrieben w ird . Werkzeu ge w erd en in verschied enster Form in allen w esentlichen Phasen d er Entw icklu ng u nd d arü ber hinau s eingesetzt.― So beschreibt d er „Leitfad en und d ie Orientierungshilfe― d er BITKOM zum Thema „In- d ustrielle Softw areentwicklung― d en Aspekt Au- tom atisieru ng.

In d er Fertigu ngsind u strie ist eine Vorgabe fü r d ie Prod u ktivitätssteigeru ng u nd entsp rechend e Rationalisieru ng von 10-15% im Jahr völlig norm al u nd allgem ein ü blich. Will d ie Softw arebran che d iesem Beisp iel folgen , ist vor allem eine Au tom atisieru ng in d er Entw icklu ng notw end ig, neben d er Stand ard isieru ng d es Prozesses u nd d er Verring e- ru ng d er Wertschöp fu ngstiefe.

Au tom atisieru ng in d er Softw areerstellu ng be- d eu tet d ie m öglich st form ale, konsistente u nd voll- ständ ige Beschreibu ng d er Au fgabenstellu ng au f m öglich st hohem sem antischem N iveau , u m alles w eitere d arau s au tom atisch zu generieren.

Dahinter steht d ie sch on im m er verfolgte Ab- sicht, d ie tatsäch liche Program m ierarbeit in ihrer Kom p lexität u nd Fehleranfälligkeit zu verm eid en.

Diese Absicht leitete sch on d ie Entw icklu ng d er ersten Com p iler.

H eu te bed eu tet Au tom atisieru ng vor allem Einsatz von m od ellgetriebenen Tech niken. Gru n d - lage ist ein e von d er technischen Im p lem entieru ng u nabhängige, im Regelfall grafische Sp ezifikation d er Softw are-Lösu ng. Entsp rechend e Werkzeu ge transform ieren d iese in m ehreren Schritten zu r ablau ffähigen Im p lem entieru ng.

Teil d er Au tom atisieru ng ist d ie A u tom atisieru ng fü r d en Test von Softw are. Regressionsfähig- keit von Test u nd angem essener Abd ecku ngsgrad lassen sich ü berhau p t nu r ü ber au tom atisierte Tests erreichen. H ier ist d er allgem ein anzu treffen d e Reifegrad bei d en Anw end eru nternehm en eher nied rig.

Mod ellgetriebene Softw areentw icklu ng u nd Testau tom atisieru ng sind heu te in vielen Bereichen d er Softw areentw icklu ng Stand ard , d ie Wer k- zeu gw elt fast u nü berschau bar. Dennoch zeigen sich noch Sch w achstellen : Du rch satzop tim ieru ng

verlangt Anp assu ngen an d ie ko nkrete H ard w are- Plattform . Darau s resu ltierend e m anu elle Eingriffe in d en au tom atisch erzeu gten Cod e zu erhalten, bed eu tet im m er noch eine H erau sford eru ng fü r d ie Werkzeu ge.

Mod ellgetriebene Entw icklu ng ist heu te d am it ganz selbstverständ lich Teil d es Softw areentw icklu ngsp rozesses, Cod egenerieru ng ist Stand d er Technik. Diese Entw icklu ng w ird u nd m u ss sich fortsetzen, im Sinn einer w eiteren Ind u strialisieru ng. Das schränkt d ie m anu ellen Cod ieru ngsa r- beiten ein, u nd veränd ert so sicher d en Beru f d es Softw are-Ingenieu rs w eiter.

In d er Konsequ enz m u ss d ie Au sbild u ng fü r Softw arenentw icklu ng d en Um gang u nd Einsatz m it Werkzeu gen zu r Au tom atisieru ng in jed er Be- ziehu ng lehren. Mod ellgetriebene Softw areen t- w icklu ng ist in u nserer Branche ebenso w ich tig, w ie d er Um gan g m it Fertigu ngsrobotern u nd CN C- Masch inen im Masch inenbau .

These 4: Geografische Verteilung

These 4: Software-Entwicklung erfolgt geografisch ver- teilt

„It’s the combination of flexibility, the right com p etencies, the blend of onshore and offshore resou rces and cost savings that m ake Rightshore^® su ch an attractive p rop osition.‖ Stefan Fransson, CIO, Mölnlycke H ealth Care

Es ist kein Geheim nis, d ass d ie Verlageru ng von Softw areentw icklu ngsarbeiten in Regionen m it geringeren Lohnkosten internen IT-Abteilu ngen erhebliche Kostenvorteile bringen u nd IT- Dienstleistern nied rigere Preise erm öglichen. Dies ist, trotz d er zu nehm end en Au tom atisieru ng, d em sehr hohen Lohnkosten anteil von 70% (Sch w eizerische Tech nische Zeitschrift) in d er Softw areent- w icklu ng gesch u ld et.

Dazu fallen fü r Softw are keine im eigentlichen Sinn Logistikkosten an. N atü rlich m u ss in d en en t- sp rechend en Länd ern d ie Infrastru ktu ranbind u ng gew ährleistet sein, also Internetverbind u ng existie- ren. H ier leistet etw a in Ind ien d er Staat hohe Vor- leistu ngen. Das gilt analog fü r d ie Au sbild u ng d er Entw icklerinnen u nd Entw ickler.

Viele Ku nd en haben d ie Erfahru ng gem acht, d ass eine einfache Verlageru ng d er Arbeiten in Stand orte m it nied rigeren Löhnen nicht zu d en gew ü nsch ten Ergebnissen fü hrt. Das fachliche Ver- ständ nis w ar häu fig nich t gegeben, Kom m u nikat i- onsp roblem e haben d ie d ie Fertigstellu ng d er Soft- w are verzögert u nd d en Au fw and d afü r erhöht.

Geografische Verteilu ng d er Softw areentw icklu ng verlangt einen sehr angep assten Entw icklu ngsp rozess, in d em Au fgaben u nd d ie Interaktion zw ischen d en Prozessbeteiligten in ihren Rollen sehr sorgfältig d efiniert sein m ü ssen.

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Die Arbeit in einem räu m lich, d .h. geografisch verteilten Team verlangt einen w ohld efinierten u nd arbeitsteiligen Prozess in d er Entw icklu ng, d er allen Beteiligten hinreichend klar ist.

Von d en Beteiligten in d er Softw are- Entw icklu ng erford ert er zu sätzliche soziale Kom - p etenzen, vor allem interku ltu relle Fähigkeiten, d ie ü ber reine Sp rach kenntnisse hinau sgehen.

Genau d ieser Asp ekt ist in d er Au sbild u ng zu verstärken. Das sind d ann Sp rachku rse, d as sind m ehr Au sland sp raktika. Interku ltu relle Fähigkeiten kann m an nicht au s d em Bu ch lernen, m an m u ss sie erleben. Die Erw artu ngen au s d em Bologna - Prozess harren allerd ings leid er noch ihrer Erfü l- lu ng.

These 5: Mehr Kundennähe

These 5: Die N ähe zum Kunden und die V ertrautheit mit seiner A ufgabenstellung müssen sich erhöhen

„We are u ncovering better ways of d eveloping softw are by d oing it and help ing others d o it.

Throu gh this w ork w e have com e to v alu e:

Ind ivid u als and interactions over p rocesses and tools, Working softw are over com p rehensive d ocu m entation, Cu stom er collaboration over contract negotiation, Resp ond ing to ch ange o ver following a p lan.― steht im „Agilen Manifest― von 2001.

Während d ie bisherigen Thesen alle au f einen w ohld efinierten, d etaillierten, eben ind u strialisie r- ten Softw areentw icklu ngsp rozess w eisen , zeigt d ie Disku ssion u nd d er Erfolg agilen Vorgehens, d ass Ku nd ennähe u nd d ie schnelle Reaktion au f verän- d erte Anford eru ngen u nverzich tbar fü r d en Erfolg eines Softw arep rojektes sind .

Vorgehensm od elle, d ie ein Vorhaben nötigen an einer einm al getroffenen fachlichen Entsche i- d u ng od er an d em am Beginn festgelegten fu nktio- nalen Um fang festzu halten , sind zu m Scheitern veru rteilt. Au s d iesem Gru nd hat niem and Wasser- fallm od elle, bei ehrlicher Betrachtu ng d es tatsäch lichen Vorgehens, w irklich p raktiziert. Lange Sp ezi- fikationsp hasen u nd bei Fertigstellu ng veraltete Softw are w aren u nd sind verbreitete Abbru ch s- grü nd e.

Der Kern fü r d en Erfolg von agilen Method en ist d ie frü he u nd konsequ ente Einbeziehu n g d es Ku nd en u nd Anw end ers. Dazu kom m t d ie Kon- zentration au f lau ffähige Softw are, u m ihm d ie Beu rteilu ng u nd Steu eru ng d es Projektes zu erm ö g- lichen.

Gru nd sätzlich bed eu tet Agilität nich t w ie bis- her d ie Abw ehr aller „störend en― Änd eru ngsa n- ford eru ngen, sond ern d ie bew u sste Au snu tzu ng d er Flexibilität d er Softw areentw icklu ng, u m d en N u tzen fü r d en Ku nd en zu m axim ieren. Im schlechtesten Fall erhält d er Ku nd e am Schlu ss ein

System m it d er H älfte d es gew ü n sch ten Fu nktion s- u m fangs, d as aber d ennoch lau ffähig ist. Das ist besser als eine vollständ ige Sp ezifikation, m it d er er ü berhau p t nichts anfangen kann.

Es gibt jed och Gefahren beim agilen Vorgehen.

Das Entw icklu ngsteam kann Details ü bersehen.

Lokale u nd ku rzfristige Op tim ieru ngen können u m fassend e u nd nachhaltig tragfähige Gesam tlö- su ngen verhind ern. Entscheid u ngsschw ache od er fachlich inkom p etente Ku nd enansp rechp artner verhind ern d en Erfolg.

Mit agilem Vorgehen sind au ch Missverstän d - nisse verbu nd en. Agilität heißt nicht u ngeord netes, au f bloßer d irekter Kom m u nikation basierend es Vorgehen u nd Verzicht au f jegliche Doku m entat i- on. Vielm ehr verlangen agile Prozesse, w ie zu m Beisp iel SCRUM, w eitau s m ehr Wissen u nd Erfa h- ru ng m it d em Prozess u nd m ehr Diszip lin von allen Beteiligten.

Eine Kontroverse besteht, inw iew eit agile Vo r- gehensw eisen bezü glich Projektgröße u nd Projek t- kom p lexität skalieren. Erfahru ngen au s u nserem H au s d eu ten in d ie Richtu ng, d ass w ir im Einsatz von agilen Tech niken sehr genau nach Projekttyp u nterscheid en m ü ssen. Das heißt, d ass agile Tech- niken d ort am besten w irken, w o in einem eher kleinen Team in ku rzer Zeit hoch innovative Lö- su ngen entstehen sollen. Dessen u ngeachtet kö n- nen agile Vorgehensw eise d ie Effektivität u nd Effi- zienz bei großen u nd u m fangreichen Lösu ngen erhöhen. H ier befind en w ir u ns noch in einer Phase d er Disku ssion u nd Forsch u ng.

Eine and ere Frage stellt sich: Interessiert es d en Ku nd en ü berhau p t, nach w elchem Prozess ein Dienstleister fü r ihn d ie Softw are entw ickelt? Die Erfahru ng bestätigt d as. Wenn, w ie in u nserer Branche ein Übergangsstad iu m zu r Ind u strialisieru ng gegeben ist, u nd gleichzeitig d er Anteil von gescheiterten Entw icklu ngsp rojekten nach w ie vor sehr hoch ist, d ann ist d as Vorgehen u nd d am it d er Prozess ein w esentliches Argu m ent in d er Au f- tragsvergabe. Zu sich eru ngen in Bezu g au f zeitver- kü rzter Abw icklu ng u nd d ie Anford eru ng nach inten siver Mitw irku n g d es Ku nd en im agilen Pr o- zess verlan gen d ie Darstellu ng von Pr ozess u nd Vorgehen. Folgerich tig gibt es ein sehr vitales Inte- resse d es Ku nd en in Bezu g au f d ie Um setzu ng entsp rechend d em zu gesicherten Verfahren.

Fü r d ie Au sbild u ng gilt hier eine einfache A n- ford eru ng: Kenntnisse u nd Erfahru ng in agilen Techniken. Erfahru ng heißt hier, ein Projekt, also etw a ein Praktiku m nach einem solchen Vorgehen im Team p raktiziert zu haben. Das stellt natü rlich entsp rechend e Anford eru ngen an d ie Au sbild er.

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These 6: Schneller!

These 6: Umsetzungsgeschwindigkeit ist essentiell

„Während ein Projektleiter vor einiger Zeit noch stolz sein konnte, w enn er nach einem Jahr ein fe r- tiges System abliefern konnte, m u ss er heu te d iese Au fgabe in längstens einem halben Jahr erled igen können― (CIO eines Kund enunternehmens, 2007).

Aller Prod u ktion, u nd d as sch ließt Softw ar e- entw icklu ng ein, ist gem einsam , d ass d ie Anw e n- d er eine Verringeru ng d er Prozessd u rch lau fz eiten ford ern. Ein e w irtsch aftliche Ch ance hat typ i- scherw eise ein begren ztes Zeitfenster, ein Wettbe- w erbsvorsp ru ng besteht nu r in einem engen zeitlichen Rahm en. Wenn Softw are d afü r notw end ig ist, u nd d as ist fast im m er d er Fall, d ann m u ss sie jetzt zu r Verfü gu ng stehen.

Stand ard isieru ng, Au tom atisieru ng, selbst d ie Qu a- lität d er Softw are steht au s Sicht d er Anw end er hinter d er Au snu tzu ng d es Chancenfensters z u - rü ck.

Diese gru nd sätzliche Anford eru ng hat es schon im m er gegeben. Darau f hat d as Softw arep rojekt m it Stu fenkonzep ten u nd System d u rchstichen re a- giert. Die Erw artu ngshaltu ng d er Anw end er hat sich ü ber d ie Zeit verstärkt: Wo d iese Anw end er d ie Entw icklu ngszeiten fü r neu e Au tom od elle od er au ch neu e Flu gzeu gtyp en red u zieren m ü ssen, gibt es kein Verständ nis, w enn d ie Softw are, d ie d am it einhergeht, nicht d iese Zeitvorgabe sch afft.

Unter d em gegebenen zeitlichen Dru ck sind d ie Ku nd en häu fig bereit, Ansp rü che an d ie Qu alität d er Softw are zu rü ckzu stellen. Das fü hrt langfristig zu sch lechten Lösu ngen, d ie w ed er anp assbar noch betreibbar sind . H ier ist es d ie Au fgabe d er Soft- w areentw icklu ng, ü ber d ie Gestaltu ng d es Prozes- ses eine Mind estqu alität von vornherein zu sichern.

Dafü r gibt es entsp rechend e Techniken, d ie eben- falls ihre Wu rzeln in d er Disku ssion u m agile Techniken haben. Beisp ielhaft seien hier nightly Bu ild s, frü he Unit Tests u nd Prototyp en genannt.

Trotz d er Au srichtu ng au f d en w ohld efinierten Prozess sind Um fang, sow ie Art u nd Weise d er Doku m entation einer kritischen Betrachtu ng zu u nterziehen. Doku m ente, d ie keine Wirku ng haben u nd keine Entscheid u ng beeinflu ssen, benötigt au ch niem and . Fü r jed es im Prozess zu lieferend e Zw ischenergebnis m u ss am Beginn eines Entw icklu ngsp rojektes d ie Projektleitu ng Sinn u nd Zw eck bestim m en können. Ergebnisd oku m ente, d eren einziger Zw eck d ie Erfü llu ng einer Anford eru ng au s d er Prozessd efinition ist, halten d ie Entw icklu ng nu r u nnötig au f.

Zu sätzlich zu d en Anford eru ngen an d ie Au s- bild u ng au s d er Disku ssion d er and eren Thesen ergibt sich hier nu r noch einm al hervorzu heben: In d er Au sbild u ng ist nicht nu r Lösu ngs- sond ern

zu kü nftig u nd vor allem Prozesskom p etenz gefo r- d ert.

These 7: Angemessen!

7: A ngepasste Prozesse sind der Schlüssel zum Erfolg

„The d anger of stand ard process is that peop le will m iss ch ances to take im p ortant shortcu ts." Dieses Zitat von Tom DeMarco zeigt sch on rich tig eine d er w esentlichen Gefahren eines w ohld efinierten En t- w icklu ngsp rozesses au f: Er ist nicht an d ie eigentli- che Au fgabe angep asst.

Viele Vorgehensm od elle in d er Vergangenheit, w ie etw a d as V-Mod ell, u nd verschied ene Au sp r ä- gu ngen von Vorgehensm od ellen bei verschied enen Firm en haben oft eine Gem einsam keit: Sie sind relativ starr, ihre Doku m entation ist kom p lex u nd u m fangreich u nd kein betroffener Softw areent- w ickler hat sie angew end et od er au ch nu r versta n- d en.

Das hängt d am it zu sam m en, d ass Theoretiker in verschied enen Definitionen d er Prozesse ver- su cht haben, au f d er abstrakten Ebene jed es En t- w icklu ngsp roblem zu lösen od er zu m ind est d en Lösu ngsw eg ü ber Aktivitäten u nd Ergebnisd ok u - m ente vorzu geben. Das hilft d en Entw icklern nicht u nd m acht d ie Beschreibu ngen nu r u nverständ lich.

Die Id ee, fü r d ie ganz u nterschied lichen Au f- gabenstellu ngen in ganz u nterschied lichen Soft- w arep rojekten d en gleichen Prozess au fzu setzen, ist zu m Scheitern veru rteilt. Das Softw arep rojekt, d as in einem engen vorgegebenen Zeitrahm en ein Preisvergleichsp ortal erstellt, hat m it einem Projekt fü r d ie Entw icklu ng d er Steu eru ngssoftw are fü r einen Laborau tom aten nu r w enige Gem einsam kei- ten.

Das Angebot, einen w ohld efinierten Stand ar d - p rozess zu konfigu rieren , hilft d ann nu r bed ingt w eiter, w enn d er Au sgan gsp u nkt zu kom p lex u nd abstrakt ist.

Es gibt, w ie d ie Disku ssion d er Thesen gezeigt hat, versch ied ene Asp ekte, d ie au f u nterschied liche Entw icklu ngsp rozesse hind eu ten. In u nserem H a u - se sehen w ir sechs Dim ensionen, d ie fü r d en ang e- m essenen Entw icklu ngsp rozess relevant sind :

 Priorisieru ng zw ischen Fu nktionsu m fang u nd Zeit

 Änd eru ngsd ynam ik bei d en Anford eru ngen

 Ku nd enku ltu r

 Einbind u ng d es fach lichen Au ftraggebers

 Grad d er Abhängigkeiten zw ischen einzelnen Teilkom p onenten u nd –fu nktionen

 Projektgröße

Au s d iesen Dim ensionen ergeben sich d ie Asp ekte fü r d en jew eils angem essenen Entw icklu ngsp r o- zess. Im Einzelnen heißt d as insbesond ere, d ass d er Grad an agiler Vorgehensw eise u nd d er Einsatz von bestim m ten agilen Techniken, d er Einsatz von

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Offshore-Entw icklu ngskap azitäten u nd d ie Einbin- d u ng von Softw arep aketen bzw . Clou d -Angeboten d arau s abzu leiten ist.

Darau s ergeben sich u nterschied liche Typ en von Projekten u nd Entw icklu ngsp rozessen. Eine nicht abschließend e Liste ist:

 Entw icklu ng relativ kleiner, technisch w ie fachlich hoch-innovativer System e, d ie in einem engen Zeitrahm en p rod u ktiv w erd en m ü ssen.

 Entw icklu ng fu nktional u m fangreicher, fachlich u nd architektonisch kom p lexer System e, d ie d ie d ifferenzierend en Kernleistu ngen eines Unternehm ens u nterstü tzen.

 Integration von verschied enen sch on existie- rend en od er neu zu entw ickelnd en Services m it d en Angeboten au s Softw arep aketen u nd Clou d -Angeboten.

Fü r so zu id entifizierend e Projekttyp en gilt es nu n fü r d as Managem ent d er Softw areentw icklu ng , einfache u nd verständ liche Prozessd efinitionen zu erstellen. Au f d em Weg zu m ind u strialisierten Pr o- zess ist nach d er Definition d ann d er zw eite Schritt d ie H erstellu ng d er Au tom atisieru ng u nd Unter- stü tzu ng d er Entw ickler in d er Au sw ahl d es ang e- m essenen Prozesses, sow ie d er Konfigu ration u nd Um setzu ng d ieses so au sgew ählten Prozesses.

Die Konsequenzen für Software- Entwickler

Was bed eu tet nu n d ie Ind u strialisieru ng in d er Softw areentw icklu ng fü r d as Beru fsbild d es Soft- w are-In genieu rs?

Zu nächst einm al heißt es, d ass d ie Reflektion d es Entw icklu ngsp rozesses zu m selbstverständ lichen Kanon in d er Au sbild u ng gehört. Die Gru n d - lage d ieser Reflektion sind vertiefte Kenntnisse zu d en Stand ard vorgehensm od ellen. H ierzu gehört sicherlich d er Rational Unified Process u nd d as V- Mod ell XT. Dazu kom m en d ie heu te ganz sta n- d ard m äßig vorau sgesetzten Referenzp rozessm o- d elle ITIL u nd COBIT. Ein e Wu nschvorstellu ng ist es, w enn Absolventen au s d er H ochschu lau sbil- d u ng hier schon entsp rechend e Zertifizieru ngen m itbringen.

Genau so, w ie statt einer bestim m ten Progra m - m iersp rache d ie d ahinter stehend en Konzep te w ie Objekt- u nd Asp ektorientieru ng gefragt sind , ist es fü r Vorgehensm od elle entscheid end , ihren Zw eck u nd beabsichtigten Einsatzrahm en zu kennen u nd zu w issen, w o u nd w ie sie anzu p assen sind .

Die Softw areentw icklu ng hat einen hohen Be- d arf an Prozessingenieu ren u nd –ingenieu rinnen.

Diese brau chen w ir fü r d ie Au fnahm e, Mod ellie- ru ng u nd Op tim ieru ng von fachlichen Prozessen in d en verschied enen Branchen, nicht zu letzt fü r d ie eigene, d ie Softw areentw icklu ng.

H eu te fü hren w ir fü r u nsere Beschäftigten interne Schu lu ngen zu d iesem Them a d u rch . Dazu leistet eine eigene Gruppe „Prod uktionssteueru ng―

d ie notw end ige Unterstü tzu ng d er Projekte. Diese Unterstü tzu ng ist notw end ig, w eil w ir in u nserem H au se feste Vorgaben fü r d ie Abw icklu ng u nd Du rchfü hru ng von Softw areentw icklu ngsp rojekten m achen. Die Weiterentw icklu ng von Method en u nd Vorgehensm od ellen ist schließlich in d er Kom p etenz u nserer Entw icklu ngsabteilu ng. Insge- sam t betreiben w ir einen hohen Au fw and in d er Um setzu ng von d efinierten u nd stand ard isierten Prozessen. Wie sch on beschrieben, sind fü r u ns d ie ständ ige Verbesseru ng d er Prod u ktivität, u nd d ie schnelle Reaktion au f neu ere Entw icklu ngen , d ie d arau f beru hen, essentiell.

Gerad e im Rahm en einer w eiteren Ind u strialisieru ng bleiben fü r Softw areingenieu r e d ie sozialen Kom p etenzen w ichtig. An vord erster Stelle stehen d abei Team fäh igkeit u nd Kom m u nikationsfreu d e.

Trotz aller Stand ard isieru ng u nd Au tom atisieru ng bleibt Softw areentw icklu ng ein kreativer Prozess, bei d em ein hochqu alifiziertes Team in d er Zu - sam m enarbeit op tim ale Lösu ngen su cht u nd find et.

Zu nehm end w ichtiger ist d abei d ie globale Au s- richtu ng, d ie interku ltu relle Kom p etenz ü ber bloße Sp rachkenntnisse hinau s verlangt.

Literatur

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