De l’E-gouvernement au gouvernement agile; Expérience du Maroc

De l’E-gouvernement au gouvernement agile Expérience du Maroc

EL ATTAR ABDELILAH ¹, Youssef MAZOUZ ²,

1 Professeur en Economie et Gestion, Université Mohamed 1er - Oujda

2 Chercheur en Sciences de Gestion, Université Mohamed 1er - Oujda

RESUME

Les organisations publiques ou privées sont soumises à des bouleversements constants, de multiples forces économiques, politiques, technologiques ou sociales les obligent à répondre efficacement et de façon efficiente aux besoins des utilisateur. Depuis leur apparition dans les années 90, les méthodes de développement de logiciels agiles ont attiré une attention considérable dans la communauté du génie logiciel pour accompagner cet aspect changeant et mutant dans un contexte technologique en mutation permanente.

Étant donné la nature bureaucratique des organisations du secteur public, où le changement et la réceptivité sont difficiles à réalise. Cet article vise à explorer comment ces méthodes sont appliquées dans le développement de projets de gouvernement électronique, en particulier pour le développement de systèmes d'information de l’administration électronique agiles, et met en avant certains points qui doivent être pris en considération si l’on veut transformer le système d’information des organisations du secteur public pour devenir des gouvernements agiles.

Nous examinerons également certains projets adoptés par le Maroc pour contribuer à améliorer l’agilité dans le secteur public grâce au système d’information, et ce afin de permettre aux différentes composantes de l’appareil gouvernemental de coopérer au-delà des frontières organisationnelles dans un objectif commun, en répondant efficacement aux problèmes ainsi qu’en offrant des services en ligne intégrés et axés sur le citoyen.

Mots clés : E-gouvernement, secteur public, système d’information, agilité, gouvernement agile, adaptation, flexibilité

ABSTRACT

Public or private organizations are subject to constant upheaval, multiple economic, political, technological or social forces oblige them to respond effectively and efficiently to the needs of users. Since their emergence in the 90s, agile software development methods have attracted considerable attention in the software engineering community to go with this changing and transforming angle in a continually changing innovative setting. Given the bureaucratic nature of public sector organizations, where change and responsiveness are difficult to achieve. This article aims to explore how these methods are applied in the development of e-government projects, in particular for the development of agile e-government information systems, and highlights some points that should be considered if the 'we want to transform the information system of public sector organizations to become agile governments.

We will likewise look at specific ventures received by Morocco to help improve agility in the public sector with the information systems, in order to allow the different components of the government apparatus to cooperate across organizational borders in a common goal, responding effectively to issues as well as providing integrated, citizen-centered online services.

Key words : E-Government, public sector, information system, agility, agile government, adaptation, flexibility.

I- INTRODUCTION

Les méthodes agiles ont vu le jour dans les années 90 et sont presque toutes issues du monde industriel.

Ils sont nés en réponse au nouveau contexte économique, dans lequel les produits logiciels deviennent de plus en plus volumineux et complexes. Dans le même temps, les pressions plus fortes du marché obligent les ingénieurs en logiciel à développer rapidement des projets avec un profit maximal. De plus, les clients exigent plus avec une meilleure qualité, et les exigences changent constamment (Koskela, 2003).

Dans un monde toujours plus complexe et interconnecté, où le rythme des changements s’accélère, les gouvernements savent qu’ils doivent transformer leurs façons de faire. Que ce soit par les partenariats qu’ils établissent, le style de leadership qu’ils appliquent ou le personnel qualifié qu’ils cherchent à recruter, les gouvernements sont placés devant le défi de gérer l’incertitude en mettant la priorité sur un mode de fonctionnement plus agile.

Ces organisations étant complexes et fortement structurées, elles ont parfois du mal à réagir au changement en temps voulu. L’impact négatif ou l’absence de réaction ne se font souvent pas immédiatement sentir dans ces organisations. Par conséquent, bien souvent, elles ne réalisent pas, ou alors trop tard, la nécessité d’agir rapidement. Etant donné que les organisations du secteur public sont davantage protégées et isolées de l’environnement changeant، elles doivent rechercher des façons et des moyens plus innovants d’anticiper et de répondre au changement plus rapidement et plus efficacement.

Dans l'e-gouvernement, le concept d'agilité est nouveau, mais semble attrayant, en raison des changements permanents de l'environnement (économie, technologie, social ...) qui à leur tour provoquent des changements dans les réglementations gouvernementales qui peuvent affecter les processus et les systèmes de l'administration publique.

L'objectif de l'ingénierie des systèmes d'information e-gouvernement est de soutenir efficacement les activités humaines, de clarifier les processus et de rendre la prise de décision plus transparente. Le développement d'un système d'information agile pour les institutions publiques agiles nécessite la prise en compte des aspects évolutifs et implique le développement de méthodes et de techniques soutenant les réponses agiles face aux différents changements.

Ce travail vise à étudier la possibilité d'appliquer des méthodes de développement de logiciels agiles dans le développement de projets de gouvernement électronique, en particulier pour développer des systèmes d'information agiles dédiés au gouvernement électronique, en exposant les opportunités offertes à une organisation agile, en illustrant par les actions d’agilité menées par le Maroc pour dans des projets de digitalisation de son secteur public.

1. Le concept d’Agilité

1.1. Agilité organisationnelle

Le concept d'agilité a été introduit dans un premier lieu par les chercheurs de l'Institut (Iacocca, 1991) (Lin et al., 2006), ensuite de nombreuses publications sur le sujet sont apparues, essayant de fournir une définition de l'agilité. Les définitions actuellement acceptées établissent un lien entre l'agilité et la capacité des entreprises à réagir rapidement et d’une manière efficace aux changements (inattendus) de la demande des clients afin de répondre à leurs exigences variées en termes de prix, spécifications, qualité, quantité et livraison.

On peut considérer l’agilité comme la capacité d’une organisation de procéder à des modifications efficaces, durables et au moment opportun pour obtenir un gain de performance. Dans un contexte aussi incertain – innovations technologiques, marchés volatiles, incertitude géopolitique, etc – elle est considérée comme la plus importante forme d’adaptabilité organisationnelle.

Les entreprises agiles réagissent rapidement et efficacement aux marchés en évolution, grâce à des produits et des services personnalisés.

Selon une étude menée par le Centre de Leadership et Efficacité Organisationnelle de NEOMA Business School et goetz partner, (Sterling, 2008) une mesure du niveau d’agilité organisationnelle des entreprises a été soulevée, à travers « The Agile Performer Index », qui s’est appuyé sur 4 dynamiques identifiées : STRATÉGIE : Une organisation agile revisite régulièrement ses objectifs, son orientation et son positionnement sur le marché. Sa culture doit alors intégrer une caractéristique fondamentale.

PERCEPTION : Une organisation agile est particulièrement attentive à son environnement externe. Elle parvient donc à anticiper et interpréter les évolutions de cet environnement mieux que ses concurrents, en identifiant clairement ces opportunités et ces menaces.

EXPÉRIMENTATION : La phase d’expérimentation encourage la créativité des managers, elle les incite à tester des idées innovantes et différentes. L’entreprise reste ainsi dans une démarche d’apprentissage et d’adaptation constante.

MISE EN ŒUVRE : Ces stratégies, ces observations et ces expérimentations donnent naissance à des produits, des opérations, des structures et des systèmes générateurs de valeur économique pour l’entreprise. Les organisations agiles favorisent surtout le développement de nouvelles capacités, de nouvelles stratégies et de nouveaux modèles de gestion.

Plusieurs chercheurs ont essayé de modéliser l’agilité organisationnelle ci-après on présentera quelques principaux modèles :

1.1.1. LE MODELE DES LEVIERS FONDAMENTAUX :

C’est un modèle théorique de l’entreprise agile qui est capable, grâce à ses leviers reconfigurables (structure, processus, technologie, capital humain) de mettre en œuvre des ajustements rapides et efficaces, tout en assurant une certaine stabilité grâce à un ensemble de leviers stables (vision et valeurs partagées, critères communs d’évaluation des performances)

Figure 1 : Modèle Amos

Source : (Charbonnier, 2006).

1.1.2. LE MODELE DES CARACTERISTIQUES ESSENTIELLES

Audrey Charbonnier-Voirin a présenté un Instrument qui permet de construire un outil de diagnostic organisationnel pragmatique, qui représente les caractéristiques essentielles de l’entreprise agile et qui permette ainsi d’évaluer le mode de fonctionnement d’une entreprise qui chercherait à tendre vers ce modèle.

Figure 2 : Modèle Audrey Charbonnier-Voirin, 2011

Source :

(Charbonnier-Voirin, 2011) 1.1.3. LE MODELE DES PRINCIPAUX VECTEURS :

Une Entreprise est fonctionnellement Agile lorsque ses composants opérationnels collaborent en synergie formelle à anticiper ou à capter le changement, aux fins de le compenser dynamiquement, puis de l'intégrer. L’Agilité représente donc la dynamique de l’organisation réactive et apprenante.

L’Agilité, paradigme d’une nouvelle vision de l’organisation, s’affirme alors comme un outil d’alignement et de cohérence entre les forces internes et les défis externes qui dynamisent l’entreprise. En pratique, l’Agilité se matérialise par une orientation « services » et s’instrumente dans la conjonction de trois vecteurs indissociables :

• la motivation rationnelle des ressources humaines,

• des processus configurés en continu,

• l’usage intensif des nouvelles technologies.

Figure 3 : Modèle Jean-Pierre Vickoff

Source : (Vickoff, 2008)

1.4 LE MODELE DES DIFFÉRENTES DIMENSIONS ORGANISATIONNELLES

Le modèle McKinsey 7S peut être utilisé pour analyser la position d’une entreprise et sa préparation interne au changement en se concentrant sur 7 éléments internes et interdépendants essentiels à la réussite. Ces éléments sont divisés en "S" dur et doux. Le modèle repose sur la prémisse que pour qu'une organisation puisse fonctionner correctement et obtenir un avantage concurrentiel, ces 7 éléments doivent être constamment alignés et se renforcer mutuellement.

Figure 4 : Modèle 7s de

McKinsey

Source : (McKinsey, n.d.)

1.2. Les Méthodes Agiles dans les Systèmes d’information

Les méthodes agiles sont un ensemble de méthodes de gestion de projet informatique et de développement logiciel qui se caractérisent par leur adaptabilité au contexte. Ils se concentrent sur la création de versions anticipées de produits fonctionnels et sur la création de valeur commerciale dès le début d'un projet (Koskela, 2003). Une différence clé entre les méthodes agiles et les méthodes itératives passées réside dans la longueur des itérations. Dans le passé, les itérations pouvaient durer trois ou six mois. Avec les méthodes agiles, la durée des itérations varie d’une à quatre semaines et ne dépasse pas intentionnellement 30 jours. La recherche a montré que les itérations plus courtes ont une complexité et un risque moindres, une meilleure rétroaction, une productivité et des taux de réussite plus élevés. Les différentes méthodes et techniques agiles existantes qu'elles proposent sont relativement similaires au sein d'un même tronc commun du RAD (première méthode agile développée). Néanmoins, ils proposent tous des éléments techniques complémentaires ou plus adaptés selon le type et la taille du projet.

RAD

La méthode RAD (Rapid Application Development) est la première méthode agile développée en 1991 par James Martin (Hugues et al., 1996) et consiste en un cycle de développement court basé sur trois phases dans les 90 jours de l'idéal et 120 jours au maximum.

SCRUM

SCRUM a été développé en 1996. L’idée principale de SCRUM est que le développement de systèmes implique plusieurs variables environnementales et techniques (exigences, délais, ressources et technologie) qui sont susceptibles de changer au cours du processus (Fernandez et al., 2013).

XP

XP (eXtreme Programing) a été inventé pour la première fois en 1996. Le processus XP peut être caractérisé par des cycles de développement courts, une planification incrémentale, une rétroaction continue, une dépendance à la communication et une conception évolutive (Beck, 1999).

DSDM

DSDM (Dynamic Software Development Method) a été développé en 1994 en tant que cadre de contrôles pour RAD, complété par des conseils sur la manière d'appliquer ces contrôles (Abrahamsson et al., 2017).

RUP

La méthode RUP (Rational Unified Process) a été développée en 1998. C'est une approche itérative pour les systèmes orientés objet et elle embrasse fortement les cas d'utilisation pour la modélisation des exigences et la construction de la base d'un système.

FDD

FDD (Feature Driven Development) a été développé en 1999 (Boehm, 2007). Il s'agit d'un processus de développement logiciel agile hautement itératif qui vise à fournir des résultats fréquents, tangibles et fonctionnels.

ASD

ASD (Adaptive Software Development) a été développé en 2000 (Abrahamsson et al., 2002). Il se concentre principalement sur les problèmes liés au développement de grands systèmes complexes. La méthode encourage le développement incrémental et itératif, avec un prototypage constant.

CRISTAL

Plus qu'une méthode, Crystal est une famille de méthodologies développées par Alistair Cockburn en 2000 (Abrahamsson et al., 2002). La famille Crystal comprend différentes méthodologies pour sélectionner la méthodologie la plus appropriée pour chaque projet individuel.

Les méthodes agiles sont de plus en plus utilisées dans le monde industriel et répondent mieux aux problématiques de développement logiciel et de gestion de projet informatique. Les avantages pratiques qu'ils apportent dans le domaine de la maîtrise du temps, des coûts et de la qualité expliquent leur succès grandissant. Dans cette section suivante, nous explorons la possibilité d'appliquer ces méthodes dans des projets d'e-gouvernement.

2. E-gouvernement : Une transformation dans le secteur public

L’E-gouvernement ou l'administration électronique est simplement définie comme l'utilisation des technologies de l'information et de la communication (TIC) pour améliorer les processus de gouvernement. Le professeur Denis Tsichritzis définit l'e-gouvernement dans (Khadraoui et al., 2005)

comme « l’application des technologies de l'information et l'adaptation des processus et des structures afin d'améliorer l'information, la communication et la coopération entre les autorités gouvernementales et les entreprises, les citoyens et les institutions non gouvernementales, donc au centre même du gouvernement ». De nombreuses autres définitions ont été proposées. Ils peuvent être regroupés en trois grandes catégories (Finger, 2004): dans la première, c'est la satisfaction des citoyens qui constitue l'axe majeur du développement de l'e-gouvernement. La deuxième catégorie définit l'e-gouvernement comme un processus d'interaction, tandis que la troisième et dernière catégorie comprend des définitions qui estiment qu'il s'agit des outils technologiques et des possibilités qu'ils offrent aux utilisateurs qui dictent le développement de l'e-gouvernement. La première catégorie est illustrée par la définition donnée par (Deloitte Research, 2000). La deuxième catégorie est illustrée par la définition donnée par (Schedler &

Scharf, 2001) , tandis que la troisième catégorie est illustrée par la définition donnée par (Gordon, 2002).

2.1. L’agilité dans l’E-gouvernement.

Le besoin d’agilité au sein du gouvernement est principalement dû aux changements permanents de l’environnement (politique, économique, social et écologique) qui à leur tour provoquent des changements dans les réglementations gouvernementales susceptibles d’affecter les processus et les systèmes de l’administration publique. Pour réduire le « délai de mise sur le marché » en ce qui concerne les nouvelles décisions, réglementations et lois, il est nécessaire de doter l'administration publique d'outils permettant une réponse agile aux changements qui peuvent affectés une activité, un processus ou une partie d'un système de gouvernement électronique peut causer de nombreux problèmes dans d'autres parties du même processus ou système. Par conséquent, il est nécessaire de résoudre les changements de manière agile (Mentzas, 2007). Pour ces raisons, il est clair que l'agilité doit être intégrée comme une qualité des systèmes d'information dans le contexte e-gouvernement. Pour atteindre cet objectif, il est important de promouvoir les technologies soutenant l'agilité. Il est nécessaire de pouvoir modifier plus rapidement et plus sûrement les systèmes pour prendre en compte les différentes évolutions. Pour cela, il faut revenir à la composition fondamentale d'un système d'information e-gouvernement et enquêter sur les différentes sources de production d'agilité dans chaque partie, principalement l'agilité du front office (citoyens), l'agilité du middle office (information institution système) et l'agilité du back office (institution), du point de vue des outils de développement, des technologies, des personnes impliquées et du contexte.

2.2. Agilité de l’E-gouvernement au Maroc

Dans un monde en évolution rapide, marqué à la fois par l’incertitude et les interconnexions, les administrations Marocaines doivent adapter leur façon de fonctionner.

La modernisation entreprise il y a déjà plusieurs années, notamment avec la stratégie Maroc Numérique 2013, a posé les premiers jalons permettant aujourd’hui d’amorcer la transformation de l’administration publique. En misant sur les progrès accomplis et l’expérience acquise, le gouvernement Marocaine s’engage à profiter au maximum des gains d’efficience et de productivité associés au numérique afin que les services publics tiennent compte davantage de la réalité des citoyens et des entreprises.

L’administration publique Marocaine doit tendre à être plus digitale, afin de créer davantage de valeur publique pour la société, en simplifiant la vie des citoyens et des entreprises lors de leurs interactions avec l’État. Elle a déjà amorcé le virage digital dans ses stratégies numérique depuis le E-Maroc 2010 jusqu’à le Maroc Digital 2020. Cette dernière est d’ailleurs un des piliers permettant de bâtir une administration publique transparente qui se transforme par le numérique pour offrir une expérience centrée sur la personne.

Cette transformation rend le gouvernement Marocain plus agiles, ceci grâce aux plusieurs projets informatique agiles dans le cadre de la mise en œuvre des différentes stratégies cité précédemment qui visent à atteindre une dématérialisation totale de l’administration dont on cite quelques réalisations dans ce sens :

- Portail des réclamations : L'amélioration des performances et des atteintes à l'image de l'administration publique nécessite inévitablement un traitement adéquat des plaintes. Auparavant, chaque département gérait le problème selon son propre mécanisme. Depuis que le conseil de gouvernement a adopté un décret visant à atténuer les vacances de postes dans les quasi-organisations mentionnées au niveau de l'administration publique, la gestion des plaintes des citoyens au niveau de la fonction publique vient d'être réglementée. . Selon le ministère, la mise en place du portail vise à renforcer l'intégrité publique, et dans le cadre de la stratégie anti-corruption, le projet a apporté quelques changements en réponse aux changements vécus par les citoyens marocains.

- Outils de simplification des procédures : En complément de ce projet, il est prévu de développer un ensemble d'outils prenant en compte le rôle important des TIC dans la simplification des procédures administratives. C'est la naissance du module qui relie le système d'information gouvernemental avec la passerelle gouvernementale. Cela permettra aux autorités compétentes d'interfacer leurs systèmes

d'information avec les passerelles gouvernementales afin qu'elles puissent échanger tous les types d'informations nécessaires au traitement des procédures administratives initiées par les utilisateurs.

L'objectif est de minimiser le nombre de documents de gestion demandés, de réduire les déplacements des citoyens et de réduire la charge de travail de gestion administrative. De plus, un module de signature électronique a été ajouté, qui permet d'intégrer des signatures électroniques dans l'application métier de l’entité administrative quelle que soit la nature de l'application. Module de soumission et de suivi des demandes en ligne. Le module est activé par la demande soumise par l'utilisateur et oblige le service de gestion à surveiller et traiter. La demande en ligne permet d'annuler la gestion en ligne des services à distance. Il comprend également un module de traitement et de traitement des flux de travail. Vérifier la non réalisation des processus métier grâce à une gestion appropriée des autorisations. Dans le cadre du même projet, le ministère soutiendra également les services de l'administration publique dans la refonte de leurs processus opérationnels afin d'identifier des mesures et solutions numériques pour simplifier et éliminer les procédures administratives.

- Évaluation des services électroniques : Par ailleurs, il est prévu le recueil des services publics électroniques et l’évaluation de leur niveau de transformation électronique à travers une enquête de collecte de données relatives aux services publics électroniques développés par 298 administrations entre départements ministériels et établissements publiques. Cette mesure vise l’unification de la terminologie et des définitions relatives aux services publics, la mise en place d’un tableau de bord des services publics électroniques au Maroc ainsi que l’évaluation du degré de leur développement et par conséquent la création de l’émulation entre administrations en identifiant les meilleurs services électroniques.

- SI commun des RH : Le projet phare comprend également un système d'information publique pour la gestion des ressources humaines dans les services de l'administration publique, dont l'objectif est de matérialiser tous les processus de gestion des ressources humaines dans les services publics. Il a été conçu en coopération avec douze départements ministériels. Il est prévu que le système améliorera considérablement l'efficacité du service administratif dans la gestion des ressources humaines, et permettra l'extraction d'indicateurs fusionnés et partagés, renforçant ainsi la prise de décision liée à diverses stratégies dans le domaine de la gestion administrative.

- La Gateway gouvernementale du Maroc : c’est une plateforme électronique centralisée et sécurisée à destination des citoyens et des différentes Administrations. Ce portail regroupera tous les services publics

dématérialisés (télé-services), dans le but de faciliter les démarches des usagers de l’Administration et mettre à leur disposition tous les moyens d’accès à l’information

Figure7 : Cartographie des projets E-gouvernement au Maroc

Source : Ministère de L’industrie, de L’investissement, du Commerce et de I ‘Economie Numérique

Tous ces projets ont été développé dans un aspect qui s’adapte aux changements rapides que connait le secteur public marocain, grâce à des méthodes agiles dans le développement de systèmes d'information de gouvernement électronique pour permettre aux institutions d'être agiles, mais que signifie être agile ? Jim Highsmith dit qu'être Agile signifie être capable de « livrer rapidement. Changez rapidement, Changez souvent » (Highsmith & Cockburn, 2002). Bien que les techniques agiles utilisées par les administrations marocaines varient dans les pratiques et l'accent, elles partagent des caractéristiques communes, y compris le développement itératif et l'accent mis sur l'interaction, la communication et la réduction des artefacts intermédiaires gourmands en ressources. Le développement par itérations permet à l'équipe de développement de ces administrations de s'adapter rapidement à l'évolution des besoins. Travailler à proximité et se concentrer sur la communication et permettre aux équipes de prendre des décisions et agir immédiatement en conséquence, plutôt que d'attendre la correspondance.

Conclusion

L'adage selon lequel la technologie évolue plus rapidement que le gouvernement ne peut l'acheter devient rapidement une notion dépassée, en grande partie en raison de l'afflux d'offres en tant que services désormais disponibles pour les citoyens. Par exemple, il y a dix ans, les pratiques commerciales normales en matière de livraison informatique imposaient des montagnes de disques logiciels et de racks de serveurs pour suivre le rythme des quantités croissantes de données. L'avènement des offres en tant que services basés sur le cloud, y compris les options d'infrastructure, de plate-forme et de logiciel en tant que service, a renversé la livraison informatique, ces pratiques ont poussé les gouvernements a s’adapter pour des projets qui se focalisent sur l’agilité et l’adaptabilité.

Les gouvernements sont de plus en plus appelés à justifier les investissements dans l'administration électronique, à évaluer les impacts et à suivre les progrès de l'administration électronique. La diffusion des résultats du suivi et de l'évaluation peut être d'une grande valeur pour les décideurs gouvernementaux, en les aidant à rédiger des rapports politiques sur ce qui est fait, en façonnant l'orientation des projets d'e- gouvernement à l'appui d'un meilleur programme gouvernemental, une mentalité de retour sur investissement et une culture de la performance parmi les organisations gouvernementales.

Cet article présentait un état de l'art sur le concept d'agilité ainsi que les principales méthodes de développement de logiciels agiles existantes en étudiant les possibilités d'utiliser ces méthodes individuellement ou collectivement, aux différents niveaux de développement des systèmes d'information d'e-gouvernement afin de créer des solutions agiles. Puis nous avons donné des exemples de projets informatiques agiles adopté par le gouvernement marocain dans le cadre des stratégies de digitalisation, et comment ces projets changent pour s’adapter aux contextes politiques et sociaux.

Perspectives de recherche

Le traitement de la question de l’agilité dans le secteur public et plus particulièrement dans une approche de SI, est un sujet nouveau et peu de recherches traite la problématique de l’agilité gouvernementale, c’est dans ce sens que plusieurs pistes de recherche sont à proposer pour le chercheur qui travaillent sur la question de gouvernement électronique ; tel que :

- Présenter un modèle de système d’information d’une organisation publique agile.

- Faire une comparaison entre l’agilité organisationnelle du secteur privé et celle du secteur public.

- Répondre à la question de flexibilité et changement dans un secteur public dans un monde en plein mutation et perturbation

- La contribution significative à la production d'agilité que peut apporter ces méthodes dans le développement et la maintenance de projets de gouvernement électronique par rapport aux méthodes de développement traditionnelles.

REFERENCES

Abrahamsson, P., Salo, O., Ronkainen, J., & Warsta, J. (2002). Agile software development methods.

Abrahamsson, P., Salo, O., Ronkainen, J., & Warsta, J. (2017). Agile software development methods: Review and analysis. ArXiv Preprint ArXiv:1709.08439.

Beck, K. (1999). Embrace Change. De Extreme Programming Explained, Addison-Wesley Professional.

Boehm, B. (2007). A survey of agile development methodologies. Laurie Williams, 45, 119.

Charbonnier-Voirin, A. (2011). Développement et test partiel des propriétés psychométriques d’une échelle de mesure de l’agilité organisationnelle. M@ N@ Gement, 14(2), 119–156.

Charbonnier, A. (2006). L’agilité organisationnelle: un nouveau défi pour la GRH. Congrès de l’AGRH.

Deloitte Research. (2000). At the Dawn of E-Government: The Citizen as Customer (Deloitte Consulting (ed.)).

Fernandez, V., Houy, T., & Khalil, C. (2013). Les méthodes agiles de développement informatique. Presses des MINES.

Finger, M. (2004). De la transformation de l’Etat à la gouvernance électronique.

Gordon, T. F. (2002). E-government–Introduction. ERCIM News, 48, 12–13.

Highsmith, J., & Cockburn, A. (2002). What is agile software development? The Journal of Defense Software Engineering, 15(10), 4–9.

Hugues, J., Leblanc, B., & Morley, C. (1996). RAD: une méthode pour développer plus vite. InterEditions.

Iacocca, I. (1991). 21st Century Manufacturing Enterprise Strategy. An Industry-led View, Vols 1 and 2.

Bethlehem, PA: Iacocca Institute.

Khadraoui, A., Léonard, M., Solomos, D., & Turki, S. (2005). Ingénierie des systèmes d’information pour l’e- gouvernement: stratégie, concepts et bases Information Systems Engineering for e-government: Strategy, Concepts and Foundations.

Koskela, J. (2003). Software configuration management in agile methods. VTT Technical Research Centre of Finland.

Lin, C.-T., Chiu, H., & Chu, P.-Y. (2006). Agility index in the supply chain. International Journal of Production Economics, 100(2), 285–299.

McKinsey. (n.d.). The 7-S Framework.

Mentzas, G. (2007). Knowledge and Semantic Technologies for Agile and Adaptive E-government. KNOWLEDGE TO BUILD TRUST IN GOVERNMENT, 78.

Schedler, K., & Scharf, M. C. (2001). Exploring the interrelations between electronic government and the new public management. In Towards the E-Society (pp. 775–788). Springer.

Sterling, J. D. (2008). Organizational Agility. JALA - Journal of the Association for Laboratory Automation, 13(6).

https://doi.org/10.1016/j.jala.2008.09.002

Vickoff, J. (2008). AGILE… why not? The organisational challenge. P u m a. 91.