La gestion des conflits Voirol

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La gestion des conflits : un

i t bl !

incontournable!

La pratique collaborative au CHUM : l’humain avant tout!

Hôpital Notre-Dame - Pavillon Lachapelle - Auditorium Rousselot

Ch. Voirol, Ph.D. - Jeudi 19 avril 2012

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La gestion des conflits

NATURE ET STYLE

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Pl d l é t ti

Plan de la présentation

 Une définition du conflit

 Une philosophie des conflits

 Les degrés dans les conflits

 Le processus de gestion des conflits

 Des stratégies de gestion des conflits & le modèle de Thomas & Killmann

 Des pistes de solution

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C flit ? Conflits?

Si je vous dis « conflits »… Vous pensez? j p

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Défi iti

Définition

 Le conflit est une différence entre deux ou davantage de personnes se caractérisant par

d t i d é ti d dé d t

des tensions, des émotions, des désaccords et des polarisations

(Inspiré de George A. Kohlrieser, « Négociations sensibles : les techniques de

négociations de prises d’otages appliquées au management, Ed. Pearson Education France, Paris, 2007)

France, Paris, 2007)

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U hil hi d flit Une philosophie des conflits

 Les conflits ne sont ni bons, ni mauvais... Ils sont.

L fli d i i

 Les conflits sont comme des poissons: si on ne les règle pas et qu’on les cache sous le tapis, ça sent de plus en plus mauvais Il faut mettre le sent de plus en plus mauvais… Il faut mettre le poisson sur la table! (G. Kohlrieser)

 C’est parce que c’est difficile qu’on ne le fait

 C est parce que c est difficile qu on ne le fait pas, mais si on ne le fait pas, ça devient de

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U hil hi d flit Une philosophie des conflits

L fli i d'é i

• Les conflits sont un signe d'énergie et constituent une source potentielle

d'engagements et de loyautés vis-à-vis de d engagements et de loyautés vis à vis de l'équipe ainsi qu'à l'égard des objectifs et principes d'une organisation.

• La gestion des conflits vise aussi à trouver les meilleures solutions à un problème tout en

préservant les relations entre les personnes préservant les relations entre les personnes impliquées dans le conflit.

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L flit D ET t ité

Le conflit : Danger ET opportunité

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L d é d l flit Les degrés dans les conflits

Degré 1

 Ne rien faire, ne pas réagir, laisser aller, rester en dehors attendre remettre à plus tard

dehors, attendre, remettre à plus tard.

 Dans le conflit: ne pas répondre à la question, à la

proposition, ne pas exprimer clairement sa position ou répondre à côté du sujet, (éviter la confrontation)

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L d é d l flit Les degrés dans les conflits

Degré 2

 La sur-adaptation, le parfait employé/cadre sans

initiatives réelles et sans conflits apparents appliquer initiatives réelles et sans conflits apparents, appliquer la règle sans discuter, accepter (au moins en surface) les directives.

 Dans le conflit: entrer dans du surdétail, ou poser des questions de surdétail, (pinailler), vouloir en

« remontrer » ou alors chercher systématiquement ce

« remontrer », ou alors chercher systématiquement ce qui pourrait clocher, jouer à « oui mais »

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L d é d l flit Les degrés dans les conflits

D é 3 Degré 3

• S'agiter se surmener, vouloir tout faire très vite sans objectifs clairement définis, se sentir ou se croire très important ou inutile.

inutile.

• Dans le conflit: chercher à avoir raison, entrer dans une

escalade, une compétition pour sortir vainqueur (ou perdant), définir l'autre comme inadéquat ou se dévaloriser  rôles S V P jeux de pouvoir

S.V.P. jeux de pouvoir

Degré 4

• Entrer dans la violence et le sabotage voir la destruction.

D l fli j d i i d

• Dans le conflit: jeux de pouvoir intenses et destructeur,

manipulations répétées, délations, malversations, tromperies, menaces, racket...

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L t t b é

Les comportements observés

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D

Donc…

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Le processus de gestion des flit

conflits

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Le processus de gestion des flit

conflits

LES ÉTAPES DE RÉSOLUTION DU CONFLIT

1. Observation et description du conflit

2. Déclaration du conflit et décision de le traiter

3. Compréhension des raisons du conflit

4. Inventaire des solutions possibles

5 Evaluation des solutions identifiées

5. Evaluation des solutions identifiées

6. Choix de la solution la plus acceptable

7. Définition des moyens pour appliquer la solution

8. Evaluation de la solution et au besoin, révision de la décision

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M i h ! Mais ça ne marche pas!

 « Parce que pour régler, il faut être deux… »

 « Parce que je ne comprends plus rien de ce qui se passe… »

 « Parce quoi que je fasse, c’est toujours faux… »

 « Parce que je n’ai pas osé.. »

 « Parce que… »

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Des stratégies de gestion des flit

conflits

Le modèle de Thomas et Killmann (dit modèle de « Harvard »)

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Le modèle de Thomas & Kilman

Résultats

(Thomas, K. W. (1992). Conflict and Conflict Management: Reflections and Update.

Journal of Organizational Behavior, 13(3), 265-274. )

oi Compétition Collaboration

on de so ion de soi)

Compromis

Affirmati (Satisfacti

Fuite

p

A AccommodationFuite

Evitement

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Et vous quel est votre style

d i t?

dominant?

 Remplissez le questionnaire ci-joint

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ET VOUS QUEL EST VOTRE STYLE OUS QU S O S DOMINANT?

Evitement

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V t t l d i t thè

Votre style dominant: synthèse

Fondamentalement, c’est la capacité à pouvoir choisir lucidement la

p

stratégie la plus appropriée qui importe

importe

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Un modèle de l’organisation Un modèle de l’organisation

Politiques, Missions,

Cadre

Valeurs, Cahiers des tâches, Directives, Organigrammes, Rè l P éd

Processus

Relation

Climat

Règles, Procédures, …

Contenu Relation +

Résultat

Expertises,

Résultat

p

Connaissances,

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Ét d d

Étude de cas

 Identifier les éventuels conflits qui émergent de ce cas.

 Pour chacun d’eux, identifiez en groupe à quoi ressemblerait une intervention fondée s r chac ne des 5 stratégies d modèle de sur chacune des 5 stratégies du modèle de Thomas et Killmann.

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Ét d d

Étude de cas

l ll i ill

 Vous trouvez que la collègue avec qui vous travaillez quotidiennement est souvent trop dure à l’égard des patients. Dès que ceux-ci ne sont pas rapides et

p q p p

« allumés », elle devient brusque, cynique et parfois même désagréable. Vous en avez parlé à votre supérieure

commune mais elle vous dit qu’elle est comme ça et commune, mais elle vous dit qu elle est comme ça et

qu’on ne peut rien y faire. L’un des médecins de l’équipe a qui vous en avez parlé vous a répondu que vous êtes trop

ibl Il ’ i là! C i i è

sensible… Il n’y a rien là! Cette situation vous pèse et

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SYNTHÈSE : LE CHOIX D’UNE

S S C O U

STRATÉGIE

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S thè l h i d’ t té i Synthèse: le choix d’une stratégie

Le choix de la stratégie est fonction :

 Des enjeux de la situation

 Des conséquences possibles à court, moyen ou long terme

 Il existe parfois des enjeux non négociables ou dont les conséquences peuvent être

hi i l

catastrophiques… L’évitement est alors un

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S thè l h i d’ t té i Synthèse : le choix d’une stratégie

 De la personnalité et de la crédibilité des individus impliqués

 De la culture dominante (nationale, régionale, organisationnelle, etc.)

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CONCLUSIONS

CO C US O S

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M lé Messages-clés

 Il n’y a pas de bonne ou de mauvaise

stratégie… Il y a des stratégies appropriées

d d it ti d é

dans des situations données

 Fondamentalement, c’est la capacité à

po oir choisir l cidement la stratégie la pl s pouvoir choisir lucidement la stratégie la plus appropriée qui importe

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Bibli hi Bibliographie

K hl i G (2007) Né i i ibl l h i

 Kohlrieser George (2007) Négociations sensibles : les techniques de négociations de prises d’otages appliquées au management, Ed.

Pearson Education France, Paris

P P & B é d R (2007) G i d fli Ed Li i

 Pastor P. & Bréard R. (2007) Gestion des conflits, Ed. Liaisons , Paris

 Berne Eric (1998) Des jeux et des hommes, Ed. Stock, Paris

 Lelord F. & André Ch. (1996) Comment gérer les personnalités difficiles, Ed. Odile Jacob, Paris

 Layole Gérard (1984) Dénouer les conflits professionnels, Ed.

d’Organisation, Paris