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implication organisationnelle : Application auprès de conseillers-clients de centres d’appels français
Tony de Vassoigne
To cite this version:
Tony de Vassoigne. Relation entre éléments du marketing interne et implication organisationnelle : Application auprès de conseillers-clients de centres d’appels français. Gestion et management. Uni- versité de Caen, 2013. Français. �tel-02090192�
Université de Caen Basse-Normandie École doctorale Économie-Gestion Normandie
Thèse de doctorat
Présentée et soutenue le : 05/12/2013 Par
Tony de Vassoigne
Pour obtenir le
Doctorat de l’Université de Caen Basse-Normandie Spécialité : Marketing
Relation entre éléments du marketing interne et implication organisationnelle :
Application auprès de conseillers-clients de centres d’appels français
Directrice de thèse : Catherine Allix-Desfautaux, Maître de conférences - HDR
Jury
Géraldine Michel, Professeur, IAE Paris, Université Paris 1 Panthéon Sorbonne (rapporteur) Amélie Seignour, Maître de conférences, HDR, Université Montpellier II (rapporteur) Joël Brée, Professeur, Université de Caen Basse-Normandie
Catherine Allix-Desfautaux, Maître de conférences, HDR, IAE de Caen (directrice de thèse)
~ 1 ~
« L’Université de Caen Basse-Normandie n’entend donner aucune approbation ni improbation aux opinions émises dans cette thèse : ces opinions doivent être considérées comme propres à leur auteur. »
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~ 3 ~
Bien que cette thèse soit un travail personnel, je tiens à remercier et exprimer ma profonde reconnaissance à tous ceux et celles qui ont participé de près ou de loin à sa réalisation.
Mes remerciements s’adressent en premier lieu à ma directrice de thèse, Madame Catherine Allix-Desfautaux, pour avoir accepté d’encadrer ce travail doctoral. Je tiens à la remercier pour ses précieux conseils et sa disponibilité durant ces années, ainsi que la patience dont elle a fait preuve avec son premier doctorant.
Je tiens à exprimer ma très grande gratitude à Madame Amélie Seignour, Maître de Conférences, HDR à l’Université de Montpellier II, ainsi que Madame Géraldine Michel, Professeur des Universités à l’IAE de Paris, Université Paris 1, Panthéon Sorbonne, pour l’intérêt qu’elles ont bien voulu porter à ce travail doctoral, leurs précieux conseils lors de la pré-soutenance et l’honneur qu’elles m’ont fait en acceptant d’évaluer cette thèse et d’en être les rapporteurs.
Je remercie également le Professeur Joël Brée, directeur du Laboratoire NIMEC, pour sa disponibilité, son écoute, ses multiples conseils lors des séminaires doctoraux, ainsi que pour l’honneur qu’il me fait de participer à ce jury.
Mes remerciements vont également aux différents membres du personnel administratif de l’IAE de Caen, pour leur sympathie et le plaisir que j’ai eu de travailler à leur côté, et plus particulièrement à Mireille Noël et Edwige « Tata » Orange pour leur très grande disponibilité et gentillesse. Je tiens à remercier chaleureusement Antoine, pour nos longues discussions philosophiques et télévisuelles, ainsi que son aide et sa rapidité pour la reproduction de documents.
J’exprime également ma reconnaissance à l’Université de Caen, de m’avoir accordé un contrat d’ATER, pour ce qui a été pour moi, mes premiers pas de ma carrière d’enseignant.
Un remerciement particulier à l’équipe des Toques Rebelles et du Studio Rougereau, avec qui j’ai passé trois années lors de mon contrat CIFRE et que je n’oublierais pas.
Je tiens à remercier les différents centres d’appels pour leur accueil, ainsi que l’ensemble des personnes rencontrées, lors de mes entretiens, et les nombreux conseillers-clients qui ont répondu à l’enquête par questionnaire.
Je remercie mes collègues et amis du Nimec, que je ne citerais pas, par peur d’en oublier, mais qui ont chacun une place particulière dans cette aventure. Un remerciement spécial à
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également à Véronique et FX… Le mektoub est en marche ! A Estelle, qui a cru en moi depuis la première heure.
Mes amis, Laurent, Carole, Nicolas, Hélène, Karine, Toto, Jérôme… et tous les autres pour qui j’ai été moins disponible, mais à qui j’ai beaucoup pensé.
Mes grands frères, Grégory et Dimitri, qui demeurent mes modèles, et mes parents que j’aime et qui m’auront permis de faire mes études dans la plus grande sérénité jusqu’à aujourd’hui.
Je remercie du plus profond de mon cœur, Julie, pour son incroyable patience et son soutien permanent.
Une pensée particulière et un merci à Jean-Luc, Lalie, Victor et Valentine, tout simplement pour être présents dans ma vie.
Je remercie également Ronald, chez qui j’ai pu décompresser régulièrement lors de nombreux déjeuners, et mes amis Nathalie, Pascaline et Bruno pour leur joie de vivre et leurs judicieux conseils aussi bien personnels que professionnels.
Finalement, je me lance et cite mes amis docteurs et doctorants :
Nabilovitch, Sami, Omar le kizombeur messin, Simo, Corinne ma sister, Raphael, Guillaume, Aurélien, Clémence, Emilie, Magali, Imane, Romain, Esperanza, Baptiste, Julie, Marina, Myra, Khairi, Jordan, Alex, Claire, Arnaud, Amira, Stéphane, Alina, Manel, ,… Pour ceux que j’aurais maladroitement omis, le paragraphe suivant vous concerne.
S’il existe une partie « remerciements », il devrait y avoir également, une partie « excuses », dans laquelle figurerait l’ensemble de ma famille et de mes amis, auprès de qui, je présenterais mes excuses pour les nombreuses annulations de sorties, de soirées, de diners, pour mes oublis de toutes sortes et le peu de temps que je leur ai consacré à certains moments.
Toutes mes excuses également aux personnes que j’ai involontairement oublié de remercier, qu’ils savent que j’ai une pensée pour eux.
Que soient également remerciés, ceux qui par leur écoute, leur aide, leurs critiques, m’ont aidé de près ou de loin ; ceux qui m’auront supporté dans les instants heureux ou les plus difficiles ; et ceux qui tout simplement ont cru en moi et en mon travail.
~ 5 ~
Introduction
... 131. Approche de la problématique et objectifs de la recherche ... 15
2. Champ d’application de la recherche ... 18
3. Présentation de la recherche... 20
4. Structure de la thèse ... 22
PARTIE 1 - CADRE CONCEPTUEL ET THEORIQUE DE LA RECHERCHE Chapitre 1 . Approche et fondement du marketing interne ... 27
Section 1. La notion du marketing interne ... 27
1.1. Le marketing interne : un « prolongement » de l’école des Relations Humaines ... 28
1.2. Le marketing interne : une source dans le paradigme relationnel ... 33
1.3. Entre marketing social et marketing RH ... 38
Section 2. Les différentes visions et objectifs du marketing interne ... 41
2.1. Le salarié vu comme un client de l’entreprise ... 50
2.2. Un préalable à un marketing externe performant ... 54
2.3. Une orientation client ... 57
Section 3. Les dispositifs d’application d’une politique de marketing interne ... 60
Section 4. Les modèles de marketing interne provenant de la littérature ... 65
Section 5. Les critiques énoncées à l’égard du marketing interne ... 70
Conclusion du chapitre 1 ... 73
Chapitre 2 . Approche conceptuelle de l’implication organisationnelle ... 76
Section 1. L’implication : un concept polysémique ... 76
Section 2. L’implication envers l’organisation ... 79
2.1. L’implication affective... 84
2.2. L’implication calculée ... 85
2.3. L’implication normative ... 86
2.4. Différents regards sur l’implication organisationnelle ... 87
Section 3. Relations entre le marketing interne et l’implication organisationnelle ... 89
Conclusion du chapitre 2 ... 92
~ 6 ~
Chapitre 3 . Méthodologie et protocole de recherche ... 95
Section 1. L’environnement de la recherche ... 95
1.1. La problématique ... 95
1.2. Le positionnement épistémologique ... 96
1.2.1. Les paradigmes existants ... 96
1.2.2. Le paradigme adopté pour notre recherche ... 99
1.2.3. Le type de raisonnement ... 100
1.3. Les hypothèses de recherche ... 101
Section 2. Le champ d’application de la recherche ... 103
2.1. Le terrain de la recherche ... 103
2.1.1. Les centres d’appels ... 104
2.1.1.1. Le mode de fonctionnement d’un « call-center »... 106
2.1.1.2. Les sites internalisés ... 108
2.1.1.3. Les sites externalisés ... 108
2.1.2. Le conseiller-clients ... 109
2.1.2.1. Les critères de recrutement d’un téléopérateur ... 109
2.1.2.2. Un management spécifique ... 111
2.1.2.3. L’étape de la stimulation ... 113
2.1.2.4. Les principales missions ... 115
2.1.3. Les difficultés rencontrées par les centres d’appels ... 118
2.1.4. Les politiques de marketing interne dans ce secteur ... 119
2.2. Présentation des entreprises étudiées ... 120
2.2.1. L’entreprise Webhelp de la région caennaise ... 121
2.2.2. L’entreprise Euro CRM d’Alençon... 127
2.3. Les dispositifs de marketing interne au sein des entreprises visitées... 129
Section 3. La collecte des données ... 131
3.1. L’étude qualitative ... 131
3.1.1. Les interviews réalisées dans les centres d’appels ... 132
3.1.2. Le guide d’entretien ... 135
3.1.3. La prise de contact avec les entreprises ... 135
3.1.4. La sélection des interviewés ... 136
3.1.5. Le déroulement des entretiens ... 136
3.1.6. La charte d’un centre d’appels ... 139
3.1.7. La fiabilité des données qualitatives ... 141
~ 7 ~
3.2.2. Le déroulement de l’enquête ... 151
Conclusion du chapitre 3 ... 164
Chapitre 4 . Les résultats de la Recherche ... 167
Section 1. Les résultats de l’analyse qualitative ... 167
1.1. Analyse de la charte d’entreprise ... 167
1.2. Analyses des entretiens semi-directifs ... 169
Section 2. Les résultats de l’analyse quantitative ... 178
2.1. Les caractéristiques de l’échantillon ... 178
2.2. L’analyse descriptive ... 182
2.2.1. Tests de validité ... 183
2.2.2. Tests de fiabilité ... 200
2.3. L’analyse explicative ... 202
2.3.1. Analyse des corrélations ... 202
2.3.2. Vérification des hypothèses de recherche ... 209
2.3.3. Les relations entre les caractéristiques de l’échantillon et le marketing interne .... 212
2.4. L’analyse typologique ... 217
2.4.1. La sélection des données ... 218
2.4.2. Le processus de constitution des groupes ... 219
2.4.3. Le nombre de groupes ... 221
2.4.4. La description des groupes ... 222
2.4.5. La fiabilité des résultats ... 223
2.4.6. La typologie retenue ... 223
2.5. Discussion Théorique... 236
2.5.1. De la perception du marketing interne… ... 237
2.5.2. … à l’implication organisationnelle ... 238
2.5.3. Les corrélations entre les deux notions ... 239
Conclusion du chapitre 4 ... 243
Conclusion générale
... 2461. Contributions théoriques et implications managériales ... 249
2. Limites et voies futures de recherches ... 254
~ 8 ~
~ 9 ~
Tableau 1 – Différentes approches dans la conception du marketing interne ... 43
Tableau 2 – Caractéristiques des répondants ... 138
Tableau 3 – Planning de la phase quantitative ... 153
Tableau 4 – Items du marketing interne ... 154
Tableau 5 – Items de l’implication organisationnelle ... 155
Tableau 6 – Synthèse des variables mobilisées ... 156
Tableau 7 – Les différents types de validité du concept... 158
Tableau 8 – Dimensions du marketing interne retrouvées dans la charte d’entreprise ... 168
Tableau 9 – Variable de l’implication présente dans la charte d’entreprise d’un centre d’appels ... 168
Tableau 10 – Satisfaction des clients internes et externes dans la charte d’un centre d’appels ... 168
Tableau 11 – Présence de la dimension communication dans les verbatim des téléopérateurs ... 172
Tableau 12 – Présence de la dimension récompense dans les verbatim des téléopérateurs ... 173
Tableau 13 – Présence de la dimension formation dans les verbatim des téléopérateurs ... 174
Tableau 14 – Présence de la dimension affective dans les verbatim des téléopérateurs ... 175
Tableau 15 – Présence de la dimension calculée dans les verbatim des téléopérateurs ... 176
Tableau 16 – Présence de la dimension normative dans les verbatim des téléopérateurs ... 177
Tableau 17 – Echantillon de l’étude quantitative ... 178
Tableau 18 – Répartition par genre des employés ... 179
Tableau 19 – Age du conseiller clients ... 180
Tableau 20 – Ancienneté dans le centre d’appel ... 180
Tableau 21 – Types de contrats ... 181
Tableau 22 – Dernier diplôme obtenu ... 182
Tableau 23 – Matrice des corrélations des items de FORM ... 184
Tableau 24 – Qualité de représentation de FORM ... 184
Tableau 25 – Matrice des composantes de FORM ... 185
Tableau 26 – Matrice des corrélations des items COM ... 185
Tableau 27 – Qualité de représentation de COM ... 185
~ 10 ~
Tableau 29 – Matrice des corrélations des items de SYS ... 186
Tableau 30 – Qualité de représentation de SYS ... 186
Tableau 31 - Matrice des composantes de SYS ... 187
Tableau 32 – Matrice des corrélations des items de AFF ... 188
Tableau 33 – Qualité de représentation de AFF ... 188
Tableau 34 – Matrice des composantes de AFF ... 188
Tableau 35 – Matrice de corrélations des items de NOR ... 189
Tableau 36 – Qualité de représentation de NOR ... 189
Tableau 37 – Matrice des composantes de NOR ... 190
Tableau 38 – Matrice des corrélations des items de CAL ... 190
Tableau 39 – Qualité de représentation de CAL ... 191
Tableau 40 – Matrice des composantes de CAL ... 191
Tableau 41 – Synthèse des facteurs restitués ... 192
Tableau 42 – Matrice des corrélations des items du marketing interne ... 194
Tableau 43 – Indice KMO et Test de Barlett – items du marketing interne ... 195
Tableau 44 – Solution factorielle des items du marketing interne après rotation Varimax ... 196
Tableau 45 – Matrice de corrélations des items de l’implication organisationnelle ... 197
Tableau 46 – Indice KMO et test de Bartlett ... 198
Tableau 47 – Solution factorielle des items de l’implication après rotation Varimax ... 198
Tableau 48 – Synthèse des items suite à la validité discriminante ... 199
Tableau 49 – Fiabilité de la variable du marketing interne ... 201
Tableau 50 – Fiabilité de la variable affectivo-normative de l’implication organisationnelle ... 201
Tableau 51 – Fiabilité de la variable calculée de l’implication organisationnelle ... 201
Tableau 52 – Corrélations entre le marketing interne et l’implication organisationnelle ... 203
Tableau 53 – Corrélations entre les différentes dimensions de la recherche ... 204
Tableau 54 – Tableau de régression linéaire ANOVA – IMP Affectivo-Normative ... 205
Tableau 55 – Tableau de variabilité de la dimension dépendante AFF.NORM ... 206
Tableau 56 – Coefficients des variables dépendantes et indépendantes ... 207
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Tableau 58 – Tableau de variabilité de la dimension dépendante CAL ... 209
Tableau 59 – Test ANOVA de la variable sexe ... 213
Tableau 60 – Test ANOVA de la variable âge ... 214
Tableau 61 – Test ANOVA de la variable Diplôme ... 214
Tableau 62 – Test ANOVA de la variable ancienneté dans l’entreprise ... 215
Tableau 63 – Test ANOVA du type de contrat ... 216
Tableau 64 – Test ANOVA de la variable préférence d’appels ... 216
Tableau 65 – Historique des itérations ... 221
Tableau 66 – Nombre d’observations dans chaque classe ... 222
Tableau 67 – Centres de classes ... 223
Tableau 68 – Tests ANOVA des dimensions de chaque profil ... 223
Tableau 69 – Valeurs des percentiles de l’échantillon global ... 224
Tableau 74 – récapitulatif des percentiles de chaque profil et de l’échantillon global ... 225
Tableau 75 – Caractéristiques des conseillers clients du profil n°1 ... 228
Tableau 76 – Caractéristiques des conseillers-clients du profil n°2 ... 230
Tableau 77 – Caractéristiques des conseillers-clients du profil n°3 ... 231
Tableau 78 – Caractéristiques des conseillers-clients du profil n°4 ... 232
Tableau 79 – Comparaison des profils d’implication dans les recherches précédentes ... 242
Tableau 70 – Valeurs des percentiles du profil n°1 ... 285
Tableau 71 – Valeurs des percentiles du profil n°2 ... 285
Tableau 72 – Valeurs des percentiles du profil n°3 ... 285
Tableau 73 – Valeurs des percentiles du profil n°4 ... 285
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Figure 1 - La pyramide de Maslow ... 30
Figure 2 - Facteurs de réussite du marketing relationnel... 35
Figure 3 – Relation entre marketing RH, interne et social ... 40
Figure 4 - Relation entre satisfaction du client interne et externe ... 53
Figure 5 – Chaine des service-profits de Heskett ... 56
Figure 6 - Lien entre le marketing interne et le marketing externe ... 59
Figure 7 - Différents axes du marketing interne ... 61
Figure 8 – Le modèle de marketing interne de Berry ... 66
Figure 9 – Le modèle de marketing interne de Grönroos ... 66
Figure 10 – Modèle de marketing interne de Rafiq et Ahmed ... 67
Figure 11 – Modèle de marketing interne de Tansuhaj, Randall et McCullough... 69
Figure 12 – Les différents cadres d’implication (Morrow, 1993) ... 79
Figure 13 – Modèle conceptuel de notre recherche ... 103
Figure 14 - Répartition du secteur des centres d'appels ... 105
Figure 15 – Hiérarchie du centre d’appels ... 112
Figure 16 – Chiffres de l’entreprise Webhelp ... 122
Figure 17 – CA de l’entreprise Euro CRM entre 2008 et 2011 ... 127
Figure 18 – Illustration de la démarche méthodologique ... 165
Figure 19 – Inter-corrélations entre le marketing interne et l’implication organisationnelle ... 204
Figure 20 – Relation entre le marketing interne et l’implication affectivo-normative ... 208
Figure 21 – Relation entre le marketing interne et l’implication calculée ... 209
Figure 22 – Etapes de la typologie (Evrard et al., 2009, p.419) ... 218
Figure 23 – Méthode de classification (Carricano et Poujol, 2008 p.85) ... 219
Figure 24 – Représentation des différents profils ... 225
Figure 25 – Matrice relationnelle – marketing interne / implication organisationnelle ... 233
Figure 26 – Partie basse de la matrice relationnelle ... 235
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I NTRODUCTION
’objectif de notre recherche doctorale est de tenter de déterminer l’influence que peut avoir l’utilisation d’une politique de marketing interne sur l’implication organisationnelle des employés de centres d’appels. Au regard de la littérature, la notion de marketing interne est souvent associée à la satisfaction, la motivation et l’implication du personnel (George, 1977 ; Berry et Parasuraman, 1991 ; Lings, 1999, 2004).
Notre travail va tenter de mettre en évidence cette relation où peu de recherche ont été effectuées, dans le cadre des centres d’appels.
Récemment, un article paru le 1er février 2011, sur un site internet spécialisé1 indique que
« les Responsables du secteur de la relation client et des centres d’appels ont bien compris […] que l’idée se fait de plus en plus, qu’une bonne relation client passe par de bonnes relations internes. Porteur de l’image de marque de l’entreprise, c’est le téléopérateur qui entretient un contact privilégié avec le client et se trouve chargé d’assurer, ultimement, sa satisfaction. Accorder au salarié autant d’attention qu’au client lui-même, cela revient à s’assurer la meilleure des promotions ». Gélinas-Chébat et Boivin (2000), suggèrent d’ailleurs que même lorsque la relation n’est pas en face à face (par téléphone) la voix du personnel en contact pourrait également être influente sur les intentions d’achat.
De nombreuses recherches ont démontré que le personnel doit être considéré comme un élément substantiel dans les entreprises. En effet, celui-ci est non seulement acteur à part entière de la mise en place de la politique d’une entreprise mais il est aussi le premier vecteur
1 http://rh.sia-partners.com/20110201/les-drh-des-centres-dappels-faces-au-turnover-et-a-labsenteisme- soigner-les-teleoperateurs-cest-soigner-limage-de-lentreprise/
L
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d’image de celle-ci (Demont-Lugol & al. 2006), tout particulièrement dans le secteur des services où il est en contact direct avec la clientèle. A travers son attitude, le personnel va influencer la qualité de service perçue par le client (Bellaouaied, 2008). Il délivre le message de l’entreprise, crée son image et vend le service. Le personnel en contact avec la clientèle va matérialiser le service aux yeux du client et personnaliser l’entreprise. Il devient l’articulation stratégique du succès des relations commerciales (Mayaux et Flipo, 1995). Ce dernier va même, dans certains cas, être considéré comme représentant le service lui-même du point de vue du consommateur (Berry et al, 1991). Il représente l'organisation et "matérialise le service aux yeux des clients" (Eiglier & Langeard, 1975).
Nous allons dans notre recherche étudier la manière dont les responsables de centres d’appels utilisent le marketing interne, avec pour objectifs de déterminer si ce dernier à un impact sur l’implication organisationnelle des conseillers-clients. L’idée même de marketing interne consisterait en fait, à s'assurer que les employés perçoivent que la direction se soucie d'eux et de leurs besoins. Si ces conditions ne sont pas remplies, la satisfaction des clients externes est difficile, si elles sont remplies, les employés seront impliqués, coopératifs et enthousiastes au sujet de l'organisation (Ahmed et al., 2002 ; Ballantyne, 2003).
Nous avons considéré que le « monde » des centres d’appels était un domaine approprié à l’utilisation du marketing interne, dans la mesure où il s’agit d’un secteur où les conseillers- clients font face à un métier difficile, monotone, souvent décrié dans l’actualité. « Stress, pénibilité, au travail, précarité et flexibilité de la main d’œuvre sont devenus les maitres mots attachés à ces organisations » (Buscatto, 2002, p.100). Les centres d’appels seraient des usines modernes où les employés des plates-formes téléphoniques sont les nouveaux ouvriers scientifiques du tertiaire (Di Ruzza et Franciosi, 2003, p.122). Ces entreprises sont même
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présentées parfois comme des « ateliers de misère » du secteur tertiaire (Wood et al., 2005), les managers doivent de ce fait, sans cesse, abonder de méthodes afin d’éveiller, entretenir ou relancer la motivation, la satisfaction et l’implication des agents au sein du centre d’appels.
Vasconcelos (2008) précise que les employés étant l’actif le plus important des entreprises, ces dernières devraient s’efforcer de leur fournir un environnement de travail captivant et satisfaisant, permettant de retenir les meilleurs éléments.
1. Approche de la problématique et objectifs de la recherche
L'environnement concurrentiel actuel dans lequel les entreprises sont intégrées, génère un besoin d'alternatives dans le but de construire un avantage concurrentiel durable. En ce sens, la capacité de travailler en adéquation avec les employés peut être perçue comme un moyen de rechercher cet élément particulier. Ainsi, depuis une trentaine d’années, de nombreuses organisations et des chercheurs dans les domaines du marketing ou des ressources humaines, reconnaissent l'importance du marketing interne comme une alternative pour accroitre l’implication des employés envers l'organisation et la satisfaction du client (Berry et Parasuraman, 1992 ; Flipo, 1986 ; Kotler, 1998 ; Grönroos, 1990a ; Lings, 2002 ; Nickles et Wood, 1999 ; Pitt et Foreman, 1999 ; Caruana Calleya, 1998 ; Durkin et Bennett, 1999). Le secteur des services a été le premier à mettre en pratique l’utilisation du marketing interne, avant de se développer par la suite à tous les types d’organisation (Grönroos, 1990a).
En effet, le marketing interne s’imprègne en grande partie de l'utilisation du marketing au sein de l'organisation en mettant l'accent sur les employés qui vont permettre d'améliorer cet avantage concurrentiel (Panigyrakis & Theodoridis, 2009).
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De plus, un autre concept auquel nous souhaitons nous intéresser, a connu un intérêt académique au cours des dernières années, et ce quel que soit le type d'organisation : celui de l’implication organisationnelle. Selon Mowday (1998) l’implication organisationnelle est importante pour les employés ainsi que pour l'organisation dans laquelle ils travaillent. Elle représente une relation positive avec l’organisation qui peut engendrer une augmentation des performances et réduire le turn-over.
Depuis les années 70, l'augmentation des publications sur ce sujet indique la croissance de l’intérêt de ce concept (29 dans les années 70, 100 dans les années 80 et 186 en 1990 (Mowday, 1998). Selon Mowday, il était nécessaire de poursuivre les recherches pour déterminer comment l’implication est créée. En effet, bien que de nombreuses recherches aient montré la relation entre l’implication organisationnelle et la performance, comme celle de Meyer et al (2002), il s'agit d'un domaine de recherche qui a besoin de nombreux autres travaux académiques.
Certains auteurs avancent un lien possible entre le marketing interne et l’implication organisationnelle (Boshoff et Tait, 1996; Caruana et Calleya, 1998; Bohnenberger, 2001, Abzari, 2011, Ranchoux, 2012). Ces études indiquent que le marketing interne peut être une alternative pour augmenter l’implication organisationnelle des employés.
Dans ce contexte, la question qui se pose en problématique de ce travail doctoral est de savoir si la mise en place de dispositifs appartenant au marketing interne contribue à développer l’implication organisationnelle dans le secteur des centres d’appels, et de tenter de définir quels sont les éléments de ce marketing interne susceptibles d’entraîner un type particulier d’implication organisationnelle. En l’espèce, la préoccupation essentielle de cette recherche
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est de fournir un cadre de réflexion et d’analyse au problème du : développement de l’implication organisationnelle par des dispositifs de marketing interne dans les centres d’appels.
En s’appuyant sur une démarche de recherche empirique de nature positiviste, et de type hypothético-déductive au sein de centres d’appels, notre recherche fait état de quatre hypothèses de recherche prenant racine dans la littérature. L’hypothèse H1, pouvant être nommée comme l’hypothèse générale, présente une relation positive entre le marketing interne et l’implication organisationnelle. Les hypothèses suivantes, H2 et H3 trouvent leur source également dans la littérature et indiquent la relation positive du marketing interne avec l’implication affective d’une part et l’implication normative d’autre part. La dernière hypothèse H4, a contrario, pose la relation nulle ou négative entre le marketing interne et l’implication calculée. L’objectif principal de cette recherche est alors d’identifier le processus de marketing interne et son influence sur l’implication organisationnelle des conseillers-clients dans les centres d’appels.
Pour atteindre cet objectif, nous tenterons d’identifier les différentes variables qui constituent le marketing interne dans le cadre des centres d’appels, ainsi que les différents types d’implication organisationnelle présents dans ce secteur. Nous examinerons les principaux études et modèles déjà proposés dans la littérature. Nous appréhenderons les différents liens entre les variables du marketing interne et celles de l’implication organisationnelle, puis tenterons d’identifier également, si certaines caractéristiques de l’échantillon influent sur la perception du marketing interne, ainsi que sur l’implication organisationnelle des salariés. La création d’une matrice relationnelle, avec l’examen d’une typologie de conseillers-clients constitue un point essentiel des résultats de notre mémoire doctoral, dans la mesure où cette
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typologie met en avant des profils de téléconseillers en fonction des relations, unissant le marketing mis en place dans les centres d’appels et l’implication qu’ils ont envers leur organisation.
2. Champ d’application de la recherche
Ce travail de recherche souhaite mobiliser le marketing interne dans le secteur dans lequel il a émergé, à savoir, celui des services.
Cette recherche se voulant proche de l’actualité, nous avons orienté notre champ d’application vers un secteur en particulier, celui des centres d’appels. « Secteur d’activité en pleine expansion dans les années 90, les centres d’appels téléphoniques font figure de laboratoire du futur. Fondés sur une alliance du téléphone et de l’informatique, ils incarnent une modernité technologique accessible à tous en tout point du territoire » (Buscatto, 2002, p.100). Les centres d’appels délèguent à des équipes de téléopérateurs la prise en charge d’actions téléphoniques dont les formes et les finalités peuvent varier fortement : télémarketing, aide en ligne, télévente, assistance téléphonique, assistance clientèle, etc. Ainsi, « avec les centres d’appels, le client devient, sinon le roi maintes fois annoncé, un élément central autour duquel l’entreprise se repositionne sans cesse dans le champ concurrentiel » (Di Ruzza et Franciosi, 2003, p.121).
Le secteur des centres d'appels a continué à être en croissance en 2012 en France et à l'offshore2. Néanmoins, l’image de ces call-center, est souvent mauvaise, et ceux-ci sont
2 L'enquête a été réalisée par le cabinet BearingPoint par le biais d'un questionnaire entre avril et juillet 2012 auprès de 11 groupes membres du SP2C (Syndicat des Professionnels de Centres de Contacts).
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caractérisés par « un travail répétitif et usant » (Buscatto, 2002, p.114) qui découle de la standardisation de la transaction téléphonique (Buscatto, 2002 ; Cousin, 2002 ; Di Ruzza et Franciosi, 2003).
Différents auteurs ayant fait des recherches sur les centres d’appels, ont mis en exergue l’existence d’une double image de cette activité de travail. Ces environnements de travail sont très souvent décriés comme fournisseurs de travail répétitif, imposant aux salariés une tâche solitaire, monotone avec peu de rapports sociaux (Frenkell et al. 1998). Paradoxalement, ces mêmes auteurs décrivent sous le nom de « worker empowerment model » une représentation bien différente de ce métier, caractérisé par une certaine qualification, un intérêt élevé du travail, un travail d’équipe, et des activités stimulantes.
D’autres auteurs distinguent deux modèles, comme Hammarström (2001) qui perçoit un premier modèle, basé sur des systèmes technologiques non sophistiqués, un faible niveau de confiance vis-à-vis des salariés, une surveillance stricte, et une absence de valorisation des compétences. Le second modèle qui s’appuierait sur des systèmes technologiques sophistiqués, donne une place importante à l’autonomie, et sollicite des niveaux de qualifications élevés, obtenu par une sélection exigeante et une formation dispensée en interne. Selon Hammarström, ces modèles vont correspondre à la recherche de la rentabilité, en fonction de priorités bien distinctes. L’un va tenter de s’imposer par un contrôle strict, alors que le second va plutôt insister sur la qualité et la richesse du service proposé et la délégation des responsabilités (empowerment).
Le point de vue de Buscatto (2002), rejoint aussi les auteurs précédents, puisqu’il distingue d’un côté, des centres d’appels avec une forte taylorisation du travail, proposant des emplois
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déqualifiés et précaires, ainsi que de conditions de travail dégradées. D’un autre côté, il reconnait l’existence de call-center dans lesquels les employés sont amenés à développer des connaissances et des compétences techniques, relationnelles et technologiques.
Un autre auteur travaillant sur les centres d’appels, Pichault (2000), considère que ces établissements doivent choisir entre deux styles de management. Un management que l’on peut appeler « panoptique », reprenant le terme imaginé par Bentham (1780) et qui est ordonné par un souci de contrôle permanent, une transparence accrue, une homogénéisation, et la rationalisation de la vie au sein de l’organisation. L’autre type de management, serait un style « politique », imprégné d’un accroissement des responsabilités des employés, et de l’autonomie, une reconnaissance des pratiques informelles (Pichault, 2000). Selon le type de management utilisé, cet auteur prévoit deux types de réactions de la part du personnel : le premier, le management panoptique, entrainerait l’apparition de stratégies de fuite, avec des salariés recherchant à quitter l’entreprise assez rapidement. Dans le cas du second, le management politique, l’auteur pense que les employés développeraient un investissement professionnel important, et rechercheraient à améliorer l’efficacité du système.
C’est précisément dans ce contexte perçu comme standardisé, que nous avons voulu étudier l’impact de l’utilisation de plusieurs dispositifs de marketing interne sur l’implication organisationnelle.
3. Présentation de la recherche
Notre recherche peut être décomposée en différentes étapes. Tout d’abord, une première partie exposant les études existantes dans la littérature en rapport avec notre sujet.
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Au terme de notre revue de la littérature, reprenant en détail successivement, la notion de marketing interne, puis celle de l’implication organisationnelle, nous nous intéresserons aux différentes recherches mettant en lien la notion de marketing interne avec le concept d’implication organisationnelle. Dans une seconde partie, nous définirons et présenterons notre positionnement épistémologique, ainsi que notre propre modèle de recherche, et les hypothèses émergentes. Nous poursuivrons notre travail doctoral par l’exposition du champ d’application, relatif aux call-center, ainsi que la présentation de notre terrain de recherche, composé de centres d’appels du nord-ouest de la France. Pour atteindre les objectifs de ce mémoire doctoral, et afin de tester nos hypothèses, nous utiliserons lors de notre phase empirique des données primaires et secondaires analysées par des méthodes quantitatives et qualitatives. La phase empirique sera structurée en deux étapes : premièrement, une étape qualitative, où nous tenterons de démontrer la présence de plusieurs dispositifs de marketing interne au sein des centres d’appels étudiés. Cette étape consolidera le choix de nos échelles de mesures lors de l’étude quantitative. Lors de celle-ci, nous essayerons de valider les hypothèses émises précédemment. La méthode qualitative sera utilisée pour analyser les données primaires, collectées au moyen d’entretiens semi-directifs et des données secondaires disponibles, diffusées par les entreprises participantes à l’étude. Deuxièmement, une méthode quantitative aura recours à des échelles de mesures de marketing interne (Foreman et Money, 1995) et d’implication organisationnelle (Allen et Meyer, 1991) déjà validées dans la littérature. Cette méthode prendra en compte, parmi d’autres éléments, analyses descriptives, analyses factorielles, corrélations de Pearson, tableaux ANOVA, régressions linéaires, afin d’interpréter les données brutes obtenues à partir des questionnaires distribués aux 280 salariés des centres d’appels participants à l'étude. Les données ont été recueillies dans trois entreprises, Euro CRM, Web Help, et Orange.
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Ce travail doctoral est divisé en quatre chapitres, répartis sur deux parties. La première partie correspond à la phase théorique de l’étude, et la seconde à la phase empirique.
Le premier chapitre, offre une revue de la littérature liée au marketing interne, son évolution, son processus de mise en place, et une exposition des modèles existants.
Le second chapitre couvre le concept de l’implication organisationnelle en général, ainsi qu’une présentation de la théorie utilisée. Il nous permet également de mettre en évidence les relations présentes dans la littérature entre les notions de marketing interne et d’implication organisationnelle.
Le troisième chapitre, ouvre la partie empirique et met en avant notre posture épistémologique, la formalisation de notre problématique, ainsi que les hypothèses de recherches que nous souhaitons valider sur le terrain des centres d’appels. Ce chapitre permet également de présenter les différentes entreprises d’accueil, ainsi que d’exposer les méthodologies qualitative et quantitative de collecte des données.
Le quatrième chapitre présente l’ensemble des résultats obtenus, et expose une analyse approfondie des différents tableaux résultants de notre étude quantitative.
La conclusion générale de cette thèse nous permet d’établir une synthèse des différentes contributions théoriques et managériales de notre recherche. Elle souligne également les limites de ce travail pour ensuite ouvrir sur de nouvelles voies futures de recherche.
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La structure de la recherche peut être ainsi schématisée :
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S TRUCTURATION DE LA R ECHERCHE
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PARTIE 1.
CADRE CONCEPTUEL ET THEORIQUE DE LA
RECHERCHE
Cette première partie a pour objectif de définir les fondements théoriques et conceptuels de la recherche. Nous présentons la notion de marketing interne, et d’implication organisationnelle ; ces deux volets sont respectivement exposés dans le chapitre 1 et le chapitre 2.
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C HAPITRE 1.
A PPROCHE ET FONDEMENT DU MARKETING INTERNE
SOMMAIRE DU CHAPITRE 1
1. La notion de marketing interne
2. Les différentes visions et objectifs du marketing interne
3. Les dispositifs d’application d’une politique de marketing interne 4. Les modèles de marketing interne provenant de la littérature 5. Les critiques énoncées à l’égard du marketing interne
Conclusion du chapitre 1
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Ch C ha ap pi i t t re r e 1 1 . . A A PP P PR RO OC C HE H E E ET T F FO ON N D D EM E ME EN N T T D D U U M MA AR RK KE ET TI IN N G G I I NT N TE E R R N N E E
Dans le cadre de ce premier chapitre, nous tenterons, dans une revue de la littérature détaillée, d’éclaircir la notion de marketing interne (section 1), puis d’identifier ses différents auteurs, ainsi que ses objectifs (section 2). Ensuite, nous présenterons les modes de mise en place d’une politique de marketing interne (section 3), avant d’exposer les principaux modèles théoriques (section 4). Nous clôturerons ce chapitre, en dévoilant les limites et critiques émanant du marketing interne (section 5).
Se S ec c ti t io on n 1 1. . La L a n no ot ti io on n d du u m ma ar r ke k et ti in ng g i in nt te e rn r ne e
epuis la fin des années 70, plusieurs chercheurs ont préconisé des changements fondamentaux dans le management, à travers l’application d’une nouvelle notion appelée marketing interne (Berry, 1980, 1981, 1983 ; Grönroos 1981, Sasser et Arbeit 1976). De nombreuses recherches ont été menées, en ce qui concerne la mesure de la satisfaction du client externe (Codotte et al., 1987 ; Cronin et Taylor, 1992 ; Gerson, 1993 ; Kessler, 1996). Ainsi dans le marketing des services, cette satisfaction ne peut être réalisée sans la contribution fondamentale des employés en contact direct avec la clientèle (Bouranta N., Mavridoglou G., et Kyriazopoulos P., 2005). En raison de l'importance du service rendu, les entreprises de services doivent informer leurs employés en contact avec la clientèle des besoins du client, les former de façon permanente, les soutenir afin d'acquérir des compétences, et communiquer avec eux afin qu’ils soient satisfaits de leur travail. De cette constatation a émergé le concept de marketing interne. A cet égard, les entreprises devraient développer des programmes de marketing axés sur leur marché intérieur (les employés) en
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parallèle de leur marché externe (les clients) (Bansal et al., 2001). Il n'existe selon Varey (1995), Rafiq et Ahmed (2000) aucune définition acceptable par les chercheurs de ce qu'est précisément la notion de marketing interne, ce qu'il est censé faire, comment il est censé être fait, et qui est censé le faire. Nous pouvons néanmoins citer, la définition que propose Michon (1988, p.13) : « Le marketing interne est une démarche de marketing à l'intérieur de l'entreprise permettant à celle-ci de concevoir et de promouvoir des idées, des projets ou des valeurs utiles à l'entreprise, de communiquer par le dialogue avec les salariés pour qu'ils puissent s'exprimer, choisir librement et au final favoriser leur implication dans l'entreprise ».
Le marketing interne peut être désigné, tel que l’indique Seignour (1998, p.43) comme
« l’importation des fondements et des pratiques du marketing commercial dans le champ des organisations ». C’est une démarche de type marketing à l'intérieur de l’entreprise afin de permettre à celle-ci de concevoir et de promouvoir des idées, des projets et des valeurs qui lui sont utiles, de communiquer par le dialogue avec les différents agents afin qu'ils puissent s'exprimer et s'impliquer librement dans l’entreprise.
1.1. Le marketing interne : un « prolongement » de l’école des Relations Humaines
Le salarié est considéré comme un acteur clé du bon fonctionnement de l’entreprise. Les nombreuses littératures dans le domaine des Ressources Humaines le démontrent, à commencer par les écrits précurseurs de l’Ecole des relations humaines dont ceux d’Elton Mayo (1880-1949) considéré comme le fondateur de ce Mouvement.
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L’école des Relations Humaines est née dans les années 30, au terme de la crise économique de 1932. Les théoriciens de ce mouvement prétendent que la satisfaction des besoins des employés et la productivité sont réellement liées, et que les problèmes de l’organisation sont de l’ordre du psychologique et non de l’ordre structurel.
L’idée même du marketing interne renvoie à l’école des Relations Humaines qui soutient que la performance est liée au bien-être des salariés.
En l’occurrence, Mayo a dénoncé certains aspects du capitalisme et de la théorie économique classique et a déduit de ses différentes expériences l’importance du climat psychologique sur le comportement, ainsi que sur la performance des employés. Ses enquêtes à la Western Electric à Philadelphie, démontrent en particulier que la satisfaction au travail dépend davantage des facteurs humains, plutôt que des conditions physiques de travail, mais aussi que les gains de productivité proviennent avant tout de l’amélioration des relations humaines, plutôt que de l’augmentation des pauses, de la diminution de la durée du travail ou des hausses de salaires. Les observations vont introduire une rupture considérable avec le modèle taylorien.
Comme le souligne plus récemment Mousli (2007), l’ouvrier n’est pas une machine, comme avaient tendance à penser les tayloriens, le groupe social compte au moins autant que la hiérarchie, la motivation n’est jamais seulement financière, on gagne toujours à laisser aux travailleurs une marge de liberté dans l’organisation de leur travail. Ces choses n’allaient pas de soi à la fin des années 1920. Comparé à l’ambition de Taylor de fonder une organisation « scientifique » du travail, Mayo a permis de passer des « sciences » de la gestion à « l’art » du management (Mousli, 2007).
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Dans la continuité de l’école des Relations Humaines, Abraham Maslow identifie et établit une pyramide qui permet d’appréhender une hiérarchisation des besoins de l'homme. Selon Maslow (1943), la satisfaction d'un besoin ne peut être réalisée que si les besoins de niveau inférieur sont eux-mêmes satisfaits. Ainsi nous retrouvons au sommet de la pyramide des notions importantes pour le marketing interne (les besoins secondaires) et qui concernent le bien-être des salariés (besoins de réalisation, d’estime, d’appartenance) (figure 1).
Figure 1 - La pyramide de Maslow
Cette pyramide, reste l’un des modèles les plus enseignés, bien qu’elle possède de nombreuses limites qui ont conduit à sa réfutation pour ainsi dire totale3.
D’autres relations avec le Mouvement des Relations Humaines peuvent émerger, notamment les expériences de Kurt Lewin sur les styles de commandement en 1939. Ainsi, nous percevons le leadership autoritaire, le laisser-faire et le démocratique. Ces expériences permettent de mettre en avant le leadership démocratique, qui encourage les membres de groupes, en les faisant participer aux discussions et en les faisant faire preuve de créativité. En effet, aux termes de ses observations, Lewin constate que la coopération est plus grande, la
3 La pyramide ne prend pas en compte le contexte, ni les aspirations individuelles. La théorie est basée sur le management et non le marketing. La pyramide est établie sur une population occidentale et instruite, il est donc difficile d’en faire un modèle. Le besoin d’éternité s’impose comme un sixième besoin (Lecomte, 1998).
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production est également nettement supérieure aux autres types de leadership (Anzieu et Martin, 1968).
Bien que l’école des Relations Humaines soit critiquable sur différents points4, nous pouvons néanmoins remarquer son influence auprès du marketing interne. En effet, nous pouvons observer des similitudes selon lesquels la performance serait liée au bien-être des salariés, à leur satisfaction, à un bon climat social et où la communication serait un facteur déterminant.
La première utilisation du marketing interne par des praticiens a eu lieu au tout début des années 1980 au sein de la Compagnie de John Nurminen, avec l’idée selon laquelle les employés étaient le premier marché de l’entreprise, et que leur orientation client et leur performance étaient jugé aussi importantes que les campagnes de ventes ou de publicités.
John Nurminen était une compagnie d’expédition et de transport international basée en Finlande qui comptait environ 600 employés. L’étude partait du constat que cette entreprise avait un mauvais service client, peu fiable en termes d’informations, avec une image de marque quelconque.
Le processus de marketing interne mis en place comprenait entre autre, une formation auprès du personnel, une meilleure organisation de la communication interne et l’encouragement de la direction. Cinq objectifs globaux dans ce processus de marketing interne ont été énoncés : - le marketing doit être mis en avant par l’ensemble du personnel;
- la communication interne et externe doit être améliorée;
4 Notamment par Carey (1967) qui réexamine les données qualitatives de Hawthorne, puis Francke et Kaul (1978) qui réexaminent les données empiriques quantitatives. Ces réexamens mettent en doute la validité scientifique des expériences, et confortent plutôt les thèses tayloriennes.
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- l’image de l'entreprise doit changer, et l’entreprise doit être considérée comme le meilleur transitaire en Finlande avec une image de haute qualité;
- les parts de marché doivent augmenter;
- le retour sur investissement doit être d'au moins 13% avant intérêts et impôts.
Ces objectifs ont été atteints avant 1984, et ont montré que la relation entre les objectifs internes et externes est étroitement liée5.
L'impact sur l'image de marque de la compagnie John Nurminen a été mesuré par une étude réalisée en 1984 et 1985. Les résultats suivants ont été obtenus :
- les attitudes des employés et les compétences en service-client se sont améliorés et sont considérés comme bons;
- la compagnie John Nurminen a été reconnue comme la plus fiable et la plus pertinente, en termes d’informations données à la clientèle ; elle a ainsi été considérée comme la meilleure compagnie de transport de fret en Finlande ;
- ses objectifs de parts de marché et de rentabilité ont également été atteints,
- par ailleurs, en 1984, John Nurminen a été désignée comme la meilleure entreprise de formation de Finlande, et en 1986, le programme de marketing interne de la compagnie John Nurminen a remporté « la récompense marketing» décernée par l’Association Américaine de Marketing.
Cette étude résulte de la prise de conscience des managers que le marketing interne peut être un préalable important à un marketing externe plus performant (Grönroos, 1990).
5 http://www.marketing.org.au/images/cimages/emag/emag0505.pdf
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Par la suite, Winter (1985) sera un des premiers à donner une importance au rôle potentiel du marketing interne comme technique de management du personnel vers la réalisation des buts de l’entreprise. Pourtant, les racines du marketing interne sont bien établies à travers les travaux de Berry (1980, 1981, 1983) et Grönroos (1981, 1983).
1.2. Le marketing interne : une source dans le paradigme relationnel
Comme indiqué précédemment, le marketing interne s’inscrit dans le modèle relationnel dont il constitue une dimension clé (Bitner, 1995). Ce dernier fait partie des trois paradigmes du marketing qui sont recensés en Occident : les paradigmes néoclassique, conflictuel et relationnel (Ambler, 1995).
Le paradigme néoclassique renvoie à l’analyse micro-économique connue sous le nom des
« quatre P » : produit, prix promotion et place, qui constituent le marketing mix. Dans ce cadre, l’important, ce sont les élasticités : quel changement dans chacun des quatre P va engendrer une évolution dans les ventes ou les bénéfices ? Ce paradigme domine largement en Occident, particulièrement dans le cadre du développement des théories de la gestion stratégique et de l'avantage concurrentiel. Selon cette pensée, les bons intrants vont générer les extrants requis (Bellemare, 1999).
Le paradigme conflictuel, quant à lui, souligne que la cible principale est la concurrence et moins le destinataire. Par définition, la part de marché y est considérée comme un jeu à somme nulle. On utilise la stratégie pour battre ses concurrents qui représentent l'ennemi.
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Finalement, le paradigme relationnel indique que le marketing est davantage lié à la coopération qu’à la concurrence. L’échange entre distributeur et acheteur est considéré ici comme coopératif : les deux parties doivent bénéficier de l’échange. Bellemare (1999) poursuit, en indiquant que la société chinoise donne d’avantage d’importance à la relation qu’à la transaction. Les occidentaux pensent plutôt qu’il faut développer les transactions et que, si elles réussissent, la relation suivra.
L’émergence du paradigme relationnel est antérieure aux années 90, mais ce n’est qu’à partir de cette période que celui-ci a été réellement étudié par les chercheurs. Nous avons ainsi observé une évolution du marketing transactionnel vers un marketing plutôt relationnel. Il ne s’agissait plus d’adapter les clients aux produits, mais les produits aux clients. Les entreprises actuelles cherchent à construire des relations durables avec leurs clients dans l’objectif d’une fidélisation (Bellaouaied, 2008). "Il ne s'agit plus d'affirmer et de vendre, mais de communiquer et de partager l'information. Relation : Voilà le mot clé " (Mc Kennah, 1991, p.57). Ainsi Pour Sheth et Parvatiyar (1995), le modèle transactionnel du marketing est « mort
» et/ou remplacé par le modèle relationnel. Pour Vargo et Lusch (2004, p.15), « Le Marketing est passé d’une vision tournée vers les biens - pour laquelle transactions discontinues étaient la règle, à une vision tournée vers les services - essentiellement caractérisée par l’immatérialité, l’organisation des échanges et des relations ».
« Le marketing relationnel permet d’attirer, maintenir et renforcer la relation avec le client » Berry (1983, p.28). Autrement dit, et comme le souligne Payne, Christopher et al. (1996), le marketing transactionnel s’inscrit dans le court terme, ayant un intérêt pour la vente isolée et dans lequel la qualité est le souci de la production. A l’inverse le marketing relationnel s’appuie lui, sur une orientation à plus long terme et favorise ainsi le suivi et le contact des
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clients dans lequel la qualité relève de la totalité du personnel. Dans le même sens, Grönroos définit le marketing relationnel comme «l’identification, l’établissement, le maintien et le développement de relations avec les clients et les autres partenaires, avec profit, de manière à ce que les objectifs des parties impliquées se rencontrent. Ceci est atteint suite à un échange mutuel et à l’accomplissement des promesses faites ».
Nous pouvons également citer Ivens et Mayrhofer (2003) qui définissent (cf. figure 2) huit principes ou facteurs de réussite d’un Marketing relationnel performant.
Figure 2 - Facteurs de réussite du marketing relationnel
1) Orientation à long terme : dès le premier contact, l’entreprise doit veiller à maintenir l’échange avec le client, ce qui constitue la base de la confiance et justifie l’engagement de l’entreprise.
2) Réciprocité : dans cette optique l’entreprise doit montrer au client qu’il ne s’agit pas de l’exploiter pour son propre profit mais bien au contraire elle doit montrer qu’elle entretient avec lui une relation gagnant-gagnant.
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3) Fiabilité : dans une approche relationnelle, une entreprise doit savoir anticiper les besoins du client, comprendre ses attentes et s’y adapter.
4) Echange d’informations : c’est une preuve de confiance qui reste très utile pour les partenaires.
5) Flexibilité : l’aptitude de l‘entreprise à modifier certains accords plus au moins formels et s’adapter aux attentes du client prouve qu’elle tient à maintenir sa relation avec le client.
6) Solidarité : cela consiste à aller jusqu’à proposer de l’aide à ses clients (aide immatérielle ou matérielle).
7) Résolution de conflits : dans le cas où des conflits surviennent, l’entreprise doit tenter de trouver un compromis qui satisfait les deux parties pour permettre la continuité de la relation.
8) Usage modéré du pouvoir : l’entreprise, si elle est en position de pouvoir, ne doit jamais l’utiliser pour mettre la pression sur le client, ceci peut perturber le climat d’échange et interrompre la relation.
Ces principes résument l’attitude et les comportements à adopter lors de différentes situations et face au client. Les tâches d’un vendeur ne sont pas simples et encore moins homogènes face aux clients ; chaque client exprime un besoin différent et réclame un service adapté à ses attentes. Ces principes peuvent constituer les facteurs clé de réussite d’un Marketing relationnel performant.
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Cette optique relationnelle, dont l’un des objectifs est la fidélisation de la clientèle des entreprises de services, passe par la qualité de la relation qui s’instaure entre salariés et clients lors de leurs rencontres, qualifiés de « moments de vérité » par Berry (1981). Selon cet auteur, dans la plupart des cas, le personnel en contact est considéré comme étant le service du point de vue du consommateur (Berry et al, 1991).
Le but d’une stratégie de marketing relationnel est bien sûr d’établir des relations de longues durées avec le client afin de gagner sa confiance ainsi que sa fidélité (M. Bellaouaied, 2008).
Pour l’entreprise, le marketing relationnel représente une manière de répondre avec plus d’efficacité aux besoins des clients (Sheth et Parvatiyar, 1995).
Nous pouvons citer pour définir le marketing relationnel, Evans et Laskin (1994, p.52), qui déclarent qu’il s’agit « d’une approche centrée sur le client, où l’entreprise cherche à créer des relations d’affaires de long terme avec les prospects et les clients existants », ou bien Barlow (1992) qui définit le marketing relationnel comme une stratégie qui sert à identifier, maintenir et accroître le rendement des meilleurs clients à travers une relation à une valeur ajoutée, interactive et axée sur le long terme. Nous pouvons observer qu’aucune définition ne rejette l’idée selon laquelle cette fonction pouvait être étendue à tous les acteurs de l’entreprise.
Ainsi, même si cela n’a pas été précisément affirmé, nul ne peut nier que d’entretenir des relations à long terme avec les clients ou entre les personnes internes à l’entreprise favoriserait la communication et améliorerait la circulation des informations au sein de l’organisation. Nous pouvons de surcroit citer Ivens et Mayrhofer (2003) qui déclarent que « pour être efficace, le Marketing relationnel doit être adopté et pratiqué par tous les services de l’entreprise ».
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De ce fait, le marketing interne met en avant, une augmentation de la communication interne, un partage et des échanges relationnels accrus et continus entre collaborateurs ainsi qu’avec la hiérarchie. Son appartenance au paradigme relationnel se fait donc de manière naturelle. Au travers du marketing interne, la volonté est de transformer les échanges transactionnels internes en échanges relationnels.
1.3. Entre marketing social et marketing RH
L’examen de la littérature nous indique que le marketing interne a pour objectif de gérer les Ressources Humaines en leurs fournissant un éclairage marketing (Seignour, 1998). En effet, le marketing interne est une démarche qui s’appuie à la fois sur le marketing et les ressources humaines. Ce travail proche du domaine des Ressources Humaines, reste cependant attaché à celui du marketing, puisque nous recherchons la manière dont l’optimisation de la relation entre l’entreprise et le salarié pourra avoir des répercussions sur la relation client.
Il pourrait d’ailleurs tout à fait être concevable que le directeur du personnel se fasse appeler directeur du marketing interne, mais cela ne se fait pas, peut-être en raison d’une connotation trop mercantile.
Nous pouvons constater qu’une grande partie des recherches provient de la littérature RH, notamment :
- Komaki, Waddell et Pearce (1977) ont enquêté sur les comportements d’épicier durant leur service et de l'impact sur le temps d'attente des clients.
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- Luthans, Paul et Baker (1981) ont examiné les effets des systèmes de récompenses sur les services fournis par des vendeurs.
- Dierks et McNally (1987) ont évalué les effets des systèmes de récompenses sur le comportement de service d’employés de banque en front office.
En nous intéressant de plus près au marketing appliqué au sein d’une organisation, nous pouvons recenser trois types de marketing. Le marketing social, le marketing RH, et le marketing interne.
Le marketing social intègre les outils marketing afin d’aider l’entreprise à confronter en permanence ses points de vue avec ceux de ses différentes parties prenantes, surtout les salariés. Le pilier du marketing social est la marque employeur, c’est-à-dire de mettre en avant la qualité de l’entreprise
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Le marketing des ressources humaines (RH) s’inspire du marketing interne, mais se focalise plus sur la direction des ressources humaines (DRH). Il emprunte au marketing interne, le fait de considérer le salarié et toutes les parties prenantes dans une relation marchande. Il va s’agir pour la DRH de vendre et de se vendre. Le marketing RH s’inspire également du marketing social, dont il emprunte l’esprit de bien-être et la volonté de fabriquer un environnement au travail agréable afin de séduire les collaborateurs. Mais la direction des ressources humaines et les ressources humaines doivent mobiliser plus d’outils marketing que le marketing interne.
Le concept clé du marketing interne serait plutôt la communication, alors que le concept clé du marketing RH serait plutôt la stratégie.
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Marketing social, marketing RH et marketing interne, ont donc des objectifs bien définis, se rapprochant néanmoins l’un de l’autre, mais avec certaines spécificités. Il faut toutefois être attentif afin d’éviter la confusion entre les trois.
Selon Point et Panczuk (2008), le marketing interne est surtout orienté sur la communication interne et sur le client interne (employé), alors que le marketing RH prend en considération aussi bien les salariés, que la direction, les actionnaires,... tout en utilisant plusieurs dimensions du marketing, avec un développement plus complexe de la stratégie. Le marketing social quant à lui, s’apparente plus à une démarche de bien-être, un état d’esprit visant à améliorer les relations entre le salarié et son employeur en jouant sur l’affect afin d’améliorer le climat social.
Figure 3 – Relation entre marketing RH, interne et social
Nous avons organisé la représentation de ce schéma sous forme d’escalier (cf. figure 3), afin de visualiser plus simplement les différences entre le marketing social, interne, et RH.
