Ini$a$on à la ges$on par le projet
ST32
2. Une concep$on co-‐responsable
Ini$a$on à la ges$on par le projet
Plan général
1. Changer de modèle
2. Une concep*on co-‐responsable 3. Gérer par le projet
4. Les enjeux de la ges$on par le projet 5. Ou$ls et méthodes
6. Le rôle des nouvelles technologies
Une concep$on co-‐responsable
1. Les modèles tradi$onnels ne fonc$onnent plus
Une triple crise Une complexité accrue De nouvelles exigences
2. Penser filière
Plusieurs projets pour un ouvrage La filière bâ$ment
Acteurs
3. Elargir le cadre de la concep$on
Définir la no$on de concep$on La concep$on, un processus partagé Projet collabora$f, projet par$cipa$f
Partenariats
Plan
Une triple crise
Une complexité accrue De nouvelles exigences
1. Les modèles tradi$onnels ne fonc$onnent plus
Une triple crise
économique, énergé$que, environnementale
Une triple crise
économique, énergé$que, environnementale
Des démarches de projet trop éclatées
cloisonnement des acteurs
experts consultés trop tard
rela$ons entre l’amont et l’aval difficiles
… notamment avec ceux qu’on désigne comme non ini$és Des performances trop déconnectées de la valeur d’usage
purement techniques, elles apparaissent « gratuites » des projets dictés par les normes et les labels
Des temporalités contradictoires
entre des logiques à long terme et des logiques de marché Des prises de décision écartelées entre court et long terme, entre prudence et audace, entre repli et innova$on.
Les modèles tradi$onnels ne fonc$onnent plus
De nouvelles exigences
Sur le plan social et démographique :
le développement exponen$el de la popula$on urbaine, son vieillissement dans les pays occidentaux,
les changements de la sphère familiale et privée.
Sur le plan poli$que :
la montée en puissance de la société civile,
son rôle grandissant dans le dialogue démocra$que de proximité.
Sur le plan économique :
la réorganisa$on mondialisée de l’industrie et la concentra$on du capital,
la destruc$on ou la restructura$on des structures de travail
Complexité accrue
Un nombre de plus en plus important d’acteurs
Les objets de la concep$on sont de plus en plus complexes Les responsabilités individuelles et collec$ves sont de
plus en plus lourdes
La préven$on des risques devient un élément important de la prise de décision
Les usagers finaux jouent un rôle de plus en plus présent Les performances d’un ouvrage et son cycle de vie
doivent être pris en compte des la concep$on De nombreux paramètres
Un tout à la fois
organisé, organisant et organisateur Complexité accrue
Edgar Morin, 2005
Une volonté poli$que qui s’affirme à l’échelle des villes Changer en profondeur le modèle énergé$que actuel
Des moyens techniques bien iden$fiés
Une transforma$on des processus de concep$on
Quatre leviers
Plusieurs projets pour un ouvrage La filière bâ$ment et ses spécificités
Acteurs
2. Penser filière
Ini$a$on à la ges$on par le projet
Plusieurs projets pour un ouvrage
Modèles
Population Attentes Besoins Confort Sécurité
…
Biotope Géographie Site
Climat Matériaux
…
concevoir
utiliser produire
Plusieurs projets pour un ouvrage
Conception
Prescription Construction
concevoir
pouvoir savoir
Plusieurs projets pour un ouvrage
Tout projet comporte une rela$on dialec$que entre concep$on, réalisa$on et valorisa$on
J.C. Bou$net
Voir
Savoir Pouvoir
Plusieurs projets pour un ouvrage
Prescription Programme
Budget Usage Maintenance Transformation
…
Construction Chantiers Techniques Composants Spécifications
Standards Normes
… Conception
Architecture Paysage Ingénierie Economie
…
Plusieurs projets pour un ouvrage
Concevoir Savoir faire
Spécifique
Communication
Utiliser Savoir faire
Spécifique
Communication
Produire Savoir faire
Spécifique
Communication Mise en commun
et gestion de l’information
Plusieurs projets pour un ouvrage
Savoir faire
Mésopotamie, ville de Mari
IVe siècle av. J.-‐C.
Paris, immeuble Haussmannien
XIXe siècle
Propriétaires fonciers Organismes
financiers
terrain
financement
Maîtrise
d’ouvrage projet
Maîtrise d’œuvre : Architecte, BET, Économie, OPC ouvrage
Entreprises
Matériaux
Composants Matériel Produits &
services Négociants
Industriels
Loueurs, Producteurs de matériels
Autres prestataires
Bureaux de contrôle
Assurances
La filière construc$on
La filière construc$on et les flux
faisabilité conception réalisation rénovation démolition recyclage
Flux de matières
Flux d’énergie
Flux monétaires
Flux d’information
La filière construc$on et les flux
Une commande diverse, hétérogène, toujours localisée Diverse et hétérogène : site, popula$on, programme Localisée : professionnels et besoins locaux
Une sépara*on entre commande, concep*on et produc*on Le maître d’ouvrage dispose du sol, définit un programme et le financement
Le maître d’œuvre conçoit et assure les condi$ons de la réalisa$on L’entreprise construit l’ouvrage et détermine son cycle de vie
La filière construc$on
Spécificités
Une produc*on de prototype
Spécificités du sol et du sous-‐sol Spécificités clima$ques
Spécificités environnementales
Spécificités sociales et économiques Réglementa$on locale
La qualité dépend de la localisa*on
La qualité diffère d’une région, d’un pays à l’autre Ruralité, urbanité
Centre ville, périphérie
Proximité des équipements publics, privés, des réseaux de transports
La filière construc$on
Spécificités
Codifica$on des rôles de chaque acteur
Autorisa$ons de construire de transformer de démolir, … Performances et exigences :
stabilité, sécurité,
hygiène,
santé, environnement,
bruit, …
La filière construc$on
Disposi$f règlementaire
L’opacité du marché
Le coût et la durée des transac$ons
L’atomisa$on des acquéreurs et des vendeurs
Les délais de concep$on et de réalisa$on et le décalage qui en résulte entre la demande et l’offre
L’interven$on très ac$ve de l’État comme donneur d’ordre (25% du CA du bâ$ment en 1996), mais aussi au travers de la normalisa$on, du financement, de la poli$que fiscale
La filière construc$on
Principales cri$ques
Les stratégies innovantes s’opposent aux exigences poli$ques, notamment en terme de réduc$on des risques.
Les temporalités propres aux enjeux sociaux et économiques se heurtent aux phénomènes de mondialisa$on et à l’immédiateté des échanges qui les accompagnent.
De nombreux projets urbains sont en passe de devenir de véritables
« produits », et s’inscrivent dans une logique de marché qui force les villes à entrer en concurrence entre elles à un niveau planétaire.
Les agendas 21 incitent les mêmes à fonder leurs stratégies sur des logiques économiques plus locales et plus pérennes.
Ces contradic$ons exacerbent la complexité des prises de décision,
écartelées entre court et long terme, entre prudence et audace, entre repli et innova$on.
La filière construc$on
Contradic$ons
Profession :
une exper$se spécifique, une forma$on autonome,
une représenta$on professionnelle reconnue, une reconnaissance sociale collec$ve.
Professions, Mé$ers,
Compétences , Exper$ses …
Acteurs
Aménageurs
Maîtrise d’ouvrage
Assistants à maîtrise d’ouvrage Maîtrise d’œuvre
Entreprises
Industriels & négociants en matériaux
Collectivités locales : Services techniques municipaux, régionaux
Administrations : Services de l’État : équipement, environnement, culture,
…
Services concédés : EDF, Telecom, assainissement, …
Acteurs
Maîtrise d’ouvrage urbaine
Portage politique Pilotage
Le foncier
L’invention du projet Équipe projet Concepteurs
Débat Expertises externalisées Les relations
partenariales Partenaires économiques et professionnels
Investisseurs publics et privés
Propriétaires et acteurs fonciers
Société civile Initiateurs de projet Acteurs culturels etc.
Débat public et concertation
Habitants Usagers Citoyens
Le cadrage stratégique du projet
Agglo, département, région, Etat Agence d’urbanisme
Le passage à l’acte Opérateurs
Projet
d’aménagement d’ensemble Maîtres d’ouvrage
opérationnels Équipements Espaces publics
Transports Logement Constructeurs .
Services de la collectivité
Services gestionnaires
Les aménageurs
Trois types de maîtres d’ouvrage : Par$culiers,
Professionnels, Occasionnels.
Les trois fonc$ons du maître d’ouvrage : Socio-‐financières,
Poli$ques, Techniques.
Acteurs
La maîtrise d’ouvrage
faire les études de faisabilité technique, réglementaire, financière,
faire les études d’opportunité et de concerta$on, déterminer la localisa$on,
définir le programme,
arrêter l’enveloppe financière,
choisir le processus et conclure les contrats.
Acteurs
Les missions de la maîtrise d’ouvrage
Programma$on Respect des coûts, Respect des objec$fs, Qualité des presta$ons, Délais,
Réduc$on des risques.
Acteurs
L’assistance à maîtrise d’ouvrage
Les avribu$ons d’AMO ne font l’objet d’aucune défini$on légale, réglementaire ou norma$ve. Le conducteur d’opéra$on
Loi MOP Ar$cle 6 : « assistance générale à caractère administra$f, financier et technique ».
Il s’agit d’une mission de conseil et d’assistance : Respect des coûts,
Respect des objec$fs, Qualité des presta$ons, Délais,
Réduc$on des risques.
Acteurs
L’assistance à maîtrise d’ouvrage
Le mandataire
Loi Mop, ar$cle 4 : défini$on du rôle de maître d’ouvrage mandaté :
« Le mandataire exerce au nom et pour le compte du maître d’ouvrage, dans la limite du programme et de l’enveloppe financière qu’il a arrêtés , tout ou
par$e des avribu$ons de la maîtrise d’ouvrage définies dans la loi ».
Rémunéra$on : 3,5% montant TTC honoraires + travaux (forfai$sé).
Deux cas : le mandataire fait ou ne fait pas d’avances de fond.
Sont habilités pour mener ce type de mission : L’Etat,
Collec$vités territoriales, groupements ou établissements publics, Etablissements publics de villes nouvelles,
Personnes morales détenues pour moi$é par organisme ci-‐dessus, Organismes HLM privés pour le compte d’autres organismes HLM, Sociétés d’économies mixtes locales.
Acteurs
L’assistance à maîtrise d’ouvrage
«Quiconque désire entreprendre des travaux soumis à une autorisa$on de construire doit faire
appel à un architecte pour établir le projet architectural faisant l’objet de la demande de permis de construire ».
Ar#cle 3 de la loi de 1977 sur l’architecture.
Acteurs
Les architectes
L’arrêté du 21 décembre 1993 ne traite pas du maître d’œuvre mais de la maîtrise d’œuvre.
C’est une no$on unitaire qui ne dis$ngue pas entre l’architecte, le bureau d’études et l’économiste.
L’ar$cle 7 de la loi du 12 juillet 1985 définit les objec$fs de la mission de maîtrise d’œuvre :
« La mission de maîtrise d’œuvre que le maître de l’ouvrage peut confier à une personne de droit privé
ou à un groupement de personnes de droit privé doit permevre d’apporter
une réponse architecturale, technique et économique au programme men$onné à l’ar$cle 2. »
Acteurs
Le groupement de maîtrise d’œuvre
Maîtrise d’œuvre archi : architectes, paysagistes, …
Maîtrise d’œuvre technique : ingénieurs conseils,
bureaux d’études techniques, économistes, …
Autres intervenants : programmistes, géomètres,
contrôleurs techniques,
coordinateurs santé sécurité, O.P.C. (ordonnancement, pilotage, coordina$on).
Le groupement de maîtrise d’œuvre
Acteurs
Le décret de 1973 définissant « les missions d’ingénierie et d’architecture » se donnait comme objec$f de moderniser les
processus de réalisa$on et de contribuer « à la dispari#on prochaine de deux espèces également cri#quables : celles des
maîtres d’ouvrage capricieux et celle des maîtres d’œuvre irresponsables » !
Acteurs
Le couple maîtrise d’ouvrage / maîtrise d’œuvre
L’ar$cle 2 de la loi MOP dispose que :
« le programme et l’enveloppe financière prévisionnelle, définis avant tout commencement des avant-‐projets,
pourront toutefois être précisés par le maître de l’ouvrage avant tout commencement des études de projet. »
La rela$on maîtrise de l’ouvrage et maîtrise d’œuvre est une rela$on bilatérale.
Acteurs
Le couple maîtrise d’ouvrage / maîtrise d’œuvre
La réponse au programme est à la fois architecturale, technique et économique. Ces objec$fs sont mis sur un
même plan, ce qui implique une coordina$on entre les acteurs.
La clé de la mission de concep$on de maîtrise d’œuvre réside dans ceve adéqua$on entre le programme défini par le maître de l’ouvrage et les études réalisées par l’équipe de
maîtrise d’œuvre.
Acteurs
Le couple maîtrise d’ouvrage / maîtrise d’œuvre
Les BET
Les bureaux d’études « tous corps d’état » Les bureaux d’études spécialisées
Les économistes du bâ$ment Les métrés
Les pièces écrites
Les maîtres d’œuvre d’exécu$on Pilotage, coordina$on
Synthèses
Dans les maîtrises d’ouvrage
Maître d’ouvrage produits (Georges V, hôtellerie) Maître d’ouvrage processus (Renault, SNCF, ADP)
Ensemblier (pavillonneurs, promoteur de bureaux en blanc) Maître d’ouvrage service (SCIC AMO)
Acteurs
Les ingénieries
Dans les entreprises générales Ingénieries internes
Tendance à l’intégra$on de la filière Dans les entreprises de corps d’état
Corps d’état tradi$onnels Corps d’état techniques
Corps d’état liés à des industriels : Industriel entrepreneur (OTIS)
Entrepreneur système (Façadier) Chez les industriels
Industriels systèmes (Placo-‐Acôme) Industriels composants (Menuisiers) Industriels produits (St Gobain)
Acteurs
Les ingénieries
Quatre catégories d’entreprises :
Entreprises générales de bâ$ment et génie civil Entreprises de génie civil spécialisé
Entreprises de second œuvre spécialisées (grandes entreprises et PME)
Ar$sans et PME de moins de 20 salariés (gros-‐œuvre et second œuvre)
Acteurs
Entreprises
Phase Etude : environ
3 000 documents échangés Phase travaux : 30 000
expert zoologue:
Jean Marc Lernould 17 rue de l’Etang paysagiste / expert zoo:
Monika Fiby Sobieskigasse 9/12 1090 Vienna MANDATAIRE / paysagiste:
Agence TN plus 30 boulevard Richard Lenoir 75011 Paris expert botaniste:
Fréderic Dupont Université de Lille 2 Département de Botanique BP 83 59006 Lille Cedex expert programmation urbaine:
Alphaville 20 boulevard Sebastopol 75004 Paris expert traitement des eaux:
Phytorestore 8 rue du Sentier 75002 Paris BET fluides:
Inex 16 rue des Haies 75020 Paris ingénieur sécurité:
MAITRISE D’OUVRAGE:
CGM
EQUIPE DE MAITRISE D’OEUVRE:
architecte:
Beckmann N’Thépé 5 rue de Hauteville 75010 Paris BET structure:
VP Green 115 rue du Bac 75007 PARIS BET VRD:
BATT
bat. H10, 12 av du Québec Silic 643 expert acousticien:
Peutz
34 rue de Paradis 75010 Paris économiste:
Davis Langdon
5 rue St Germain l’Auxerrois 75011 PARIS
scénographe:
Nathalie Crinière
50 rue du Faubourg du Temple 75011 Paris
expert HQE:
cabinet Raoust 21 rue de Paradis
Acteurs
Le générique
Vision globale du jeu d’acteurs
Acteurs
Le point de vue de l’architecte
Acteurs
Le point de vue de l’architecte
Acteurs
Le point de vue de l’architecte
Acteurs
How deeply should the architect dive into each discipline and each sub-‐system?
A B C D E F G H I La conception basée sur une démarche heuristique implique
une approche sensible dans un contexte donné parce que tout n’est pas mesurable.
Les tendances de la maîtrise d’ouvrage
Importance de la programma$on et de la « faisabilité » d’une opéra$on.
Meilleure maîtrise des risques : économiques, environnementaux, sociaux, poli$ques.
Transfert de responsabilités vers le privé : les partenariats public – privé.
Les défis de la concep$on
Qualifica$on des acteurs et coordina$on des compétences Intégra$on des points de vue et fluidité des informa$ons Développement des fonc$ons de synthèse et de média$on
Introduc$on des technologies de l’informa$on et de la communica$on dans les pra$ques de projet
De la concep$on à la réalisa$on
Maîtrise économique du projet par les entreprises
Transmission des informa$ons de l’amont vers l’aval et de l’aval vers l‘amont La vie après le projet : u$lisa$on, transforma$on, recyclage
Dynamiques professionnelles
Définir la no$on de concep$on La concep$on, un processus partagé Projet collabora$f, projet par$cipa$f
Partenariats
3. Elargir le cadre de la concep$on
Ini$a$on à la ges$on par le projet
Définir la no$on de concep$on
Le mythe du démiurge
Concep$on
Dans la mythologie grecque, Dédale était l’architecte du labyrinthe.
Un sacré illusionniste!
Il invente aussi la statuaire, le fil à plomb, la vrille et la colle, ...
Il conçoit le plan de vol qui devait lui
permevre de s’échapper de l’emprise du roi Minos avec son fils Icare.
Dédale
L’ancêtre des architectes tisse d’étroites relations entre :
poiésis, ποίησις, « la création, la fabrication des créateurs »,
technê, τέχνη, « l’ensemble des procédés d’un art, d’une science ou d’un métier pour produire une œuvre »,
praxis, πρᾶξις, « l’action sous-tendue par une idée vers un résultat ».
=> Platon, Le Banquet, 205 b, c et Aristote, Ethique à Nicomaque
Concep$on
Dédale
L’ingénieur romain L’architecte albertien Bernin et Borromini
Architecte versus ingénieur Gloire et chute de la maison Beaux-arts
Concep$on
Dédale foudroyé ?
J.F. Blondel dans son discours prononcé lors de la séance inaugurale de l’Académie d’architecture le 31 décembre 1775 :
« faire sor$r l’architecture du mor$er et de la truelle ».
Créa$on de l’école des Beaux-‐arts en 1806 et qui perdure jusqu’au milieu du ving$ème siècle.
Créa$on de l’école Polytechnique en 1794 et de l’école des Ponts et chaussées en 1801.
=> Voir Antoine Picon, Architectes et ingénieurs au siècle des lumières, Edi$ons Parenthèses, Marseille, 1988.
Dédale foudroyé ?
Concep$on
Architecture
« Le mot architecture est composé de technê, τέχνη (savoir faire de l’art, de l’ar#sanat), qui vient de tecknikos, τεχνικός qui
signifie en grec « le charpen$er, le charpen$er naval » et plus généralement le « fabricateur » et de archi qui traduit le grec ἀ ρχήν dont le sens, selon Jean-‐Pierre Vernant, est au moins triple : « commencement » (ou origine comme dans
« archéologie), « commandement » (les Archontes de la cons$tu$on athénienne) et « principes » (comme pour archétype) ».
Thierry Paquot
Αρχιτεκτονική
Concep$on
« Les arts qui sont u$les à l’architecte, ou, plus exactement, qui lui sont absolument nécessaires, sont la peinture et
les mathéma*ques»
car
« il ne peut pas plus se passer de la peinture et des
mathéma$ques que le poète des mots et des syllabes ».
=> Alber$, De re Aedificatoria, IX, 10, traduc$on française P. Caye et F. Choay, Paris, Ed. du Seuil, 2004, p. 461.
Alber$
Concep$on / Innova$on
Les boZeghe, ateliers d’ar$stes dans Italie du XVe siècle : « Pareilles à des firmes, organisées en pe$tes usines, avec des directeurs et des assistants ».
Ils étaient capables de répondre aux
différentes demandes du marché, à celle d’une clientèle pres$gieuse, exigeante, en quête d’innova$on, mais aussi à celle d’une autre, plus modeste, moins
novatrice, mais dont les commandes permevaient en quelque sorte de rentabiliser l’innova$on.
« On se trouve à un niveau quasi industriel ».
BoZeghe floren$ns
Concep$on
Arts plastiques Littérature
Industries culturelles Musique, cinéma
Bio médical Industrie
… Observer ailleurs
Paul Klee :
« L’œuvre d’art est au premier chef genèse ».
=> Paul Klee, Théorie de l’art moderne, édi$ons Média$ons, Paris, Denoel/Gonthier,
Concep$on
Peinture
« Il y a une connexion directe entre la technique livéraire d’une œuvre,
son engagement poli$que et la place de l’auteur
dans le procès de produc$on ».
Walter Benjamin
=> W. Benjamin, Discours au congrès des auteurs an$fascistes pour la défense de la culture, in The Author as a Producer, Paris, 1934, cité in New commitment in architecture, art and design, Roverdam, NAi Publishers, 2003, p. 39.
Concep$on
Livérature
« Les industriels producteurs d’objets ont mieux saisi l’évolu$on des modes de vie, des comportements sociaux ».
Concep$on
Industrie
Concep$on
Nous avons acquis des connaissances inouïes sur le monde physique, biologique, psychologique, sociologique. La science fait régner de plus en plus largement des méthodes de vérifica$on empiriques et
logiques… Et pourtant, partout, erreur, ignorance, aveuglement progressent en même temps que nos connaissances … Je voudrais
montrer que ces erreurs, ignorances, aveuglements, périls ont un caractère commun qui résulte d’un mode mu$lant d’organisa$on de
la connaissance, incapable de reconnaître et d’appréhender la complexité du réel.
=> Edgar Morin, Introduction à la pensée complexe, 1990
Complexité du réel
Créa$on, concep$on, inven$on
Créa$on : le labyrinthe Nombres et ma#ère Illusion
Concep$on : le plan de vol
pour échapper à l’emprise de Minos Inven$on : la statuaire, le fil à plomb, la vrille, la colle, …
Dédale
Créer, sans doute le terme le plus
« magique », le plus individualiste, le moins prévisible, le plus
instantané, le plus original, … mais aussi celui qui établit la
référence la plus explicite avec le culturel, l’ar$s$que, avec le talent.
Robert Prost
Créa$on
68
Concevoir sous-tend généralement une rationalisation … qui a été le plus investiguée par la réflexion scientifique, que l’on a cru pour un temps pouvoir enfermer dans une logique de scientification et d’instrumentalisation mais que l’on sait maintenant impossible à formaliser, à régimenter.
Concep$on
Robert Prost
Inventer n’est pas moins un acte mystérieux qui, au-‐delà d’un
« Eureka ! » et d’un enracinement dans la science, se profile de plus en plus comme une des modalités de l’agir, parfois plus technique, voire plus scien$fique, supposant toujours un rapport étroit à une connaissance, à une exper$se, et le plus souvent impliquant une solide expérience…
Inven$on
Robert Prost
Renzo Piano
Le musée Paul Klee, Bern, 2005
Créa$on, concep$on, inven$on
Renzo Piano
Renzo Piano
Créa$on
Renzo Piano
Créa$on
Renzo Piano
Concep$on
Inven$on
76
Renzo Piano
Inven$on
Renzo Piano
Inven$on
Renzo Piano
Renzo Piano
Fonda$on Bayeler, Bale
Renzo Piano
Fonda$on Bayeler, Bale
Renzo Piano
Inventer
« Maintenant, c’est une no$on.
Mais je pense avoir assez d’argent pour en faire un concept, et ensuite une idée ».
Woody Allen, Annie Hall
Concept
« Le problème est de pouvoir ar$culer
à chaque projet un concept».
Jean Nouvel
Le concept de chien n’aboie pas Spinoza
Artefact de référence
Concept
« Les concepts les plus forts, ne peuvent arriver jusqu’au produit sans être âprement frovés aux jugements de prescripteurs différents de ceux de leurs créateurs, ce qui, pour poursuivre la métaphore, ne manque pas
d’arrondir certains angles ».
=> Christophe Midler, Nouvelles dynamiques de la concep#on dans différents secteurs industriels : quels enseignements pour le Bâ#ment ?, in L’Elabora#on des projets architecturaux et urbains, volume 3 : Les pra$ques de l’architecture, comparaisons européennes et grands enjeux, Paris, PUCA, Euroconcep$on, 1998, p. 201.
Concept industriel
Ceci est un concept car
Concept
Confort, Santé, Usage, Structure,
Coûts,
Impact environnemental, Pérennité,
Adaptabilité, Entretien, Maintenance, … Ceci est-‐il un concept architectural?
Un projet est une ac$on spécifique nouvelle qui structure méthodiquement et progressivement une réalité à venir,
pour laquelle on n’a pas encore d’équivalent ».
AFNOR
Projet
Doing by learning
Mevre les savoirs en ac$on
« Il n’y a plus d’un coté ceux qui pensent mais qui ne peuvent prétendre à l’ac$on, et ceux qui agissent mais qui n’accèdent pas à la connaissance, mais une
ar$cula$on obligée et complexe entre ces deux plans » (R. Prost).
⇒ Schön, Donald, 1982), The Reflexive Prac$$onner, How Professionals Think in Azc$on,
Donald Schön, MIT
Programme Budget Contrats
Bonne fin Délais
Coûts Cadre de
la concep#on tradi#onnelle
Vie de l’ouvrage Faisabilité
Projet
Elargir le cadre
Exper#ses amont
Enjeux, objectifs, exigences
Exper#ses aval
Usages, cycle de vie
Ingénieries Performances
Projet
Faciliter l’effet saumon!
Projet
Un processus partagé
Projet participatif
Projet collaboratif
L’architecture n’est pas uniquement une ac$vité des$née
à réaliser des édifices.
Elle consiste aussi à
manipuler des informa$ons
qui permevent de partager, d’échanger, de transférer des connaissances,
des savoirs et du savoir faire.
Un processus partagé
Projet par$cipa$f
Passer d’un système par$cipa$f ou collabora$f à un modèle de co-‐responsabilité et co-‐ges$on.
Mevre en place des processus intégrés qui mevent en réseau les compétences et les expériences.
Intégra$on
Processus de concep$on
Comprendre les évolu$ons sociales
Evaluer les capacités de changement des comportements Mevre en place les condi$ons de co-‐ges$on
Fonder la concep$on sur des démarches plus par$cipa$ves Faire correspondre compétences des acteurs et
performances des projets
Quelques pistes de réflexion
Gestion du Patrimoine
• Maintenance
• Location
• Planification
• Inventaires
• Travaux
Maîtrise d’ouvrage Maîtrise d’Œuvre Architectes
Sous-Traitants Fournisseurs
Bureaux de Contrôle
Phase Préliminaire
• Étude de faisabilité
• Programme
• Appel d’offres
Phase Conception
• APS, APD, DCE
• Plans architecte
• Plans techniques
• CCTP
• Notes modificatives
Préparation des travaux
• Plans avant synthèse
• Synthèse
• Plans d’exécution
• Notes de calcul
• Questions/
Réponses
• Ordre de Service
Réalisation des travaux
• Planning
• Compte rendu
• Devis
• Notes modificatives
• Fiches techniques
• Situation de travaux
Réception des travaux
• STD
(Spécifications Techniques Détaillées)
• Réserves
• PV de réception
• DOE (Dossier d’Ouvrage Exécuté)
Bureaux d’études
Entreprises
Les étapes de la concep$on
Un processus collabora$f
Technocentre Renault
Livraison 1998
Émergence du projet
1979 Décision de délocaliser les ac$vités de Boulogne Billancourt livre blanc ajourné pour causes économiques
Projet Billancourt 2000 : urbanisa$on du site 1980-‐85 Recherche d’une image urbaine
Enjeux socio-‐poli$ques Difficultés financières
Unité 57 Métal (archi. C. Vasconi)
1988-‐89 Émergence de l’idée d’un centre technologique Etude de cas
3 objec$fs : raccourcir les délais d’étude d’1 véhicule améliorer la qualité des produits
diminuer les prix de revient (-‐1MlF/veh.)
désigna$on d’un chef de projet Processus
1988 Schéma programma$que 350 000 m² sur 150 h ; 3 bâ$ments : l’Avancée
la Ruche le Proto
+ bâ$ments techniques : labos, halls d’essai, unités d’appui
Technocentre Renault
Etude de cas
Technocentre Renault
Etude de cas
Technocentre Renault
Etude de cas
1990-‐94 Études préalables
équipe projet Mou : 75 personnes
juridique, financier, organisa$on, informa$que + BET interne : SERI
+ pe$t BET extérieur programme détaillé
choix d’un terrain : 146 h. à St Quen$n en Yvelines étude des besoins (10 000 personnes concernées) analyse de centres technologiques comparables
Technocentre Renault
Etude de cas
1994 Consulta$on d’urbanisme
4 équipes retenues à concourir sur la base de :
programme fonc$onnel
inten$ons et orienta$ons
pas de références aux formes architecturales ni au site
Valode et Pistre retenus comme architectes de site et de coordina$on Etablissement du Schéma directeur sur le site
1995 Neuf consulta$on d’architecture pour 9 bâ$ments à par$r de :
schéma directeur sur le site
étude de programma$on de chaque bâ$ment
croquis généraux
Technocentre Renault
Etude de cas
Éléments structurants
Maîtrise d’ouvrage professionnelle et compétente Engagement progressif de la DG
Con$nuité des équipes Programma$on con$nue
Maîtrise d’œuvre entre urbain et bâ$ment Management de projet, image de l’entreprise
Technocentre Renault
Etude de cas
Complexifica$on croissante du pilotage des projets
Accroissement des responsabilités de la maîtrise d’ouvrage
Elle se décharge d’une par$e de ses responsabilités techniques et financières Ses recherches de partenariat se tournent vers le secteur privé
Rencontrent la recherche d’inves$ssement d’entreprises privées Entrée en lice de nouveaux acteurs financiers (globaux)
La Direc$ve SIG (Services d’Intérêt Général) préconisée par la Commission Européenne va dans le même sens en prônant le remplacement du principe de service public par celui de service d’intérêt général qui peut être aussi bien accompli par une entreprise publique que par une privée.
Contexte
Partenariats
En Grande Bretagne : Design and Build
Partnering : single partnering, mul#-‐project partnering
En France :
Concessions : Aéroports de Paris, le Stade de France
Procédures METP (marchés d’entreprises de travaux publics), Consulta$ons concep$on/construc$on
le cas de Val d’Europe, les établissements pénitenciers
=> Graham Winch et Mar$n Symes, Les muta#ons dans l’industrie Contexte
Partenariats public-‐privé
Le contrat de partenariat permet à une collec$vité publique de confier à une entreprise la mission globale de financer, concevoir tout ou par$e, construire, maintenir et gérer des ouvrages ou des équipements publics et services
concourant aux missions de service public de l’administra$on, dans un cadre de longue durée et contre un paiement effectué par la personne publique et étalé dans le temps. Il a pour but d’op$miser les performances respec$ves des secteurs public et privé pour réaliser dans les meilleurs délais et condi$ons les projets qui présentent un caractère d’urgence ou de complexité pour la
collec$vité : hôpitaux, écoles, systèmes informa$ques, infrastructures.
=> ordonnance du 17 juin 2004
hvp://www.village-‐jus$ce.com/ar$cles/Partenariat-‐public-‐prive-‐nouveaux, 551.html
Objec$fs
Partenariats public-‐privé
Organisa$on des acteurs
Partenariats public-‐privé
Who is the client?
Organisa$on des acteurs
Partenariats public-‐privé
Accéléra$on des opéra$ons par le préfinancement de la réalisa$on des projets Innova$on qui bénéficierait à la collec$vité par le dynamisme du secteur privé Approche en coût global
Garan$e de performances dans le temps
Répar$$on du risque entre secteur public et secteur privé Arguments
Partenariats public-‐privé
Nécessité de s’affranchir du très contraignant code des marchés publics Les maîtres d’œuvre craignent une perte de responsabilités
L’architecte perd le contact avec le maître d’ouvrage, son interlocuteur privilégié et décideur final
Les processus de décision sur les plans technique et économique ne facilitent pas les retours en arrière
Les risques de standardisa$on (le principe de Best Value for Money s’oppose-‐t-‐
il à la créa$vité ?)
La longueur et le coût exorbitants des négocia$ons, Le droit de propriété dans un projet aussi collabora$f
L’absence d’éléments de comparaisons et d’évalua$on des réalisa$ons La ques$on de partenariats entre équipes de concep$on et opérateurs techniques et financiers.
Cri$ques
Partenariats public-‐privé
Ci$es are being priva$zed
Mondialisa$on
Partenariats public-‐privé
Global Compe**on
Bever services and living condi$ons
Public areas, cultural facili$es, transport networks, schools, recrea$onal centers, retail
Signed architectures You know…
Bilbao syndrome
Dubai, Abu Dhabi, Shangaï, etc.…
Barcelona strategy
Sevilla, Lisboa, Torino, Beijing, Shangaï…
Mondialisa$on
Partenariats public-‐privé
Le Louvre Abu Dhabi
Urban marchandising
Partenariats public-‐privé
Deriva*ve products Lyon Abu Dhabi
500 million €
A district inspired by Lyons’ “heart and spirit”
3000 residences, offices and retail stores squares, pedestrian streets, buildings and cafés re-‐crea$ng the ambiance of Lyons.
A branch of the « Ins$tut Louis Lumière » A hotel school managed by the « Bocuse Ins$tute »,
A football training center managed by the
« Olympique Lyonnais » football club, A branch of the Lyons fabrics museum…
“Dreams are priceless and in Dubai we make dreams come true”
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Mondialisa$on
Partenariats public-‐privé
The icing on the cake!
Monaco : 15 hectares out shore Private investment : de 8 billions € Signed architecture
The concept of so called cultural flagship facility un “équipement phare à voca$on culturelle”
La cerise sur le gâteau
Partenariats public-‐privé
Les villes tendent à se priva*ser
Songdo est un projet de ville construite sur fonds privés, 25 milliards de dollars inves$s jusqu'en 2014. Située à 60 km environ de Séoul, la ville a pour voca$on à supporter le développement business très fort de la
Corée.
La ville est conçue comme une marque, dans le but de séduire les hommes
d'affaires du monde en$er.
Le projet en est à ses débuts (en termes de réalisa$on), mais la marque est cons$tuée.
Il y aura à Songdo, des bâ$ments qui ressemblent à ceux de Sydney (Opera House), un "Central Park" comme à New York et des canaux comme à Venise.
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Mondialisa$on
Partenariats public-‐privé
Sondgo
Partenariats public-‐privé
PPP and globaliza$on
Branding and naming
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