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La construction de la carrière professionnelle de managers au sein d'une multinationale
Auteur : Sulbout, Jérôme
Promoteur(s) : Pichault, Francois Faculté : Faculté des Sciences Sociales
Diplôme : Master en gestion des ressources humaines, à finalité spécialisée "mise en oeuvre de la gestion stratégique des ressources humaines"
Année académique : 2017-2018
URI/URL : http://hdl.handle.net/2268.2/5771
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Remerciements
La réalisation de ce mémoire a été possible grâce au soutien de plusieurs personnes, à qui nous voudrions témoigner toute notre reconnaissance.
Nous souhaitons tout d’abord remercier Monsieur François Pichault, promoteur de ce mémoire, qui par ses conseils, sa disponibilité, sa bienveillance et son suivi, nous a fourni un cadre permettant de mener à bien ce travail.
Nous souhaitons également remercier grandement les lecteurs de ce mémoire, Monsieur Jean-Marie Dujardin et Monsieur Thierry Bollier.
Nous souhaitons remercier les 15 managers de département de l’entreprise α de nous avoir consacré un peu de leur temps lors des entretiens.
Enfin, nous souhaitons remercier tout particulièrement nos proches qui, tout au long ce travail, nous ont apporté leur soutien moral. Nous souhaitons remercier en particulier Virginie Heine, Anne-Catherine Marichal et Pierre Sulbout pour leurs conseils précieux et pertinents.
Table des matières
INTRODUCTION _____________________________________________________________ 1 1. DE LA THÉORIE … ________________________________________________________ 3
1.1 REVUE DE LITTÉRATURE _________________________________________________________________ 3 1.1.1 Les carrières _____________________________________________________________________ 3 1.1.2 Construction de la carrière ________________________________________________________ 10 1.1.3 Cadre analytique ________________________________________________________________ 20
2. … À LA PRATIQUE ______________________________________________________ 21
2.1 CONTEXTUALISATION __________________________________________________________________ 21 2.1.1 Objectif de la recherche___________________________________________________________ 21 2.1.2 Présentation de l’entreprise _______________________________________________________ 21 2.1.3 Analyse organisationnelle _________________________________________________________ 22 2.2 MÉTHODOLOGIE _____________________________________________________________________ 24 2.2.1 Evolution de la problématique _____________________________________________________ 24 2.2.2 Méthode adoptée _______________________________________________________________ 24 2.2.3 Récolte des données _____________________________________________________________ 25 2.2.4 Difficultés et limites ______________________________________________________________ 27 2.3 MISE À PLAT DES DONNÉES RÉCOLTÉES ______________________________________________________ 29 2.3.1 La carrière selon des managers de département _______________________________________ 29 2.3.2 La trajectoire d’un manager de département chez α ____________________________________ 32 2.3.3 Les outils de gestion de carrière ____________________________________________________ 42 2.3.4 L’entrée en fonction d’un manager de département ____________________________________ 44 2.3.5 Conclusion _____________________________________________________________________ 47 2.4 ANALYSE DES DONNÉES RÉCOLTÉES ________________________________________________________ 48 2.4.1 Types de carrières des managers de département _____________________________________ 48 2.4.2 Les tactiques de socialisation au sein de α ____________________________________________ 49 2.4.3 Les scripts de carrière au sein de α __________________________________________________ 51 2.5 DISCUSSION, RECOMMANDATIONS ET RECHERCHES FUTURES _______________________________________ 63 2.5.1 Construction de la carrière des managers de département _______________________________ 63 2.5.2 La carrière au sein de α ___________________________________________________________ 64 2.5.3 La gestion des talents : élément perturbateur _________________________________________ 65 2.5.4 La mobilité et l’évolution au sein de α _______________________________________________ 66 2.5.5 Prolongements _________________________________________________________________ 66
CONCLUSION ______________________________________________________________ 68
BIBLIOGRAPHIE ____________________________________________________________ 70 LISTES DES FIGURES ET DES TABLEAUX _________________________________________ 75
LISTE DES FIGURES __________________________________________________________________________ 75 LISTE DES TABLEAUX _________________________________________________________________________ 75
ANNEXES _________________________________________________________________ 76
ANNEXE I :GUIDE D’ENTRETIEN POUR LES MANAGERS DE DÉPARTEMENT ______________________________________ 76 ANNEXE II :PARCOURS DE CHAQUE MANAGER DE DÉPARTEMENT ___________________________________________ 77
Introduction
Les trajectoires professionnelles représentent un sujet important dans le monde du travail. Les nouvelles formes d’emploi, l’équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle, la question du succès, la loi sur le travail faisable et maniable1 (appelée loi Peeters) ou encore la question de la carrière durable sont des thèmes récurrents en lien avec les carrières.
La carrière endosse différentes définitions selon les champs d’étude. Nous définissons de manière générique la carrière comme « the evolving sequence of a person’s work experiences over time » (Arthur & al., 1989 : 8). La carrière traditionnelle a été longuement étudiée à travers une vision organisationnelle selon laquelle l’entreprise gère les trajectoires de ses employés (Arthur & Rousseau, 1996). Aujourd’hui, la carrière est abordée d’un point de vue individuel. Dans ce cas, la personne gère sa carrière en fonction de ses besoins et de ses attentes, tout en développant son employabilité. La carrière nomade (Cadin, 2003), ou boundaryless (Arthur & Rousseau, 1994, 1996), succède à la carrière traditionnelle. Ce changement de paradigme est lié à l’instabilité de l’économie et du marché du travail.
L’économie actuelle n’est plus aussi prévisible qu’elle l’était il y a des dizaines d’années. Cette situation amène les travailleurs à faire face à diverses difficultés concernant la construction de leur carrière, puisqu’ils doivent à la fois se construire et construire leur carrière (Di Fabio & Bernaud, 2010). Le contexte dans lequel un individu crée sa carrière s’est élargi et complexifié (Baruch, 2015).
Dans le cadre de notre mémoire, nous étudions la construction des carrières des managers de département au sein de l’entreprise α. Nous partirons des carrières d’un point de vue global, nous parlerons des processus de socialisation présentés par Van Maanen et Schein (1979) pour ensuite développer notre théorie centrale, les scripts de carrière (Barley et Tolbert, 1997). Provenant du concept général de script ou schéma cognitif, lui-même issu de la psychologie cognitive, un script de carrière représente une forme de guide basé sur les politiques de l’entreprise et l’appropriation de ces politiques par les individus. Mobiliser cette dernière théorie nous permet de dépasser la vision unique que proposent les théories classiques sur les carrières. Dans ce contexte, l’individu, l’organisation et leur interaction sont pris en compte dans notre recherche.
Durant notre stage réalisé au sein de α, nous avons observé une mobilité importante au sein des
« managers de département ». Cette rotation nous a fortement interpellé et, suite à ce stage, nous nous sommes interrogé sur cette mobilité, mais aussi sur la manière dont les carrières sont construites dans ce milieu instable. Dès lors, nous tenterons de répondre à la question suivante : « Comment se construisent les carrières des managers de département présents au sein de α et quelles trajectoires suivent-ils ? ». Pour pouvoir y répondre, nous avons réalisé une recherche qualitative construite sur
1 http://www.emploi.belgique.be/defaultTab.aspx?id=45804, consulté le 10 aout à 11h30.
l’analyse d’entretiens semi-directifs de 15 managers de département. Ce nombre représente une des limites du travail. D’autres limites sont la disponibilité et l’accessibilité des différents managers de département.
Notre travail se divise en deux parties comprenant chacune un ou plusieurs chapitres. La partie théorique reprend les théories concernant les carrières (Arthur & Rousseau, 1996 ; Cadin, 2003), les processus de socialisation (Van Maanen & Schein, 1979) et les scripts de carrière (Barley et Tolbert, 1997). Ces concepts nous permettent de mettre en place notre cadre analytique.
La seconde partie comprend cinq chapitres. Dans le premier chapitre, nous expliquons l’objectif de la recherche et nous présentons l’entreprise et ses rouages afin de comprendre et d’appréhender le contexte dans lequel évoluent les managers de département. Pour ce faire, nous réalisons une analyse organisationnelle (Pichault & Nizet, 2013). Dans le second chapitre, nous expliquons notre méthodologie et l’approche que nous avons adoptée pour réaliser cette recherche, mais aussi les limites qui lui sont inhérentes. Le troisième chapitre reprend la mise à plat des données récoltées lors des entretiens menés au préalable. Cette base nous amène au quatrième chapitre, dans lequel nous mettons en avant les types de carrières que les managers adoptent au sein de l’entreprise, mais aussi les processus de socialisation et les différents types de scripts de carrière existant au sein de α. Le dernier chapitre permet de répondre à la question de recherche pour proposer ensuite une analyse plus poussée de notre cas et émettre des recommandations. Des pistes pour une éventuelle recherche future sur notre cas sont également mises en avant.
Enfin, après cette seconde partie, nous établissons la conclusion de notre mémoire qui reprend la réponse à la question de recherche et qui nous permet d’avoir une vue d’ensemble sur ce travail.
1. De la théorie … 1.1 Revue de littérature
Dans cette partie, nous allons aborder différentes théories qui nous permettront de construire un cadre analytique que nous utiliserons dans la seconde partie de ce travail. Nous développerons les concepts de carrière, de processus de socialisation (Van Maanen & Schein, 1979) et de scripts de carrière (Barley et Tolbert, 1997).
1.1.1 Les carrières
1.1.1.1 Deux courants divergents
Le concept de carrière est étudié et utilisé depuis plus de 40 ans. Il a connu un changement de paradigme il y a plus de 20 ans, dans les années 1990 (Falcoz, 2011). La carrière peut endosser différentes définitions et peut être étudiée sous différents angles en fonction de la discipline mobilisée : la sociologie, la psychologie, l’histoire ou encore l’économie (Arthur & al., 1989 ; Moore & al., 2007 ; Cerdin, 2015). Avant de définir les carrières, notons que les salariés sont reliés à une entreprise par le biais de leur emploi, au sein de cette même entreprise (Inkson & al., 2012).
Selon les périodes, le concept peut comprendre différentes définitions dans la littérature. Emery et Gonin (2006 : 161) définissent la carrière comme « l’ensemble du cheminement professionnel et extraprofessionnel de l’individu, qui va s’étendre durant la totalité de sa vie dite « active » ». Arthur, Hall et Lawrence parlent de la carrière comme « the evolving sequence of a person’s work experiences over time » (1989 : 8). À travers ces deux définitions, nous pouvons observer que les auteurs ne mettent pas en avant la carrière au sein d’une entreprise particulière, mais discutent plutôt de la durée et des étapes de la vie professionnelle de l’individu.
Selon Dahan et Dufour (2012), la tendance n’est plus aux carrières dites traditionnelles ou organisationnelles, mais bien aux carrières dites nomades, aussi appelées « sans frontière » (Cadin &
al., 2003) provenant du mot boundaryless (Arthur & Rousseau, 1994, 1996). Plus récemment, la carrière dite intelligente a été mise en avant par Parker, Khapova et Arthur (2009). Cette carrière mêle différentes disciplines (la psychologie, la psychologie sociale, mais aussi la sociologie) afin de comprendre la carrière sous différents aspects. La carrière nomade a été le modèle le plus en vue ces dernières années dans le champ des carrières, mais elle a aussi été récemment critiquée puisque peu démontrée et validée empiriquement (Valette et Culié, 2015).
De plus, la carrière peut être perçue à travers l’objectivité ou la subjectivité, reprenant en fonction de l’angle observé, des éléments de succès différents (Lyons & al, 2005) appartenant respectivement aux carrières traditionnelles et nomades (Dahan et Dufour, 2012). Pour faciliter la comparaison et avant d’expliquer les différences notoires des types de carrières, reprenons un tableau scindant les carrières en deux types (Sullivan, 1999 : 458) :
Tableau 1: La carrière traditionnelle et sans frontière (Sullivan, 1999 : 458)
1.1.1.2 La carrière traditionnelle
La définition suivante se rapporte aux carrières traditionnelles : « a course of professional advancement; usage restricted to occupations with formal hierarchical progression, such as managers and professionals » (Arthur & Rousseau, 1996 : 29). La carrière traditionnelle, aussi appelée organisationnelle, est verticale et ressemble à un « escalier » (Dahan & Dufour, 2012 : 8) ou à une pyramide qu’il faut gravir (Dalton & al., 1977). Cette vision est définie comme une « logic of advancement » par Kanter (1989 : 305, cité par Clarke, 2013). Les défis pour les travailleurs sont représentés par les postes qui leurs sont hiérarchiquement supérieurs. L’individu gravit les fonctions petit à petit (Hall, 1996) en s’impliquant dans une ou deux entreprises (Levinson, 1978 ; Dahan &
Dufour, 2012). La trajectoire est linéaire et relativement prévisible (Hall & Mirvis, 1995).
Dans ce contexte, les salariés ont passé un contrat psychologique avec l’entreprise (Hall, 1996).
Ils bénéficient d’une sécurité d’emploi (Guerrero, 2001) et se voient offrir des formations en rapport avec leur fonction à plusieurs moments de leur carrière (Lochab & Mor, 2013) car ils sont fidèles et travaillent correctement pour l’entreprise (Hall, 1996). Les emplois restent stables, les fonctions ont peu de perspectives de changement et les réalisations personnelles sont mineures (Cadin & al., 2003).
L’organisation voit le travailleur comme un individu fidèle, présent jusqu’à sa retraite. La flexibilité de l’espace de carrière, sa marge de manœuvre, est restreinte pour le travailleur (Hall & Mirvis, 1995). À travers cette vision, la frontière est représentée par l’entreprise. Le travailleur doit convenir à cette entreprise. Le succès dans ce cas est plus mesurable et plus objectif : récompenses, salaire, promotions, statut, autorité (Dalton & al., 1977 ; Dahan & Dufour, 2012 ; Cadin & al., 2003). Cette vision de la
carrière est restée dominante jusqu’aux années 1980. Par la suite, selon la littérature, les carrières boundaryless (Arthur & Rousseau, 1996) ou nomades (Cadin & al., 2003) sont apparues et sont devenues la norme.
1.1.1.3 La nouvelle forme de carrière
La vision de la carrière selon plusieurs théoriciens des années 1990 (Hall, Capelli, Arthur, Rousseau, Schein) est rapidement passée d’une carrière organisationnelle maitrisée par l’entreprise dans un contexte économique stable, à une carrière gérée par l’individu présent dans un milieu beaucoup plus instable (Inkson & al., 2012 ; Clarke, 2013).
Pour expliquer ce type de carrière, reprenons cette définition qui reprend cette nouvelle forme de carrière : « the unfolding sequence of any person’s work experiences over time » (Arthur & Rousseau 1996 : 30). Les carrières boundaryless (Arthur et Rousseau, 1996) et protean (Hall, 1976), qui sont appelées en français les carrières nomades (Cadin, 2003), représentent la tendance actuelle. Ce type de carrière est apparu durant la fin du 20ème siècle (Lochab & Mor, 2013).
Nous retrouvons la carrière nomade dans un contexte d’employabilité de l’individu. La frontière n’est plus une seule entreprise mais s’est élargie en devenant plusieurs entreprises, voire plusieurs pays.
Les travailleurs sont maitres de leur carrière et définissent leur avenir en fonction des occasions qui se présentent à eux (Dahan & Dufour, 2012). La carrière nomade apparait dans une logique de changement au niveau sociétal et est en lien avec le marché du travail, devenant de plus en plus instable et demandant une employabilité plus importante du côté des individus (Cadin & al., 2003). L’instabilité peut également être perçue à travers l’absence de connaissance d’un métier inconnu, appartenant au marché du travail instable et difficilement prédictible (Rousseau, 1993).
Selon la vision des carrières nomades, les individus sont indépendants dans leurs choix (Cadin
& al., 2003). Les envies, les besoins et les défis sont à la base des orientations individuelles. Les compétences sont continuellement développées pas l’individu et sont transférables d’une entreprise à une autre (Lochab & Mor, 2013). L’entreprise n’est que très peu influente et ne façonne pas les carrières des salariés nomades (Pralong & Peretti-Ndiaye, 2016). L’idée n’est plus de disposer de compétences spécifiques dans une situation spécifique, mais plutôt de pouvoir s’adapter à différentes situations (Bender & al., 2009).
Ces carrières sont basées principalement sur la théorie de Schein : les ancres de carrière (1996)2. Le succès au niveau des carrières nomades est subjectif et individuel. La subjectivité est de mise puisque les individus jugent leur parcours professionnel au niveau de sa signification, de leurs attentes personnelles, mais aussi au niveau des valeurs qui leur sont intrinsèques et qu’ils recherchent au sein de l’entreprise (Dahan & Dufour, 2012 ; Weick, 1979, cité par Cadin & al., 2013). Le fait de décider soi- même de son avenir ne sous-entend néanmoins pas que l’individu est seul puisqu’il s’est façonné un réseau et l’utilise pour évoluer au niveau de ses compétences (Falcoz, 2011).
Si nous désirons aller plus loin, soulignons que Sullivan et Arthur (2006) parlent de mobilité même de mobilité psychologique, moins discutée par les théoriciens à cette époque et difficile à étudier.
La mobilité psychologique est : « the capacity to move as seen through the mind of the career actor » (Sullivan & Arthur, 2006 : 21).
1.1.1.4 Critique : la carrière traditionnelle est-elle morte ?
Il y a presque vingt ans, Hall (1996) écrivait un article intitulé : « The career is dead: Long live the career » (Hall, 1996), pouvant être compris comme : « The (organizational) career is dead: Long live the (protean) career » (Clarke, 2013 : 684), et que nous pouvons traduire comme suit : « la carrière (traditionnelle) est morte, longue vie à la carrière (nomade) ». Bender et ses collègues (2009 : 21) soulignent que la carrière correspond aujourd’hui de plus en plus à une « accumulation de compétences dans un processus continu d’apprentissage » dans plusieurs entreprises et non à changer de postes au sein d’une même entreprise.
Pourtant, les théories sur les nouvelles carrières ont été décriées, voire contredites, ce qui n’a pas pour autant empêché différents auteurs d’écrire abondamment sur le sujet (Falcoz, 2011). Au-delà de la question de l’attrait concernant les recherches scientifiques centrées sur un nouveau concept (Inkson & al., 2012) et le manque de preuves empiriques, certains soulignent la multitude de définitions existantes, mais aussi le caractère flou de la définition d’Arthur et Rousseau et des frontières d’une carrière (1996 : 6). Les définitions des carrières nomades ou boundaryless semblent être trop centrées sur un modèle occidental et sont donc inapplicables à toutes les cultures et toutes les classes sociales (Watson & Stead, 2006 cités par Patton & McMahon, 2014). Les carrières sans frontière ne sont donc pas mobilisables dans toute situation, pour toute société ou pour n’importe quel pays (Inkson & al., 2012 : 330).
2 Les ancres de carrière d’une personne reposent sur : « his or her self-concept, consisting of 1) self-perceived talents and abilities, 2) basic values, and, most important, 3) the evolved sense of motives and needs as they pertain to the career » (Schein, 1996 : 80).
Même si les carrières nomades sont susceptibles d’exister grâce à la suppression d’une multitude d’échelons hiérarchiques, ceci rendant la structure moins pyramidale (Cadin, 2003), les trajectoires varient selon différentes variables qui sont nationales, institutionnelles, socioculturelles et qui dépendent de l’environnement politique et, selon Clarke (2013), les carrières traditionnelles restent d’actualité. La carrière représenterait en réalité un modèle hybride entre les anciennes et nouvelles carrières. Les carrières traditionnelles peuvent alors apparaitre dans un environnement instable. Tout comme pour les individus, les carrières sont importantes à prendre en compte pour les organisations. Les nouvelles carrières organisationnelles définies par Clarke (2013) peuvent permettre à un individu de suivre une trajectoire dans une ou quelques entreprises et dans diverses fonctions.
Par ailleurs, Cerdin (2015 : 16) souligne qu’un franchissement de frontière existe, autant pour la carrière nomade que traditionnelle. Ces mobilités, élément central du concept de carrière, peuvent être
« aussi bien organisationnelles que fonctionnelles ». D’ailleurs, la notion même de boundaryless career définie par Arthur et Rousseau (1996) a besoin de frontières dites horizontales pour se définir (Inkson
& al., 2012). Ils parlent de plusieurs sortes de frontières : « geographical, industry, occupational, professional and role boundaries », certaines pouvant être objectives ou subjectives (Gunz, Evans &
Jalland, 2000 cités par Inkson & al., 2012). Tout ceci crée une ambiguïté autour du concept. Selon Inkson, Gunz, Ganesh et Roper (2012), les frontières dans le cadre des carrières boundaryless ne sont pas à éliminer mais bien à délimiter, à redéfinir comme des frontières à franchir.
Pour les cadres dans une entreprise, les carrières nomades semblent être à l’opposé du contexte dans lequel ils évoluent puisque leur évolution dépend des règles imposées par l’entreprise (Pralong &
Peretti-Ndiaye, 2016). Dans une première conception de la carrière, l’organisation oriente les carrières, là où dans une deuxième conception, l’individu est maitre de sa carrière. Mais, dans la théorie de Arthur et Rousseau (1996), l’organisation est peu prise en compte dans la gestion de la carrière (Inkson & al., 2012). En outre, Lochab et Mor (2013) soulignent que la prise en compte des objectifs et de la motivation intrinsèque des collaborateurs ne peut être que bénéfique pour l’entreprise afin de ne pas voir les travailleurs importants quitter l’entreprise.
Enfin, le peu d’études empiriques, allant même à l’encontre d’un nomadisme prôné par la littérature (Pralong & Peretti-Ndiaye, 2016), semble ressortir des diverses critiques présentes dans la littérature à l’encontre des carrières nomades (Inkson & al., 2012). Certains auteurs soulignent la forte présence des carrières traditionnelles en entreprise et l’exagération des nouvelles formes de carrières (Falcoz, 2001 ; Inkson & al., 2012 ; Clarke, 2013 ; Lyons & al., 2015). Comme le souligne Falcoz (2011 : 17), il serait intéressant d’analyser la carrière des individus d’un point de vue objectif et d’un point de vue subjectif dans leur contexte sans généraliser les résultats obtenus, tout en gardant au centre des études « les politiques, les acteurs, les outils et les pratiques de GRH et la façon dont s’articulent des configurations organisationnelles avec les vécus subjectifs des individus ».
1.1.1.5 Cinq types de carrières
Cadin, Bender et De Saint-Giniez (2003) se sont inspirés des travaux de Miles et Snow (1996), qui font partie du courant des carrières boundaryless, pour montrer qu’il ne suffit plus de diviser les carrières en deux pans (carrières traditionnelles et nomades), mais qu’il faut aussi prendre en compte la diversité des structures organisationnelles pour comprendre les carrières (Cadin & al., 2003). Les deux auteurs mettent en avant deux nouveaux types de structure, au-delà de trois structures classiques (organisationnelle, fonctionnelle, divisionnelle) : la structure en « réseau » et la structure cellulaire (Miles & Snow, 1996, cités par Cadin & al., 2003).
Structure
organisationnelle Parcours de carrière
Compétences clefs
Responsabilité de la carrière
Fonctionnelle • dans une firme
• dans la fonction
• technique
• département fonctionnel
Divisionnelle • dans une firme
• transdivisions
• technique commerciale
• division, firme
Matricielle • dans une firme par projet
• technique commerciale
• département, projet, firme
Réseau
• à l’intérieur et à travers les firmes
• technique commerciale coopérative
• firme et individu
Cellulaire • professionnel indépendant
• technique commerciale coopérative, gestion de soi
• individu
Tableau 2 : « A chaque forme organisationnelle son système de carrière » (Miles & Snow, 1996, cités par Cadin & al., 2003 : 33)
Comme le soulignent Cadin, Bender et De Saint-Giniez (2003), nous pouvons observer que les carrières dans les deux derniers cas (structure en réseau et cellulaire) peuvent définir la structure, là ou traditionnellement, la structure définit la carrière.
Pour ouvrir les possibilités, Cadin, Bender, De Saint-Giniez et Pringle (2000 : 9) proposent une autre typologie de carrières, pour une nouvelle fois, dépasser un dualisme présent autour du concept de carrière. La première catégorie reprend « les sédentaires ou les carrières organisationnelles classiques », comme définies plus haut. La seconde catégorie reprend « les migrants ou la navigation dans un périmètre organisationnel ». Ces individus ont travaillé dans une même entreprise, mais n’ont pas eu un parcours classique, linéaire et logique comme supposé dans la première catégorie. La catégorie suivante
reprend « les itinérants ou la logique de métier » qui concerne les individus changeant d’entreprises tout en restant dans un même secteur d’activité ou dans une même catégorie de métier. La quatrième catégorie reprend « les frontaliers ou l’aller-retour organisation-marché » et concerne les individus oscillant entre le statut d’indépendant et le statut de salarié, toujours dans un même secteur d’activité ou d’un même métier. Néanmoins, ces derniers construisent leur carrière en utilisant des ressources organisationnelles. La dernière catégorie reprend « les nomades ou une carrière sans filet ».
Figure 1 : 5 types de carrière selon Cadin, Bender, De Saint-Giniez et Pringle (2000)
Carrières traditionnelles Carrières nomades
Sédentaire Migrant Itinérant Frontalier Nomade
1.1.2 Construction de la carrière
Nous l’avons vu à travers les deux grands paradigmes qui concernent les trajectoires professionnelles, les carrières ont dans un premier temps été mises en avant comme étant la propriété de l’entreprise. Dans un second temps et à travers les différents types de carrières, comme les carrières nomades (Cadin, 2003) ou boundaryless (Arthur & Rousseau, 1996), nous avons évoqué la carrière comme propriété exclusive de l’individu. Ce dernier est alors maitre de sa carrière, de ses choix et de sa trajectoire.
Dans les parties théoriques qui suivront, nous nous attarderons sur les tactiques de socialisation et les scripts de carrière. Nous aborderons les tactiques de socialisation (Van Maanen & Schein, 1979) à travers un point de vue organisationnel. Cette théorie nous permettra de comprendre dans quelles conditions une personne entre dans sa nouvelle fonction, qui représente parfois une nouvelle étape dans sa carrière, avant de comprendre comment la carrière en elle-même est construite. Nous présenterons alors le rôle des deux parties, l’entreprise et le travailleur, dans le cas de la construction d’une carrière pour un individu et ce, à travers les scripts de carrière. Ces scripts représentent, selon Barley et Tolbert (1997), une forme de guide pour l’individu et sont construits sur base de deux éléments : les politiques de l’entreprise et l’appropriation de ces politiques par l’individu.
1.1.2.1 Les tactiques de socialisation
Dans leur article « Toward a Theory of Organizational Socialization », Van Maanen et Schein (1979) tentent de comprendre les phénomènes de socialisation, principalement en entreprise, qui sont peu étudiés et peu pris en compte à leur époque. Les auteurs traduisent leur étude à travers un schéma conceptuel descriptif, non normatif et qui permet de situer le processus de socialisation dans l’entreprise, de décrire les formes de socialisation qui apparaissent mais aussi d’expliquer les résultats et les effets de ces formes. Chaque entreprise possède et met en place une culture et des sous-cultures reprenant la bonne façon de fonctionner, de se comporter et reprenant les règles internes que chaque employé doit suivre. Les nouveaux salariés d’une société peuvent arriver dans une entreprise avec des interrogations concernant des pratiques, ou des questionnements sur les savoir-être et les savoir-faire. Ils adhèrent ou non à la culture. Par conséquent, ces individus amènent avec eux une possibilité de changement de cette culture tandis que les anciens salariés, de leur côté, tentent de réduire les changements afin de ne pas perturber l’environnement et les pratiques (Van Maanen & Schein, 1979).
Le processus d’apprentissage de la culture d’entreprise par d’anciens salariés aux nouveaux recrutés s’appelle organizational socialization process qui est défini comme « the process by which one is taught and learns « the ropes » of a particular organizational role. In its most general sense, organizational socialization is then the process by which an individual acquires the social knowledge and skills necessary to assume an organizational role » (Van Maanen & Schein, 1979 : 211). Le
processus peut être un programme d’induction ou de formation dans une entreprise, ou encore un processus d’apprentissage par essais-erreurs lors de l’entrée en fonction. Mais, comme les auteurs le soulignent et d’un point de vue organisationnel, le caractère continu et perpétuel de l’apprentissage au niveau d’une carrière peut être perçu comme un processus de socialisation et est infini (Van Maanen &
Schein, 1979).
Dès lors, l’auteur met en avant différentes hypothèses concernant le phénomène de socialisation.
Premièrement, la situation nouvelle est anxiogène pour les nouveaux salariés. L’apprentissage des normes et règles permet de réduire cette anxiété. Ensuite, la socialisation se fait de manière formelle et informelle, grâce aux règles ou informations reçues mais également grâce aux autres salariés.
Troisièmement, la transmission des rôles et informations permet (ou non) la pérennité de la production et, in fine, de l’entreprise. Quatrièmement, en période de transition, même si les nouveaux recrutés possèdent de l’information sur un nouveau rôle à adopter, leur compréhension du rôle changera. De plus, les croyances sur ce qui fonctionne pour un individu dans un contexte organisationnel, ou ce qui est un dysfonctionnement pour son collègue, résulte de la perception des individus. Enfin, bien que certaines formes de socialisation soient adaptables pour beaucoup de situations et facilement reconnaissables, les auteurs ne souhaitent pas que la théorie soit générale et formative mais bien qu’elle permette d’identifier les effets probables sur les individus étudiés à travers le « people processing » (Van Maanen & Schein, 1979 : 216).
Différents processus de socialisation
À travers le « people processing » se trouvent les « tactics of organizational socialization », ou tactiques de socialisation organisationnelles qui consistent en « the ways in which the experiences of an individual in transition from one role to another are structured for him by others in the organization ».
(Van Maanen, 1978, cité par Van Maanen & Schein, 1979 : 230). Ces tactiques peuvent être conscientes ou inconscientes, peuvent exister en fonction du niveau faible ou élevé de la formalisation du processus de socialisation, peuvent dépendre des habitudes, de l’histoire, des traditions organisationnelles (Van Maanen & Schein, 1979). Elles peuvent être utilisées dans une multitude de situations, comme dans des changements de carrières, d’entreprises ou des changements de fonctions. Les tactiques peuvent être combinées entre elles et chaque tactique possède son contraire. Les auteurs décrivent 6 tactiques qu’ils analysent et utilisent dans leur texte (1979 : 232) :
1. les processus de socialisation collectifs et individuels ; 2. les processus de socialisation formels et informels ;
3. les étapes séquentielles ou aléatoires dans le processus de socialisation ; 4. les processus de socialisation fixes ou variables ;
5. les processus de socialisation en série ou disjonctifs;
6. les processus de socialisation d’investiture ou de non-investiture.
Processus de socialisation collectifs versus individuels
Le processus de socialisation collectif comprend toutes les personnes franchissant une frontière, qui entrent dans une nouvelle fonction. Ces personnes vont, dans un certain cadre, partager une expérience comme une formation. Dans ce contexte, des sous-cultures apparaissent. Nous retrouvons le processus de socialisation collectif dans le cas de production de masse, dans une grande entreprise avec des fonctions similaires. À l’inverse, le processus de socialisation individuel fournit des apprentissages ou formations de manière individuelle, comme une formation pratique dans un cadre précis pour un rôle précis. Dans ce cas, la nouvelle recrue prendra comme référence son « agent de socialisation », pouvant être perçu comme une personne physique. Cette tactique s’opère lorsque le rôle à apprendre est complexe et est plus coûteux (Van Maanen & Schein, 1979). Le processus de socialisation individuel se retrouve notamment dans un contexte où la fonction n’est pas répétitive (Wheeler, 1977, cité par Van Maanen & Schein, 1979).
Processus de socialisation formels et informels
Le processus de socialisation formel distingue les nouveaux arrivants des anciens salariés, là où le processus de socialisation informel ne le fait pas. Les nouveaux salariés sont dans ce cas libres, peu suivis et avancent via un processus d’essais-erreurs (Van Maanen & Schein, 1979). Les processus formels de socialisation mettent l’accent sur les attitudes et permettent aux nouveaux de s’approprier rapidement les attitudes, les valeurs attendues. À l’inverse, le côté informel d’un processus de socialisation oblige les nouveaux entrants à choisir leur référence, leur agent de socialisation, agent qui leur transfèrera ses savoirs (Van Maanen & Schein, 1979).
Étapes séquentielles ou aléatoires dans les processus de socialisation
Ces processus se réfèrent au niveau de formalisation des différentes étapes amenant à une fonction. Si une fonction nécessite un nombre d’étapes formalisées, précises, connues, spécifiques, stables pour atteindre la nouvelle fonction, nous parlerons d’étapes séquentielles. Le processus séquentiel peut amener les agents de socialisation à ne pas montrer la réalité concernant les étapes futures à franchir. Ceci permettrait de motiver et d’instaurer une meilleure coopération avec les nouveaux venus. Les processus aléatoires peuvent permettre aux nouveaux entrants d’apprendre ce qu’ils souhaitent, puisque rien n’est réellement défini et ordonné (Van Maanen & Schein, 1979).
Processus de socialisation fixes ou variables
Les processus de socialisation fixes reprennent des trajectoires diverses pour lesquelles des chemins et programmes définis existent et sont à respecter. À l’inverse, les processus variables ne procurent pas aux recrutés un chemin à suivre Ces processus sont liés aux personnes, aux salariés, mais aussi à différents facteurs contingents à l’entreprise et aux différentes fonctions hiérarchiquement supérieures (Van Maanen & Schein, 1979).
Processus de socialisation en série ou disjonctifs
Les processus de socialisation disjonctifs amènent les nouveaux arrivants à devoir se démener sans pouvoir suivre des modèles (des travailleurs expérimentés) appartenant à un même type de métier ou une même fonction dans l’entreprise. Les modèles sont, en revanche, présents dans les processus de socialisation en série. L’image de la fonction accordée par le modèle est importante (Van Maanen &
Schein, 1979).
Processus de socialisation d’investiture ou de non-investiture
Ces processus sont liés à la construction identitaire du salarié à son arrivée, dans une nouvelle fonction. La première des deux tactiques permet au travailleur de rester tel qu’il est, lui et ses compétences. L’entreprise l’accepte, là où le second processus tente de changer, reconstruire l’identité du nouvel arrivé. Ce dernier processus peut être perçu comme une épreuve (Van Maanen & Schein, 1979).
1.1.2.2 Les scripts de carrière
Le concept de script
Les trajectoires des individus se construisent dans un environnement complexe (Pralong, 2010).
Ces individus « doivent interpréter leurs parcours et leurs compétences. Cette interprétation produit des tactiques de carrière et des projets professionnels » (Pralong, 2008, cité par Pralong 2010 : 57). Cela se fait à travers un cadre de référence qui est un schéma et qui va permettre de comprendre des « situations et les événements » apparus durant un parcours professionnel. D’une manière globale, ces schémas permettent de comprendre les carrières des individus, les choix et les raisons de ces choix concernant différentes trajectoires (Pralong, 2010 ; Pralong, 2016). Des schémas peuvent être des cadres de référence au niveau d’une carrière qui permettent d’« interpréter les situations et les événements vécus en rapport avec la carrière » (Pralong, 2010 : 58). Avant de parler de scripts de carrière, revenons sur le concept même de script.
Un élément d’un schéma est le script (Schank & Abelson, 1977 ; Abelson, 1981). Aussi appelé scénario, il reprend les connaissances d’évènements ou de comportements communs (Abelson, 1981 ; Gioia & Poole, 1984). Le script est défini par Schank et Abelson (1977 : 41) comme « a structure that describes appropriate sequences of events in a particular context ». Ces scripts ne permettent pas d’appréhender une situation nouvelle, mais bien une situation connue. Un script, d’après Barley et Tolbert (1997), est écrit par une institution et restreint la rationalité d’un individu, ce qui permet d’augmenter un ensemble de comportements souhaités dans un contexte spécifique. Abelson parle de scripts comme cela : « one simple form of schema is the script, embodying knowledge of stereotyped event sequences » (Abelson, 1981 : 715). Le script permet à l’individu de comprendre le milieu dans lequel il se trouve, mais lui permet aussi de savoir comment se comporter (Gioia & Poole, 1984). Le
concept de script reprend donc une dimension cognitive et comportementale, comprend la représentation mentale et l’action (Garbe & Cadin, 2015).
Un script est composé de plusieurs scènes ou séquences (Tomkins, 1978, cité par Gioia & Poole, 1984) qui ont un ordre, qui s’inscrivent dans le temps et qui engendrent des interactions spécifiques (Schank & Abelson, 1977 cités par Dany & al., 2011). Ces séquences sont elles-mêmes composées de vignettes qui sont liées entre elles (Wyer & Carlston, 1979, cité par Gioia & Poole, 1984). Abelson (1981) reprend cet exemple pour expliquer le concept de script :
« John was feeling very hungry as he entered the restaurant. He settled himself at a table and noticed that the waiter was nearby. Suddenly, however, he realized that he’d forgotten his reading glasses. »
Dans ce cas, comme le souligne Abelson (1981), le client « John » n’a pas encore découvert ou reçu le menu, mais s’attend pourtant à le lire. Le script a donc été déclenché lors de son arrivée au restaurant, lorsqu’il fait face à la situation qu’il a intégrée et qui fait alors sens (Abelson, 1981). Cela permet au script d’être utilisé (Gioia & Poole, 1984). Le script est composé d’une suite de séquences ou scènes typiques pour tout client. Dans ce cas, les vignettes au sein du script sont : la nourriture préparée et servie, les menus, les serveurs, les pourboires et le paiement. L’individu comprend la situation et utilise donc le script qu’il a intériorisé pour agir de la bonne façon. Le déroulement des évènements est logique (Abelson, 1981).
Figure 2 : The ordering scene of the restaurant (Abelson, 1981 : 716)
Pour aller plus loin, un protoscript (contraction entre prototype et script) est « a generic script appropriate to a class of situations (e.g., strategy meetings) » (Gioia & Poole, 1984 : 450), donc un script qui peut être repris pour comprendre et agir dans de multiples situations mais dans un certain
domaine. Abelson (1981) utilise le terme track pour parler d’un script se basant sur un script emmagasiné auparavant par l’individu et qui l’adapte à une situation précise.
Un script n’est pas forcément utilisé dans toute situation. Une personne face à une situation nouvelle devra notamment réfléchir à ses comportements et ses actions. Ce script est appelé « controlled cognitive processing » (Gioia & Poole, 1984 : 453). A l’inverse, cette même personne peut faire face à des situations habituelles et utiliser un automatisme appelé « automatic processing » (Gioia & Poole, 1984 : 453). Dans ce cas, le script sera utilisé de manière automatique. D’après Gioia & Poole (1984), il y a donc deux extrêmes, avec au milieu, des situations requérant ou non des automatismes face à des situations connues ou inconnues, comme le montre la figure ci-dessous.
Figure 3 : A continuum of script development (Gioia & Poole, 1984 : 454)
Le script au sein d’une organisation
Les scripts peuvent être étudiés au sein d’une entreprise ou d’une organisation. Notamment dans le cas de tâches répétitives, des entretiens de sélection, des carrières, des évaluations de performance, mais aussi au niveau de la prise de décision. Une personne face à une situation demandant une prise de décision pourra utiliser un protoscript. Celui-ci permet de réduire la complexité liée à la prise de décision afin de pouvoir réponde à la situation et d’imaginer la suite des événements. L’individu peut donc appréhender cet évènement, mais cela ne veut pas dire que la décision est une bonne décision (Gioia &
Poole, 1984). Rappelons aussi qu’un script n’est pas utile face à une situation entièrement nouvelle puisqu’il trouve son utilité dans différentes expériences qui sont intériorisées par l’individu (Schank et Abelson, 1977 ; Gioia & Poole, 1984). Par ailleurs, la vision individuelle et personnelle des scripts d’un individu peut être influencée et changée par une vision collective des scripts (Valette & Culié, 2015).
Dans leur article datant de 1984, Gioia et Poole présentent le concept de script qu’ils souhaitent rendre applicable au niveau organisationnel. Ces auteurs souhaitent aller au-delà du concept de schéma, concept fortement étudié à leur époque dans le champ de la psychologie cognitive. Ces scripts sont individuels et agissent à deux niveaux : la compréhension et le comportement. Le but du script au niveau de l’organisation est de comprendre comment le travailleur comprend ce qui est émis par cette organisation. Il est défini comme « a schematic knowledge structure held in memory that specifies behaviors or event sequences that are appropriate for specific situations » (Gioia & Poole, 1984 : 449).
Les scripts peuvent être acquis de manière directe à travers des discussions, des événements ou diverses situations mais aussi de manière indirecte via une communication, des médias ou même de l’observation (Gioia & Poole, 1984). La transmission directe d’un script à travers un exemple, qui peut être vu comme une personne, s’appelle la « script transference » que nous traduirons librement par la transmission de script (Gioia & Poole, 1984 : 451).
Gioia & Poole, (1984 : 450) définissent les scripts, qui permettent d’avoir un comportement correct à un moment ou situation, comme « a knowledge structure that fits predictable, conventional, or frequently encountered situations. In short, scripts are schemas for behavior, or for understanding events and behaviors ». Ils parlent également de « cognitive structures for understanding appropriate behavior in many repetitive or stereotypical situations » (Gioia & Poole, 1984 : 452).
Barley et Tolbert (1997), eux, ont créé une définition de ce qu’ils appellent « process of institutionalization » (Barley et Tolbert, 1997 : 96), qui est applicable à différents niveaux dans l’organisation c’est-à-dire les individus, des groupes d’individus ou même une plusieurs organisations.
Cette définition est la suivante : « shared rules and typifications that identify categories of social actors and their appropriate activities or relationships » (Barley et Tolbert, 1997 : 96). Elle peut être utilisée dans le cadre de scripts appliqués à une entreprise à ses différents niveaux.
De manière plus précise, les scripts peuvent être identifiables en pratique et être utiles pour analyser les niveaux inférieurs d’une organisation (Barley et Tolbert, 1997). Ces derniers auteurs ont mis en place un cadre analytique avec comme élément central les scripts. Selon Garbe et Cadin (2015), ce cadre analytique se base sur les travaux de Giddens et de la théorie de la structuration (1984), mais aussi les travaux de Goffman et de l’ordre de l’interaction (1959), selon Gioia et Poole (1984). D’ailleurs les scripts, reprenant la théorie de l’interaction, sont généraux et adaptés aux niveaux inférieurs dans l’organisation. Autrement dit, ils sont adaptés au niveau « local » (Barley et Tolbert, 1997 : 98). Nous y reviendrons plus tard.
Le concept de script de carrière
Selon Pralong et Peretti-Ndiaye, un script de carrière est « un ensemble de normes institutionnalisées à partir desquelles les individus comprennent et agissent au sujet de leurs carrières » (2016 : 92). Barley (1989, cité par Garbe & Cadin, 2015 : 60) définit le script de carrière comme
« l’ensemble des schémas cognitifs, des ressources et des normes diffusés par la structure et mis en œuvre par l’action individuelle ». Une caractéristique qui différencie le script classique du script de carrière est sa temporalité. En effet, un script de carrière est présent sur l’ensemble de la vie professionnelle d’un individu, là où les scripts classiques agissent durant une situation relativement courte (Barley, 1989 ; Garbe & Cadin, 2015). Le script de carrière permet d’aller au-delà des concepts de carrières nomades ou traditionnelles, en mettant l’accent sur l’interaction et l’interdépendance entre les individus et les organisations. Il permet de rendre compte des interactions au sein de l’organisation
entre les différentes personnes ou différents groupes de personnes (Garbe & Cadin, 2015 ; Pralong &
Peretti-Ndiaye, 2016).
Les théories sur les scripts de carrière ne sont pas abondantes et ces scripts sont ambigus (Valette
& Culié, 2015), fort théoriques et difficilement applicables en pratique. Selon Gunz (2012, cité par Garbe & Cadin, 2015), la théorie souffre des critiques qui proviennent en partie de la base sur laquelle elle repose, la théorie de la structuration de Giddens (1984) et ses définitions imprécises. Pour ce même auteur, le concept est utilisé à tout va, par différents théoriciens. Il devrait être abandonné.
Garbe et Cadin (2015) soutiennent, eux, que le concept ne peut pas être laissé de côté. Au contraire, le script de carrière apporte de nouvelles possibilités d’études intéressantes puisqu’il replace la carrière au centre de l’attention, entre l’individu et l’organisation, « entre agence et structure » (Garbe
& Cadin, 2015 : 60). Ils ne mettent plus le focus sur une des deux parties, mais bien sur l’interaction.
Pour Garbe et Cadin (2015), les scripts de carrière qui sont au sein d’une organisation sont comme des guides que les individus utilisent afin de construire leurs trajectoires professionnelles. Selon leur vision, le script de carrière est le résultat de l’interaction entreprise-individu. Les scripts sont intéressants, selon eux, puisqu’ils lient la psychologie et la sociologie, ils sous-tendent une approche individuelle et collective (ou organisationnelle). C’est la base de la théorie de Barley (1989) et de son schéma (figure 4). Les scripts de carrière peuvent être vus comme des « représentations sociales » (Valette & Culié, 2015 : 1760). Néanmoins, Barley et Tolbert (1997) définissent les scripts de carrière comme des comportements habituels qui peuvent être « observable, recurrent activities and patterns of interaction characteristic of a particular setting ». Les institutions limitent les perceptions des individus et régulent en partie leurs comportements.
Ces définitions mettent en avant deux dimensions : la dimension cognitive et la dimension comportementale. Ces dimensions permettent de rendre compte de l’objectivité et la subjectivité des trajectoires professionnelles. C’est donc l’ambiguïté autour du concept qui le rend complexe mais intéressant puisque les scripts sont des schémas cognitifs qui guident plus ou moins, in fine, les actions des individus en fonction de leur interprétation (Garbe & Cadin, 2015).
Barley (1989 : 54) lie scripts et processus de structuration en se basant sur la théorie de Giddens (1984), comme la figure ci-dessous le schématise :
Figure 4 : Scripts de carrière et processus de structuration (Barley, 1989 : 54)
Selon le modèle de Barley (1989, cité par Cappellen & Janssens, 2010), les entreprises créent des scripts concernant les carrières, ce qui permet aux individus de se laisser guider et interpréter les politiques préconstruits par ces organisations (Arthur, Inkson, & Pringle, 1999, cités par Cappellen &
Janssens, 2010). Les entreprises mettent en place des règles, des normes, des ressources, des schémas cognitifs concernant les trajectoires que ces individus énactent. Ils s’approprient les scripts (Cappellen
& Janssens, 2010 ; Dany & al., 2011).
Pour Barley (1989) et pour Duberley et ses collègues (2006), le script de carrière peut être un médiateur situé entre l’organisation et ses idées, et l’individu, ses envies, et sa compréhension des idées de l’organisation. Donc, les scripts de carrière proviennent de l’interaction entre ce que l’entreprise attend comme comportement et ce que l’individu aspire et fait en matière de carrière, sur base de ce que l’entreprise a émis (Valette & Culié, 2015). Dany et ses collègues (2011) soulignent tout de même que les individus peuvent sélectionner un script qui leur convient et ne sont pas de simples « automates institutionnels » (Dany & al., 2011 : 975). D’autres peuvent être mobilisés inconsciemment. Les individus ne sont pas cantonnés à suivre un seul et même modèle soumis par l’organisation, ils s’en approprient un et l’interprètent, voire redéfinissent le script en cours de route pour devenir alors nomades (Garbe, 2014 ; Pralong, Peretti-Ndiaye, 2016).
En outre, les scripts peuvent être faibles ou forts (Gioia & Poole, 1984). Comme le soulignent Garbe et Cadin, (2015), les scripts forts apparaissent dans des environnements fortement institutionnalisés et les scripts faibles apparaissent dans des environnements faiblement institutionnalisés, chacun amenant à différents types de scripts. Un script fortement institutionnalisé reprend « des représentations intelligibles, faiblement ambiguës qui guident la compréhension et l’action individuelle » (Bell & Staw, 1989, cité par Cadin & al., 2015 : 66). Les scripts sont alors prescripteurs d’action individuelle et ne demandent pas beaucoup de réflexion de la part du travailleur. Dans le cas contraire, l’environnement faible amène à une représentation floue du script et celui-ci n’est alors pas prescripteur de l’action individuelle et demande une réflexion quant aux scripts émis. Ils peuvent donc
formellement ou informellement émettre ce que l’organisation souhaite au niveau de la carrière, à travers des schémas cognitifs appuyés ou non, insufflant ou non des façons d’agir (Cappellen & Janssens, 2010 ; Dany & al., 2011 ; Garbe & Cadin, 2015). Ils peuvent alors avoir une capacité de guidance. La capacité de guidance permet de « guider les individus tout au long de leur parcours professionnel » (Garbe, 2014 : 12) et comprend deux aspects : le travail cognitif et la lisibilité du script. La lisibilité reprend le nombre de chemins que propose un script. En effet, un script qui a une capacité de guidance forte a une lisibilité forte et nécessite un travail cognitif moindre et inversement, la capacité de guidance dépend de la lisibilité d’un script et du travail cognitif associé au script (Garbe, 2014).
Figure 5 : La capacité de guidance d’un script de carrière (Garbe, 2014)
En fonction du type de script repris par l’individu, la liberté d’action varie. Lorsque le script guide fortement l’individu, sa capacité d’action est mineure et inversement. En plus de cela, notons qu’un environnement faible peut mettre en avant des scripts forts (Garbe & Cadin, 2015 : 81). Mais un script dit faible peut être très flou, demandant à l’individu un travail cognitif important pour une bonne compréhension. Dans ce contexte, un individu pourrait choisir un script de carrière plus fort, plus facile à interpréter et à appréhender (Weick, 1996, cité par Garbe & Cadin, 2015). Le travail cognitif d’un script nous amène à sa capacité de guidance.
La notion de script de carrière agit au niveau des actions des individus, mais aussi dans la représentation qu’ils se font de leur carrière professionnelle. Les scripts permettent à une organisation de mettre en place et réduire le nombre de trajectoires professionnelles (Pralong & Peretti-Ndiaye, 2016). De plus, les scripts ne sont pas figés et répétitifs (Duberley & al., 2006). Ces derniers auteurs soutiennent que ce n’est pas parce que l’institution se trouve au-dessus du schéma de Barley (1989) que les individus n’influencent pas l’institution. Il y a une co-construction, une négociation des scripts de carrière (Louvel & Valette, 2008).
Enfin, Valette et Culié (2015) suggèrent que les scripts de carrière ne sont pas infinis ni uniques puisqu’ils dépendent de la position sociale et du contexte des travailleurs, et qu’ils influencent les comportements de ces travailleurs au niveau de leur carrière. Ces comportements sont influencés par
« des facteurs individuels, contextuels et situationnels » (Valette & Culié, 2015 : 1758). Les scripts ne peuvent pas être étudiés sans être liés aux ressources et contraintes individuelles, en fonction de la compréhension, de la position sociale dans l’entreprise et la situation de chacun (Valette & Culié, 2015).
Pour rendre clair le concept que nous étudions, nous pouvons utiliser la question suivante qui est posée par Valette et Culié (2015 : 1748) : « In a given context, what are my possible and desirable career paths ? ». La réponse à cette question renvoie à un certain script de carrière.
Pour résumer, les scripts de carrière sont des médiateurs, ils sont situés entre ce que l’organisation propose aux individus et la façon dont ces derniers emmagasinent l’information et agissent par après (Barley, 1989). Les agissements formeront des régularités, des logiques dans le temps.
Les scripts de carrière comprennent plusieurs caractéristiques :
1. les scripts de carrière nécessitent un travail cognitif plus ou moins important de la part des salariés d’une entreprise et sont lisibles ou non, ce qui permet au script d’avoir une capacité de guidance (Garbe, 2014) ;
2. les scripts de carrière peuvent être émis de manière directe ou indirecte, ceci amenant à une transmission (Gioia & Poole, 1984) ;
3. les scripts de carrière peuvent se trouver dans un environnement fortement institutionnalisé dans lequel les informations sont émises formellement, et être forts. A l’inverse, ils peuvent se trouver dans un environnement faiblement institutionnalisé dans lequel les informations sont émises informellement, et être faibles. Les scripts sont alors prescripteurs d’action individuelle ou non (Gioia & Poole, 1984 ; Cappellen & Janssens, 2010 ; Dany & al., 2011 ; Garbe & Cadin, 2015).
1.1.3 Cadre analytique
La problématique de ce travail sera traitée grâce aux scripts de carrière (Barley & Tolbert, 1997), couplés aux tactiques de socialisation (Van Maanen & Schein, 1979). En effet, les caractéristiques des scripts de carrière (cités à la fin de la partie précédente) nous permettront d’analyser et de comprendre la construction de la carrière des différents managers de département interrogés. Ces scripts comportent deux pans : individuel et organisationnel. Nous pouvons également retrouver les tactiques de socialisation au niveau organisationnel. Selon les tactiques de socialisation utilisées (ou non) dès l’entrée en fonction des travailleurs dans une entreprise et des scripts fournis (ou non) par cette entreprise, les travailleurs seront guidés (ou non) dans leur trajectoire professionnelle.
2. … À la pratique 2.1 Contextualisation
2.1.1 Objectif de la recherche
Notre recherche a pour but d’analyser la carrière des managers, salariés de l’entreprise α, présents sur 3 sites (A, B, C) en Belgique, travaillant parmi un des 6 départements (logistique, production, conditionnement, qualité, technique, gestion des ressources humaines) présentés dans notre travail. Dès lors, notre question de recherche est la suivante : « Comment se construisent les carrières des managers de département présents au sein de α et quelles trajectoires suivent-ils ? ».
2.1.2 Présentation de l’entreprise
L’entreprise α fait partie d’un groupe international qui est leader mondial dans son secteur, l’agroalimentaire. Le groupe comprend différents sites de production et sièges sur tous les continents.
En Belgique, l’entreprise α emploie environ 2500 travailleurs3. La vision de l’entreprise est exprimée sur base de dix principes qui sont structurés autour de trois grands axes4.
Notre étude s’effectuera au sein des 3 sites de production belges les plus importants. Deux sites, que nous définirons comme A et B, se situent en Flandre. Un seul site, que nous définirons comme C, se situe en Wallonie. Ces sites sont dirigés par un manager qui chapeaute la structure locale. Les managers de sites ont sous leurs ordres des managers de département, responsables d’un département spécifique.
Il y a 6 grands départements au niveau de chaque structure locale, que nous définirons comme suit : département logistique, département production, département conditionnement, département qualité, département technique, département ressources humaines. Les managers de département supervisent des cadres intermédiaires et des ingénieurs présents sur le terrain. Les services de gestion des ressources humaines présents sur chaque site correspondent à des services supports qui dépendent du service de gestion des ressources humaines situé au siège social du pays.
Soulignons que α met en place un programme d’induction et de développement du potentiel de jeunes diplômés universitaires5. Nous nommerons ce programme : « programme M ». Ces futurs managers suivent un an de formation dans plusieurs fonctions clés de l’entreprise, ce qui permet aux jeunes managers sur lesquels l’entreprise mise, de comprendre le fonctionnement de celle-ci et d’être suivi par un mentor.
3Site internet, consulté le 25 juillet 2018 à 10h.
4 Idem.
5 Ibidem.
Suite à cette formation, les diplômés entrent dans un rôle de manager, comme un cadre intermédiaire par exemple. Le cadre intermédiaire peut rapidement devenir un cadre supérieur, un an et demi après l’entrée en fonction, si les résultats sont positifs.
Figure 6 : Exemple de structure locale (A ou B ou C)
2.1.3 Analyse organisationnelle
Avant de débuter notre revue de littérature, qui nous permet d’aboutir à un cadre analytique, reprenons brièvement Pichault et Nizet (2013) afin de comprendre les caractéristiques et les différents mécanismes présents au sein de l’entreprise α. Comme nous le rappellent les auteurs, les différentes configurations organisationnelles dévoilées par Mintzberg ne correspondent pas, in extenso, à une entreprise. Le plus souvent, une entreprise représente un modèle hybride, reprenant différentes caractéristiques de deux modèles (Pichault et Nizet, 2013)
2.1.3.1 Conception de la structure
Les opérateurs travaillant sur les lignes de production ne conçoivent pas leur travail et sont amenés à prendre peu de décisions sur le nombre limité de tâches qu’ils effectuent. Nous pouvons dire que la division du travail, autant horizontale que verticale est forte. Par contre, les managers et employés sont amenés à prendre des initiatives et ont un nombre conséquent de tâches modulables. Ainsi, la division du travail horizontale et verticale, pour cette catégorie de travailleurs, est faible.
Pour la plupart des ouvriers, la coordination du travail se fait par standardisation des procédés. Pour les cadres, la coordination se fait par ajustement mutuel, mais aussi par standardisation des procédés puisque, une fois les tâches pensées, celles-ci doivent entrer dans le cadre donné par les supérieurs. Un autre exemple de standardisation des procédés est la certification interne qui a pour but d’uniformiser les documents et procédés. Cependant, la standardisation des résultats reste prégnante au sein de α puisque chaque département, et donc chaque manager de départements, reçoit des résultats à atteindre
Manager de site
Manager de département
Cadres intermédiaires
+ Ingénieurs
Manager de département
Cadres intermédiaires
+ Ingénieurs
Manager de département
Cadres intermédiaires
+ Ingénieurs
