Compétence 10 : Déterminer et analyser les coûts de revient

Compétence 10 : Déterminer et analyser les coûts de revient

Compétences attendues :

Dans le respect des méthodes spécifiées par la direction et des contraintes légales, découper la structure en sous-ensemble homogènes, choisir des techniques d’évaluation et de rattachement des charges et produits, définir et mettre en place les instruments pertinents de mesure des coûts et des marges, valoriser les productions dans le temps afin de produire des analyse sur les composantes des coûts de revient.

1. Qu’est-ce qu’un coût de revient ?

Le coût de revient est une notion très importante en comptabilité analytique.

1.1. Définition

Le coût de revient d’un produit ou d’un service est la somme de toutes les dépenses (charges) directe et indirectes, fixes et variables nécessaires pour que ce produit ou ce service arrive à son état final vendu.

1.2. A quoi sert le coût de revient ?

La connaissance du coût de revient permet par exemple :

 à un commercial de chiffrer correctement ses devis.

 au dirigeant d’évaluer et d'analyser toutes les dépenses occasionnées par la production d’un bien ou la création d’un service

 au service marketing d’adapter la stratégie marketing aux clients ciblés, de fixer un prix minimal des produits et services vendus par l’entreprise.

Le chiffre d’affaires réalisé doit permettre de couvrir toutes les dépenses et d’engendrer du bénéfice.

Déterminer le coût de revient permet aussi de minimiser les matériaux et les éléments utilisés pour le produit ou service et ainsi en réduire le coût en réponse à cette question : quels sont les éléments diminuables du coût de revient ?

1.3. Comment se calcule le coût de revient ?

De manière simple et mathématiquement, le coût de revient est égal aux :

= Coûts d’achat + Coûts de production + Coûts de distribution + Coûts administratifs + Charges communes à imputer dans la phase de production.

La difficulté dans ce calcul est de veiller à bien inclure tous les coûts, y compris les coûts indirects c'est-à-dire tous les frais rattachés à la production du produit ou du service.

Le coût de revient unitaire s’obtient en divisant le coût de revient total par la quantité produite.

Coût de revient unitaire = Coût total des charges Quantité produite Voir documents :

C10 – 010 – Schéma de calcul de coût de revient C10 – 012 - Exemple de calcul de coût de revient C10 – 014 - Coût de revient d’un professionnel libéral

1.4. Quels sont les risques de l’absence de calcul du coût de revient ?

Les risques sont multiples :

 le risque de ne pas chercher à réduire les coûts

 le risque de ne pas prendre conscience d'une détérioration de la situation financière de l'entreprise

 le risque de fixer un prix trop bas qui ferait vendre à perte, ce qui est interdit...

2. Dans le respect des contraintes légales

La comptabilité analytique s’appuie sur le compte de résultat produit par la comptabilité générale.

Le Plan Comptable Général PCG 1982 :

 préconise la méthode de calcul des coûts complets, même si elle n’est plus vraiment adaptée au contexte contemporain des nombreuses organisations

 distingue les charges incorporables et les charges non incorporables, selon que leur incorporation aux coûts est ou non jugée raisonnable par le chef d’entreprise

 définit un centre d’analyse comme une division de l’entreprise dans laquelle sont regroupées les charges indirectes préalablement à leur imputation aux coûts

3. Quelles sont les charges qui entrent dans le calcul des coûts

Les charges se déclinent de plusieurs manières, selon leur affectation ou leur mode d’incorporation dans les calculs de coûts.

3.1. Les charges incorporables de la comptabilité générale

Pour coller au plus prêt à la réalité de l’activité de l’entreprise, les charges de la comptabilité

générales entrent dans le calcul des coûts. Toutefois, il faut en retraiter (recalculer) certaines pour ne retenir que celles liées à l’activité courante de l’entreprise.

Les charges retraitées :

 Les charges dont le montant est fortement associé à des règles juridiques ou fiscales peuvent être recalculées sur une base économique. Il s’agit essentiellement des amortissements, provisions et stocks. Ces charges initiales sont alors remplacées par des charges dites de substitution.

Ex : immobilisation dont la valeur expertisée est différente de la valeur nette comptable.

 Les charges annuelles peuvent être « abonnées » en charges mensuelles. Le montant total de la charge est divisé par la durée de l’exercice.

3.2. Les charges non incorporables

Les charges exceptionnelles sont retirées car elles ne sont pas liées à l’activité courante de l’entreprise.

3.3. Les charges supplétives

Charges incorporées aux coûts mais non présente dans la comptabilité générale.

 La rémunération de l’exploitant individuel

 La rémunération des capitaux propres

Voir document C10 - Exercice – Retraitement des charges incorporées

3.4. Les charges directes et indirectes

a) Les charges directes

Charge directement lié à la réalisation du produit ou du service. La dépense est nulle si le produit n’est pas fabriqué. Peut être rattachée sans ambigüité au coût d’un objet (matière première, main d’œuvre directe).

Les charges composant le coût direct sont souvent les matières utilisées pour la conception, ou le temps / homme passé sur chaque produit.

b) Les charges indirectes

Charges qui ne peuvent pas être affectées directement à un produit ou service. Elles se répartissent sur plusieurs produits ou services qui nécessitent un traitement particulier avant de faire l’objet d’une imputation au coût des produits.

En voici quelques exemples : charges indirectes d’approvisionnement (transport des marchandises…), de production (électricité…), ou de distribution (marges arrière de la grande distribution…), les tâches administratives, les frais de recherche ou de développement, les frais de carburant ou d’électricité non affectable directement…

La difficulté consiste à établir la juste répartition des charges indirectes. Il est donc nécessaire d’utiliser une clé de répartition pour affecter ces charges indirectes à chaque produit ou service. Cela passe par l’identification des unités d’œuvre (voir plus loin).

3.5. Les charges fixes et variables et les charges mixtes

Ces charges ne doivent pas être confondues avec les charges directes et indirectes.

Les charges fixes représentent les charges qui restent stables malgré le niveau d’activité de l’entreprise.

Les charges variables sont celles qui varient en fonction de son chiffre d’affaires ou de sa production, comme le coût des matières premières par exemple. Ces charges servent à calculer le seuil de rentabilité. Elles ne sont pas à confondre avec les charges directes et indirectes.

a) Les charges fixes ou charges de structure

Les charges fixes sont les postes de dépenses de l’entreprise qui ne varient pas en fonction du volume de son activité. Ces charges restent stables, quel que soit le niveau de production ou de facturation.

Exemples :

 les loyers

 l’assurance

 certains honoraires d’experts

 les abonnements

c) Les charges variables ou charges opérationnelles

Les charges variables sont les dépenses qui varient en fonction du volume de l’activité de l’entreprise. Les charges variables augmentent lorsque la production ou le chiffre d’affaires augmente.

Exemples :

 la matière première

 l’électricité

 les frais de packaging, emballage

 les frais de transport de marchandises d) Les charges mixtes

Certaines charges peuvent être mixtes, c’est-à-dire semi-variables et semi-fixes. Prenons pour exemple le salaire d’un commercial qui toucherait un salaire plus des commissions en fonction du chiffre

d’affaires qu’il apporte à l’entreprise. D’autres charges sont dites mixtes, car on ne peut pas les classer de manière radicale dans un poste ou dans un autre ; elles restent fixes pendant un temps puis augmentent quand l’entreprise franchit un palier de croissance.

Séparer les charges variables des charges fixes permet de mesurer la rentabilité du modèle

économique de l’entreprise et le poids de certains coûts sur son chiffre d’affaires. Le compte de résultat de l’entreprise permet de visualiser les charges variables et les charges fixes. Cette distinction aide aux prises de décision de gestion et à la réduction éventuelle des frais relatifs à certains postes.

4. Dans le respect des méthodes spécifiées par la direction 4.1. La méthode des centres d’analyse

a) Qu’est ce qu’un centre d’analyse ?

Les centres d’analyse sont associés à des fonctions de l’entreprise : approvisionnement, atelier 2, administration…

Selon le type de structure, les centres d’analyses sont qualifiés de centre de coût, centre de profit, centre de responsabilité.

Certains centres d’analyses sont matérialisés sur le plan géographique, c’est le cas des centres de production (atelier de fabrication, atelier contrôle et finition…)

D’autres centres d’analyses n’ont pas forcément de localisation géographique (entretien général, gestion des matériels…)

On distingue deux centres d’analyses :

 les centres principaux : effectues une prestation ou un travail qui peut être rattaché à un produit (ex : fabrication) (lien direct avec le produit)

 les centres auxiliaires : fournissent une prestation destinée à d’autres centres (entretien et réparation)

e) Le modèle des centres d’analyse

Le modèle des centres d’analyse utilise la méthode de calcul des coûts complets préconisée par le PCG 1982 (lire la technique plus loin). Il s’articule autour de deux notions / concepts de base :

 une approche « fonctionnelle » des organisations (lire plus loin : la structure fonctionnelle)

 une distinction entre charges directes et charges indirectes.

Le modèle des centres d’analyse est l’approche « classique » de calcul des coûts de revient.

f) Limites du modèle des centres d’analyse

Le modèle était assez bien adapté aux entreprises jusqu’aux années 70 environ :

 standardisation des produits et production de masse

 part importante de charges directes

Actuellement, les charges indirectes sont de plus en plus importantes en proportion (ex : les frais de R&D) Les produits sont fabriqués en petite série et diversifiés.

Les besoins d’information des entreprises ont donc évolués, la méthode des centres d’analyse n’est pas toujours la plus pertinente.

 d’autres méthodes existent.

4.2. La méthode ABC (Activity Bases Costing) – (pour information)

a) Qu’est ce que la méthode ABC ?

La méthode ABC (Activity Based Costing) permet de faire une analyse plus fine que le simple calcul du coût de revient. Elle s’appuie sur l’idée que les objets de coûts (produits, clients...) consomment des activités qui, elles-mêmes, consomment des ressources.

La méthode ABC est une méthode consistant à classer un référentiel par ordre décroissant des sorties.

On se base sur l'idée communément admise qu'environ 20% des références représentent 80% des ventes. Lors d'une analyse il est donc primordial de s'attaquer en priorité à ces références.

g) Quel est le principe de la méthode ABC ?

Le principe de la méthode ABC est le suivant consiste à diviser le référentiel en trois groupes :

 le groupe A est composé des références constituant 80% des sorties (représentant généralement 20% des références)

 le groupe B est composé des références constituant 15% des sorties (représentant généralement 30% des références)

 et le groupe C est composé des références constituant 5% des sorties (représentant généralement 50% des références)

La Méthode ABC permet de connaître les références qui méritent une attention particulière.

h) Les étapes du calcul Les étapes sont les suivantes :

1. Définir les activités : Ces activités peuvent être, par exemple : le traitement d'une commande, la gestion des références, ou encore la réception des marchandises ;

2. Identifier les charges indirectes qui vont faire l’objet d’un retraitement ;

3. Faire le lien entre les charges et l’activité : dans la majeure partie des cas plus besoin de clé de répartition car les charges sont souvent directes par rapport aux activités ;

4. Faire le lien entre les activités et les produits : Pour chaque activité, un inducteur de coût (cost driver) sera retenu et suivi (par exemple, le nombre de commandes, les quantités de référence). Cet inducteur sera l'unité qui permettra de répartir le coût total de l'activité. Certains inducteurs ne seront pas utilisés pour éviter des modèles trop lourds. On préférera un inducteur typique de l'activité. Pour chaque activité étudiée, le modèle précisera donc les inducteurs consommés.

i) Avantage de la méthode ABC

La méthode ABC présente l'avantage d'affecter de manière plus précise les coûts aux produits sans procéder à une répartition des coûts indirects à l'aide d'une unité de mesure souvent arbitraire (par exemple, les heures machines). Une meilleure connaissance des processus permet de dégager les forces et faiblesses d'une organisation à la mise en place de cette méthode.

j) Inconvénients ou limites de la méthode ABC

Méthode lourde à mettre en œuvre qui nécessite souvent :

 l’intervention longue de spécialistes internes ou extérieurs à l’entreprise

 une implication active du personnel

 l’emploi de solutions informatiques coûteuses pour un suivi rigoureux

5. Découper la structure en sous-ensembles homogènes 5.1. Qu’est-ce que la structure ?

La structure autrement dit l’entreprise est vue comme une chaine de valeur c'est-à-dire un ensemble d’activité(s) qui permet de générer de la valeur pour le client.

La chaîne de valeur repose sur :

 Une ou plusieurs activités principales, directement liées à l’objet social de l’entreprise, sa finalité

 Une ou plusieurs activités support, qui augmentent l’efficacité et l’efficience de la ou des activités principales

5.2. Quels sont les différents types de structure ?

a) La structure fonctionnelle (Taylor), basée sur l’organigramme Les 6 fonctions traditionnelles placées sous une autorité commune :

1. Direction 2. Financement 3. Approvisionnement 4. Production

5. Commercialisation 6. Ressources Humaines

Cette approche est adaptée dans le cas :

 d’une production peu diversifiée, en grande série.

 Dans un environnement technologique et concurrentiel relativement stable.

Dans la méthode des centres d’analyse, on considère l’entreprise comme un enchaînement de fonctions :

 d’approvisionnements (coûts d’achats)

 de production (coûts de productions)

 d’administration, commercialisation, financement (coûts hors production)

NB : le but est d’obtenir un coût de revient = coût de production + coût hors production k) La structure divisionnelle

Pour établir les coûts de revient, il convient de « découper » l’entreprise non plus en fonctions mais en unités homogènes, c’est-à-dire en divisions spécialisées, sur la base de quatre critères principaux :

 les groupes de clients concernés

 le type de besoins satisfaits par le produit

 la nature des technologies utilisées

 les circuits de distribution l) La structure matricielle

La structure matricielle, qui présente plusieurs dimensions, combine un découpage par fonctions et par divisions (Région A ou produit 1 ou client A) pour éviter les inconvénients des structures fonctionnelles et divisionnelles.

Adoptée par des entreprises gérant des projets complexes nécessitant plusieurs collaborations (développement d’avions pour Boeing, développement de nouveaux modèles de véhicules pour Renault, agences publicitaires gérant des budgets importants…), cette structure répond à une logique de transversalité.

On la retrouve aussi dans les entreprises multinationales, qui peuvent ainsi adopter un découpage par fonctions, par métiers (divisions), ou par zones géographiques.

m) L’approche par les configurations organisationnelles (Mintzberg)

Henry Mintzberg propose une vision globale de l’entreprise et de sa structure.

Il définit les composantes de base de l’organisation et montre que chacune d’elles est plus ou moins développée, ce qui conduit à la définition de structures différentes qu’il appelle « configurations organisationnelles » (ou structurelles).

Comment une entreprise est-elle organisée ?

Pour Mintzberg, toute organisation comprend six composantes de base :

1. le centre opérationnel : il regroupe toutes les personnes qui effectuent le travail de production de biens ou de services ;

2. le sommet stratégique : il est composé de l’équipe qui prend les décisions stratégiques et qui pilote l’entreprise ;

3. la ligne hiérarchique : elle est composée des managers qui assurent le lien entre le sommet stratégique et le centre opérationnel ;

4. la technostructure : située en dehors de la ligne hiérarchique, elle est composée des spécialistes qui planifient, organisent le travail et conseillent les autres ;

5. le support logistique : il a pour mission de fournir divers services internes : cafétéria, conseil juridique, service courrier… ;

6. l’idéologie : cette partie la moins visible de l’organisation désigne l’ensemble des traditions et des croyances qui guident les actions des membres de l’entreprise

Voir document C10 – 040 – Représentations schématiques des principales structures

5.3. La chaîne de Valeur de Porter

a) Qu’est ce que la chaine de valeur ?

La chaîne de valeur est un processus permettant de décortiquer la chaîne d'activités d'une entreprise pour distinguer celles qui sont créatrices de valeur et les autres. Le but est d'aider une entreprise à augmenter ses marges en réduisant le coût des différentes activités de la chaîne de valeur ou en la modifiant.

Une chaîne de valeur (ou filière) est constituée de l'ensemble des entreprises qui interviennent dans le processus de fabrication, de la matière première au produit final. Selon les cas, elle réunit la

transformation des matières premières, la recherche, une seconde transformation, des activités de négoce, une troisième ou quatrième transformation, de nouveau du négoce et pour finir le distributeur final.

La chaîne de valeur est une approche systématique visant à examiner le développement d’un avantage concurrentiel. Michael Porter l’a créée dans son livre L’avantage concurrentiel. Cette chaîne se compose d’une série d’activités qui se divisent en deux familles (les ‘activités principales‘ et les ‘activités de

soutien‘) et qui ajoutent de la valeur. Elles aboutissent à la valeur totale fournie par une entreprise. La marge représentée dans le diagramme ci-dessus est la valeur ajoutée que vous apportez sur le marché.

La Chaîne de Valeur (Michael Porter, 1980) Pour ses partisans, l'application de ce processus à deux avantages principaux :

 identifier les principales activités créatrices de valeur ;

 optimiser ces activités pour augmenter la marge de l'entreprise et renforcer la « valeur client ».

Rappel : la valeur client (« life time value ») consiste à évaluer le potentiel économique et le risque présenté par chaque client durant sa durée de vie commerciale.

L'analyse de cette chaîne a pour but d'évaluer la façon dont chaque activité contribue (ou pas) à l'obtention d'un avantage compétitif. En parallèle, cet examen permet aussi de mesurer les coûts occasionnés par ces différentes activités.

L’analyse de la valeur passe par un audit complet du marché de l’entreprise et de sa visibilité sur internet. Il fournit des données ultra-précises, fiables, chiffrées et vérifiables, utilisables à volonté dans l’analyse de la chaîne de valeur.

n) Activités principales de la chaîne de valeur Logistique interne

C’est la 1ère étape potentielle de votre chaîne de valeur: vos éventuelles matières premières et autres marchandises sont réceptionnées des fournisseurs. Elles sont stockées jusqu’à leur affectation en phase de production/assemblage. Vos moyens de production sont ainsi acheminés chez vous (manutention, contrôle des stocks, renvoi aux fournisseurs, …). Si vous êtes une entreprise de services, vous n’avez pas (ou très peu) de matières premières.

Production

Vous transformez les matériaux en produits finis. Par exemple, en tant qu’installateur de cuisines, vous travaillez et assemblez les pièces de bois (et autres) pour réaliser les cuisines de vos clients.

Mais cette étape comprend aussi l’emballage d’un livre pour un vendeur on-line, l’entretien d’une voiture, la réalisation d’une formation sur internet pour un consultant-formateur, …

Logistique externe

Vous envoyez les marchandises aux grossistes, aux distributeurs ou directement aux consommateurs.

Ventes et marketing

À ce stade, vous préparez votre offre commerciale pour satisfaire les besoins et désirs de vos clients cibles. Il s’agit des activités associées à la fourniture des moyens par lesquels la clientèle est incitée à acheter un produit ou service. Nous citerons la publicité, la promotion, la force de vente, la sélection des circuits de distribution ou la fixation des prix.

Services

Sont compris ici tous les services visant à accroître ou à maintenir la valeur de votre produit tels l’installation, le service après-vente, la formation, …

o) Activités de soutien Approvisionnement

Votre entreprise doit se fournir et donc acheter des moyens de production : matières premières, autres biens et services. Le but de cette fonction est d’obtenir le plus bas prix pour la meilleure qualité pour tous vos achats.

Développement technologique, R&D

Les technologies sont des sources importantes d’avantage concurrentiel. Les entreprises aujourd’hui ont toujours plus besoin d’innovation pour réduire leurs coûts, se protéger et maintenir leur avantage concurrentiel. Ceci englobe le développement technologique, les activités marketing internet, la gestion des relations avec les clients (CRM – Customer Relationship Management).

Peu importe la taille de votre affaire et votre secteur d’activités, vous devez être concerné par ce volet.

Gestion des ressources humaines (GRH)

Les employés de votre entreprise représentent une ressource vitale et coûteuse. La GRH doit gérer le recrutement, l’embauche, la formation, le développement personnel, la rémunération et les

gratifications. La mission et les objectifs de votre société doivent être une force persuasive et d’entrain, soutenant votre stratégie de gestion des ressources humaines.

Infrastructure de l’entreprise

Pour le bon fonctionnement de l’ensemble de votre entreprise, certaines activités administratives sont indispensables. Ces activités englobent l’ensemble des procédures de planification et de contrôle. Il s’agit de la direction générale, la planification, la comptabilité, des finances, du plan juridique, des relations publiques et du contrôle de qualité.

Il existe encore d’autres étapes possibles à votre chaîne de valeur. L’idée est que vous partiez déjà de celles-ci pour les analyser et voir lesquelles sont déjà de réelles valeurs ajoutées et lesquelles devraient être travaillées ou revisitées.

En réfléchissant suivant cette matrice de Porter, vous êtes sûr d’agir de manière réfléchie et systématique et d’optimaliser pas à pas et de manière continue le fonctionnement de votre entreprise.

6. Les techniques d’évaluation des charges et produits 6.1. La méthode des coûts complets par centre d’analyse

a) Qu’est ce que la méthode des coûts complets ?

Les couts complets est une méthode de calcul avancée permettant de déterminer le coût de revient d’un produit vendu. Les couts complets correspondent à la somme de tous les coûts liés à la fabrication jusqu'à la vente d’un produit. Une détermination pertinente des couts complets est indispensable afin de fixer un prix de vente, permettant d’une part d’être rentable et d'autre part d'analyser la

compétitivité du prix déterminé. En prévisionnel, l’analyse des couts complets détermine si un projet est viable ou non.

Le calcul des coûts nécessite de recenser toutes les charges afférentes à la conception d’un produit ou d’un service. Puis les répartir par centre d’analyse. En effet, la saisie comptable regroupant toutes les charges de même nature dans un même compte, elle rend difficile la détermination du coût de revient par produit ou service.

La méthode des coûts complets distingue les charges directes et indirectes.

p) Distinguer les coûts directs des coûts indirects

Les dépenses peuvent être directes (directement lié à la réalisation du produit ou du service) ou indirectes (réparties sur plusieurs produits ou services).

q) Calculer les coûts complets par unité d’œuvre

Dans le processus de calcul des coûts complets, ce qui permet de calculer la part de consommation de charges d’un centre d’analyse est appelé unité d’œuvre. Il convient donc de déterminer la

consommation d’unités d’œuvre pour un produit r) Qu’est ce qu’une unité d’œuvre ?

L’UO est une unité de mesure de l’activité d’un centre d'analyse opérationnel principal dont le rôle consiste :

 à permettre l'imputation de son coût aux coûts d'autres centres d'analyse ou des commandes ou produits récepteurs (rôle de coefficient de proportionnalité de l'unité d'œuvre) ;

 à mesurer son niveau d'activité ;

 à calculer son rendement, c'est-à-dire le rapport entre le nombre de prestations obtenues et le nombre d'unités d'œuvre utilisées dans le centre, lorsque dans le centre l'unité d'œuvre retenue n'est pas une unité d'output.

Note : il n’existe pas d’UO pour les centres auxiliaires.

L’UO est de nature :

 physique (kg, l, heure machine, heure salarié…)

 monétaire lorsqu’aucune UO physique est pertinente Les unités d’œuvre physique

Les unités d’œuvre physique les plus courantes :

Formule de calcul du coût d’une unité d’œuvre physique :

Coût unitaire = Total des charges du centre d’analyse / Nb d’unités d’œuvre du centre

Exemple d’unité d’œuvre physique

Si l’unité d’œuvre pour le centre d’analyse de production est 1 heure de temps/homme, et que ce centre d’analyse est de 100 000 € pour 1 000 h de temps/homme

=> le coût de l’unité d’œuvre est évalué à 100 000 / 1 000 = 100 € / homme.

Si un produit nécessite 2 unités d’œuvre pour ce centre d’analyse, son coût indirect unitaire sera de 200 €. Il en est de même pour la détermination de l'ensemble des unités d'oeuvres nécessaires aux coûts complets.

Les unités d’œuvre monétaires

Unités d’œuvre monétaires les plus courantes :

Une UO monétaire prend le nom d’assiette de frais et son coût unitaire s’appelle taux de frais.

Calcul du coût d’une unité d’œuvre monétaire :

Taux de frais = Total des charges du centre d’analyse x 100 Montant monétaire de l’assiette de répartition s) Le calcul des coûts complets

Coût complet = coût direct + coût indirect d’approvisionnement + coût indirect de production + coût indirect de distribution/commercialisation.

Dans la méthode des coûts complets, les coûts sont hiérarchisés :

 le coût d’achat : prix d’achat des matières premières, des marchandises de fournitures

consommables + frais accessoires d’achat + coût du centre d’approvisionnement (frais de livraison)

 le coût de production : toutes les charges d’exploitation lié à la production du bien ou service dont le coût du passage du produit dans différentes machines, la main d’œuvre, la quote-part

d’utilisation des immobilisations, du loyer, des assurances, de l’entretien...

 le coût de distribution : transport (livraison chez le client) + emballages + marketing et publicité…

 le coût administratif

Le coût de revient est la somme de ces 4 coûts.

Calcul détaillDétails des coûts Coûts d’achat :

 prix d’achat des matières

 frais accessoires

 coût du centre d’approvisionnement Les coûts de stockage des matières premières Les coûts de production de l’exercice

- coût des matières consommées (sorties du stock) - main d’œuvre directe

- autres charges directes de production - charges indirectes

Les coûts de stockage des produits finis Les coûts hors production

Coûts de revient complets des produits vendus

 coût de production des produits vendus (sorties de stock)

 coûts hors production (distribution, autres)

t) Les limites de la méthode

La mise en place d’un système du type coûts complets, doit être déterminante pour le pilotage de l’activité.

En effet, il s’agit d’un système lourd de gestion qui doit être mis à jour constamment pour être un véritable outil d’aide à la prise de décision. De plus, les coûts complets sont souvent inadaptés à certaines activités.

Les coûts complets sont plutôt utilisés pour les activités industrielles.

7. Les techniques de rattachement des charges et produits

Les charges indirectes vont faire l’objet d’une imputation aux coûts des objets de coûts en plusieurs étapes : RÉPARTITION PRIMAIRE : passage des charges par nature aux centres d’analyse

RÉPARTITION SECONDAIRE : passage des centres auxiliaires aux centres principaux COÛT DE L’UO à déterminer

IMPUTATION proportionnelle aux coûts

II- les étapes du traitement des charges indirectes A/ la répartition primaire

Les charges incorporées aux coûts seront réparties dans les centres d’analyse en utilisant des clés de répartition.

Ces clés se traduisent concrètement par des pourcentages.

Cf : annexe 1

B/ la répartition secondaire

Les charges indirectes vont être transférées des centres auxiliaires vers les centres principaux.

A l’issue de cette répartition, on obtient pour chaque centre un total secondaire.

Le total secondaire d’un centre auxiliaire doit être nul.

On distinguera les transferts en escalier et les transferts croisés.

1. Cas général : transferts en escalier

Poursuivons l’exemple précédent : que se passe-t-il si l’on répartit en premier lieu le centre magasin ? On va répartir le total primaire de 11 465 € vers les centres principaux. Le total secondaire de magasin sera donc nul.

On va ensuite répartir, par exemple le centre administration, qui transfère 20 % de ses charges au centre magasin, le total secondaire de ce centre ne sera donc plus nul ; il passe à 5 298 (0,2 x 26 490)

Il faut donc répartir à nouveau les charges indirectes du centre magasin dont le total secondaire repasse à 0 Mais Entretien transfère lui aussi des charges à magasin…

Débuter la répartition secondaire par magasin n’est donc pas une bonne idée.

Règle : On répartit en premier le/les centres qui ne reçoivent pas de charges des autres centres auxiliaires.

Administration puis Entretien et enfin, Magasin

Cf : annexe 1

2. Cas particulier : transferts croisés Cf : exemple 2.

C/ Choix des unités d’œuvre, calcul de leur coût unitaire Cf : exemple 2

On recherche la plus forte corrélation entre l’U.O. et les charges du centre.

Extrait du calcul du coût de production du produit A Elément

Unité Qté Coût

unitaire Montant

…….

Charges indirectes ð Fabrication H/Mach

120 441,67 53 000,40 ð Finition H/MOD 350 88,57 30 999,50

…..

Extrait du calcul du coût de revient du produit A Elément

Unité Qté Coût unitaire Montant CPPV (1)

Charges indirectes ð Distribution

10€/CA 18 000 (2) 3,825 68 850

…..

(1)Coût de Production des Produits Vendus (2)(6 000 x 30) / 10

8. Définir et mettre en place les instruments pertinents de mesure des coûts et des marges

Les tableaux de bord

8.1. Marge sur coût variable

Séparer les charges fixes des charges variables permet de calculer la marge sur coût variable. Cet indicateur se calcule en soustrayant le montant des charges variables du chiffre d’affaires réalisé.

La marge sur coût variable permet de mesurer la contribution d’un produit, d’une famille de produit ou de l’ensemble des ventes de l’entreprise pour couvrir les charges fixes de l’entreprise. Si la marge sur coût variable est suffisante pour couvrir les charges fixes, le résultat d’exploitation de l’entreprise sera positif, dans le cas contraire il sera négatif.

8.2. Seuil de rentabilité

u) Qu’est ce que le seuil de rentabilité ou point mort ? Indicateur indispensable à connaître pour le dirigeant.

Le seuil de rentabilité correspond au moment où la marge sur coût variable suffit à payer les charges fixes.

Le seuil de rentabilité représente le niveau d’activité minimum à partir duquel l’entreprise n’est pas en déficit. Le seuil de rentabilité se traduit en chiffre d’affaires, en nombre de jours de chiffre d’affaires ou en volume d’activité.

Remarque : les charges financières et les charges exceptionnelles, n’étant pas affectées à l’exploitation de l’entreprise, seront traitées à part.

v) Comment calculer le seuil de rentabilité ?

Le seuil de rentabilité prend en compte la distinction entre les charges variables et les charges fixes, c’est pourquoi il est important de savoir les classer.

La formule du seuil de rentabilité est : Seuil de rentabilité = Charges fixes / Taux de marge sur coûts variables

Sachant que le taux de marge sur coûts variables = ((Chiffre d’affaires – Charges variables) / Chiffre d’affaires)*100

Le seuil de rentabilité fait partie des ratios de gestion que tout dirigeant doit connaître pour piloter la gestion de son entreprise de manière sereine.

Le seuil de rentabilité est le niveau de chiffre d’affaires nécessaire pour atteindre l’équilibre (les produits = les charges). Au-delà de ce niveau de chiffre d’affaires, l’entreprise réalise un bénéfice, et en deçà elle est déficitaire. Cet indicateur ne tient pas compte des éléments exceptionnels, qui par nature ne sont pas prévisibles.

I) Comment calcule-t-on le seuil de rentabilité (ou point mort) ? A) Séparer les charges en deux catégories :

les charges variables, qui évoluent en fonction du chiffre d’affaires (achat de marchandises, commissions sur ventes, frais de transport, emballages, C3S impôts sur le chiffre d’affaires …)

les charges fixes sur lesquelles le chiffre d’affaires n’a pas d’incidence (ex : loyers, honoraires, salaires des administratifs…)

La difficulté sera parfois de ventiler certaines charges dites «semi variables» comme la main d’œuvre de production ou l’intérim, qui dépendent indirectement des ventes. A vous de trouver l’équation la plus juste en classant ces charge en « fixes » ou « variables ».

w) Calculer le taux de marge sur charges variables :

Calcul de la marge sur charges variables = Chiffre d’affaires – Charges variables

Taux de marge sur charges variables = Marge sur charges variables / Chiffre d’affaires x 100

x) Calcul du seuil de rentabilité

Le seuil de rentabilité correspond au total des charges fixes divisé par le taux de marge sur charges variables. Il mesure donc le moment où l’activité devient rentable, et s’exprime en chiffre d’affaires ou en volumes produits ou vendus.

y) Calcul du point mort

Le point mort illustre lui aussi le moment où l’entreprise commence à être rentable Il s’obtient en divisant le montant du seuil de rentabilité par le chiffre d’affaires journalier [Point mort = seuil de rentabilité / (CA annuel / 360)]. Il diffère du seuil de rentabilité en ce sens qu’il exprime ce moment en durée. On dira par exemple que le seuil de rentabilité d’une entreprise est atteint lorsqu’elle réalise 100 000 euros de CA, ce qui correspond à un point mort atteint en 195 jours, soit à la mi-juillet. Ce n’est donc qu’après cette date que l’entreprise gagnera de l’argent.

II) Un exemple simple (calcul avant impôt société) Chiffre d’affaires : 500 K€

Charges variables = 200 K€ (achats de marchandises, transport, commissions sur ventes…) Charges fixes = 150 K€

Taux de marge sur coût variable = (300 K€/ 500 K€) x 100 = 60 %

Seuil de rentabilité = 150 K€/ 60 % = 250 K€ avec ce chiffre d’affaires le résultat sera de zéro.

Le point mort = 250K€ / (500 K / 360) = 180 jours.

Vérification = 250 K€ x 60 % – 150 K€ = 0

Le chiffre d’affaires actuel de 500 K€ est donc de 100 % supérieur au seuil de rentabilité ce qui est rassurant dans notre exemple. L’entreprise commence à être rentable début juillet.

III) Quelques conseils complémentaires

Le seuil de rentabilité doit être à notre avis revisité au moins une fois par an.

N’hésitez à faire valider votre seuil de rentabilité par votre expert comptable, il doit le connaître.

Si votre chiffre d’affaires prévisionnel est trop proche du seuil de rentabilité, passez l’ensemble des lignes de frais « à la moulinette » afin de vous donner des marges de manœuvre.

Synthèse du calcul du seuil de rentabilité Chiffre d’affaires prévisionnel HT

Charges variables

Chiffre d’affaires – charges variables = marge sur charges variables

Marge sur charges variables / chiffre d’affaires = taux de marge sur charges variables Charges fixes / taux de marge sur charges variables = seuil de rentabilité

Pour en savoir plus sur le point mort et le seuil de rentabilité, retrouvez nos articles sur le blog de Valoxy : La rentabilité: quels outils pour la mesurer ?

Comment distinguer les charges fixes et les charges variables ? Connaître et maîtriser votre taux de marge

Sources : blog.valoxy.org

9. Valoriser les productions dans le temps

10. Produire des analyses sur les composantes des coûts de revient

Tableaux comparatif, analyse des écarts, commentaire, proposition d’amélioration

A l’issu de ce module de compétence, vous devez : Connaitre :

 La méthode des centres d’analyse : être capable d’identifier les centre d’analyse et leur affecter les coûts

 La méthode du coût complet : charges directes et indirectes de toute la chaîne de valeur

 Les méthodes de calcul de coût d’une unité d’œuvre

 Les règles de facturation interne et les coûts standards

 Savoir analyser les coûts fixes et coûts variables.

Savoir mettre en œuvre :

 La méthodes des coûts complets

 La méthode des coûts partiels

 Le traitement des données de la chaîne de valeur Savoir :

 Collecter les données de base pour l’analyse des coûts

 Mettre en place des procédures de contrôle de gestion Analyser, commenter et proposer des améliorations