L ampleur de la relation client-fournisseur : le cas des alliances logistiques

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Valentina CARBONE

SPLOT-INRETS , Systèmes Productifs, Organisation Logistique et Transport Institut National de Recherche sur les transports et leur sécurité

[email protected]

La présente contribution s’intéresse à l’alliance logistique client-prestataire, et s’appuie sur une analyse empirique réalisée dans le cadre d’une enquête sur les prestataires logistiques et de transport en Italie. En particulier, elle se fixe deux ob- jectifs : d’une part, il s’agit de confirmer l’existence de différents niveaux de déve- loppement d’une alliance logistique, comme suggéré par la littérature ; d’autre part, elle vise à analyser l’évolution des éléments fondateurs d’une alliance (confiance, communication et échange d’information, coopération, partage des gains et des risques, investissements et engagement mutuel) entre ces différents niveaux de dé- veloppement de la relation client - fournisseur.

Définition et caractéristiques de l’alliance logistique

« En économie et en théorie des organisations, les hybrides renvoient à des arrangements où les parties sont autonomes, s’ajustent sans utiliser le système de prix, partagent et échan- gent les technologies, le capital, les produits et les services sans propriété commune » (Ménard, 2001). Ainsi un hybride participe de deux formes distinctes d’organisation des activités économiques : d’un coté la firme intégrée, fondée sur la hiérarchie, de l’autre le marché où chaque transaction est réglée par le prix.

Nous nous intéressons à un type spécifique d’hybride, l’alliance logistique verticale (ou partenariat logistique) dont la définition nécessite l’identification des acteurs impli- qués, de la prestation au cœur de ce type d’hybride, et finalement de ses caractéristi- ques marquantes.

Dans l’alliance logistique verticale, les partenaires comprennent un prestataire de services

logistiques et un donneur d’ordres (entreprise manufacturière, commerciale, administration publique). L’alliance logistique « verticale » couvre la « relation formelle ou informelle, à long terme, entre client et prestataire concernant un nombre considérable d’activités logistiques. Dans cet arrangement le client et le prestataire de services logistiques (PSL) se voient comme partenaires à long terme » (Bagchi & Virum, 1998). Le recours croissant de la part des entreprises à l’externalisation de la logistique menant au développement de relations à long terme avec des prestataires de services spécialisés, a été souligné dans de nombreuses recherches portant sur ce sujet (Christopher, 1998 ; Dumoulin et al, 2000 ; Sauvage, 2004 ).

Plusieurs auteurs, ayant pour objectif le repé- rage fin des caractéristiques de cette forme d’arrangement, ont insisté sur l’importance des éléments relationnels pour un bon dérou- lement de l’alliance logistique. Ainsi, Lam- bert et al. (1996), dans leur définition d’alliance logistique (appelée par les auteurs

L’ampleur de la relation client-fournisseur :

le cas des alliances logistiques

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partenariat), insistent sur la confiance, l’engagement mutuel des acteurs et le partage des risques et des gains.

Lors de l’analyse de la littérature portant sur les différentes définitions de « confiance » et leurs origines (Théorie des Coûts de Transac- tion ; Marketing Relationnel et Théorie des Réseaux de l’IMP), nous avons examiné le concept de confiance suivant deux perspecti- ves différentes : la confiance inspirée du caractère(character based)ou des intentions et celle inspirée de la compétence (compe- tence based) (Gabarro, 1987 ; Lazaric, Lorenz, 1998). Le premier type de confiance se réfère aux caractéristiques comportementa- les du partenaire liées à ses valeurs stratégi- ques et à sa culture. Autrement dit, ce type de confiance représente la croyance selon laquelle la personne en qui on place sa confiance ne va pas exploiter la situation et va se comporter tel qu’on l’attend. Parmi les sources de la confiance inspirée du caractère, on retrouve l’intégrité, le niveau d’honnêteté du partenaire, la fiabilité et la prévisibilité de ses actions, la discrétion, etc. Williamson (1995) écarte ce type de confiance dans les relations économiques, en adoptant une pré- somption comportementale opportuniste de la part des acteurs.

Le deuxième type de confiance se réfère au comportement opérationnel par rapport à la prestation offerte et la performance au quotidien. Dans ce cas on reconnaît la capacité d’un individu à accomplir une tâche et sa réalisa- tion effective. Parmi les sources de la confiance inspirée de la compétence on retrouve une connaissance et une habilité opé- rationnelle spécifique, une large expérience dans le domaine concernant la relation entre les firmes, une capacité de résolution de pro- blèmes, etc. La réputation est aussi une source de ce type de confiance qui rentre en jeu au moment du montage coopératif, mais qui concerne moins le développement de la relation.

Le choix de tenir compte de ces deux perspec- tives sur l’origine de la confiance dérive du fait que, au-delà des hypothèses de chaque théorie (qui impliquent des définitions de confiance différentes, parfois contradictoi- res), nous avons remarqué une homogénéité dans l’identification d’au moins deux objets différents auxquels s’adresse la confiance : d’un côté, le partenaire, avec ses intentions et ses caractéristiques personnelles et comporte- mentales et, de l’autre côté, la prestation elle-même, l’objet de toute relation de service

entre client et prestataire. Autrement dit, il s’agit de confiance en des intentions et de confiance en un résultat. Ces deux éléments permettent de relier les deux origines de la confiance et impliquent une coordination entre les acteurs fondée sur des normes socia- les et des relations personnelles, en opposition à l’autorité qui gère une relation par des règles contractuelles et suivant des procédures détaillées (Haugland & Groenhaug, 1995).

Cette interprétation de la confiance ouvre la voie à la communication et à l’attitude coopé- rative entre les acteurs, qui sont, à leur tour, généralement considérés comme des élé- ments fondateurs de toute alliance réussie (Levitt, 1986 ; Anderson & Narus, 1990 ; Mentzeret al., 2000).

Si la communication et l’attitude coopérative renvoient au déroulement de la relation au fil du temps, la coopération entre les acteurs a été néanmoins étudiée aussi d’un point de vue contractuel : une rémunération inspirée de cri- tères flexibles de partage des risques et de participation aux gains entre les deux parties est le résultat, en termes contractuels, d’une approche relationnelle fondée sur la récipro- cité des relations clients fournisseurs. L’évo- lution des relations interorganisationnelles vers ces formes contractuelles participatives aux gains et aux risques a été considérée comme une évidence de la diffusion du Sup- ply Chain Management (Langleyet al., 2001), appréhendé comme philosophie et orientation de gestion de la chaîne fondée sur la coopéra- tion entre entreprises. Le partage des risques et des gains peut ainsi être considéré comme un autre élément fondateur des alliances logistiques.

En restant dans la sphère contractuelle, la TCT nous a renseigné sur les mécanismes de contrôle des contrats incomplets (ceux qui régissent les formes organisationnelles hybrides): les investissements effectués par le prestataire représentent des formes de renforcement de l’engagement, aussi bien que la responsabilité pour les moyens physiques et humains déployés (Williamson, 1995).

Cependant, au-delà des mécanismes contractuels de sauvegarde qui s’appuient sur des sanctions économiques, le personnel dédié à une alliance spécifique joue un rôle important : les modes d’interaction entre l’équipe ou la personne chargée du dossier du client et le responsable du dossier chez le client, par exemple, permettent de comprendre si la relation est fondée sur des procédures et des routines administratives imposées par le client ou

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si l’ajustement réciproque se fait au fur à mesure que la relation se déroule au fil du temps.

En conclusion, nous venons d’expliciter un certain nombre d’éléments que la littérature, parfois avec des interprétations divergentes, considère comme fondateurs de toute relation de partenariat entre un fournisseur et un client.

Il s’agit notamment de : la confiance, la communication et l’échange d’informations, la coopération, le partage des risques et des gains et enfin, l’engagement et les investissements mutuels (cf. tableau n°1).

Si ces variables ont été souvent mobilisées pour déterminer le succès ou l’échec d’une alliance (Wilson, 1995 ; Whipple & Frankel, 2000), un moindre effort a été fait dans le champ des recherches empiriques s’adressant à l’étude des différences entre ces variables au cours des différents stades du développement de la relation hybride entre un client et un prestataire.

Dans le paragraphe suivant nous allons montrer que certaines études ont mis en évidence un nouveau concept utile pour une compré- hension plus fine des alliances, celui de l’ampleur d’une relation.

L’ampleur de l’alliance logistique

Golicic et alii (2003) définissent l’ampleur (magnitude) comme le degré de proximité ou bien comme la force de la relation entre deux ou plusieurs organisations. D’autres cher- cheurs ont utilisé des termes différents : qua- lité, force, intensité (Santoro, 2000). Le point commun entre ces contributions est le recours à un concept qui sert comme graduation des liens existants entre les acteurs impliqués dans une alliance.

L’ampleur peut se considérer comme un com- plément interprétatif dans l’analyse des alliances. Dans le cas des alliances logistiques, cette notion se réfère à la force et à l’intensité de chacun des liens établis entre un client et un fournisseur de services logistiques et de transport impliqués dans une relation de longue durée.

Dans leur étude détaillée de dix-huit alliances logistiques, Lambert, Emmelhainz & Gardner (1996) proposent leur évaluation de l’inten- sité des relations. Notamment, ils indiquent l’existence de trois types d’alliances, identi- fiées comme Type I, Type II et Type III. Les types proposés varient d’une forme d’alliance guidée par le marché et assez conflictuelle

(Type I) à des formes d’alliance avec un horizon plus long (Type II et Type III) fondées sur un niveau d’engagement, de communication entre les parties et de confiance plus important. D’autres éléments contribuent à la défi- nition de chacun des types identifiés, tels que le niveau de coordination/intégration des acti- vités et de la planification, l’horizon temporel et le nombre de fonctions/divisions des deux entités impliquées dans l’alliance.

Dans la lignée de ces travaux, nous avons réa- lisé une étude sur 37 alliances mises en place entre un prestataire de services logistiques et de transport et un client (industriel ou distribu- teur), sur le marché italien. Par le biais d’une enquête, nous avons testé expérimentalement l’existence de ces trois types d’alliances logistiques à travers l’analyse de l’évolution des éléments fondateurs des alliances, en passant d’un type de relation client-fournisseur moins développé à une relation plus étendue et plus prolongée dans le temps. Nous avons ainsi pu comprendre quels éléments contribuent le plus à la détermination de l’ampleur de l’alliance logistique.

Notre proposition de départ est que la confiance s’impose comme mode de coordination des relations avancées client-fournisseur en opposition à l’autorité. Si cette proposition trouvait confirmation il en décou- lerait que les élémentsrelationnels(ceux qui renvoient à l’échange social entre partenaires, fondé sur la confiance et la communication fréquente) jouent un rôle plus important que les éléments contractuels (ceux qui renvoient aussi bien à l’autorité et à la contractualisation de la relation qu’aux investissements maté- riels), au fur et à mesure que la relation évolue dans le temps et se stabilise comme une relation avancée client-prestataire.

Avant de démontrer notre proposition, en dis- cutant les caractéristiques des alliances étu- diées, nous allons énoncer les principes de la méthode adoptée dans l’enquête.

Figure 1 - Types d’alliances logistiques

Source : adaptation de Lambert et alii (1996)

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Méthodologie

Notre analyse a été articulée en deux parties : nous avons premièrement testé l’existence de ces trois types d’alliances sur un échantillon de 37 alliances logistiques impliquant un PSL et un client dans le marché italien¹; deuxième- ment, nous avons observé l’évolution des élé- ments fondateurs d’une alliance en passant du type I au type III.

Afin de refléter les caractéristiques globales du contexte observé, l’échantillon des entreprises est classé par secteur d’activité des entreprises clientes (automobile, alimentaire, chimique, grande distribution), par taille des acteurs (tant au niveau des prestataires qu’au niveau des clients) et par origine du prestataire (italienne/étrangère).

Nous avons utilisé un questionnaire semi-directif avec une échelle de réponses possibles (1-3) pour les questions proposées lors d’entretiens approfondis avec deux managers (un commercial et un technicien) de chaque entreprise de transport et logistique interrogée. L’objet des entretiens portait sur les alliances logistiques que les prestataires entretenaient avec leurs clients. Une attention particulière a été portée sur l’alliance logistique réputée comme la plus réussie.

Nous avons eu recours à une technique de classification automatique qui permet de grouper les unités similaires en «cluster» qui se différencient les uns des autres par le poids des différentes variables prises en comptes (dans notre cas, les éléments fondateurs des alliances). D’autres variables descriptives ont été considérées pour mieux expliquer les dif- férences entre les «cluster », telles que les mécanismes de contrôle et de sauvegarde des relations. Le choix de ces variables nous per- mettra de préciser si les mécanismes de con- trôle adoptés limitent leur influence à la sphère contractuelle ou si au contraire, ils se concentrent sur la sphère relationnelle.

Dans le tableau 1 nous avons listé les variables du questionnaire correspondant aux élé- ments fondateurs de l’alliance.

Quelques remarques s’imposent afin de justi- fier le choix de certaines variables pour tester nos propositions de départ, c’est-à-dire le rôle clef de la confiance comme mécanisme de coordination opposé à l’autorité et l’importance de l’échange social par rapport aux règles écrites et contractuelles dans les alliances les plus établies.

Conformément aux références sur les origines de la confiance discutées dans la première section, nous avons analysé aussi bien la confiance inspirée du caractère que celle ins- pirée des compétences du partenaire. La confiance dans les intentions d’une personne ou dans sa capacité à effectuer une tâche permet au mandataire de déléguer une partie de son pouvoir et/ou contrôle.

Ainsi, les variablesl’autonomie décisionnelle et laparticipation au développement de nou- veaux produits sont utilisées pour tester la confiance inspirée de la compétence, car les deux aspects, lorsqu’ils caractérisent fortement une alliance, reposent sur les compéten- ces du prestataire. Dans un cas, le PSL agit avec d’amples marges de manœuvre; dans l’autre cas, il est appelé à offrir son expertise lors du développement de nouveaux produits.

En revanche, laparticipation au processus de planification stratégique et le partage des informations internes à l’entreprise cliente permettent au prestataire d’être impliqué dans les décisions futures du client et d’avoir ainsi un impact direct sur le destin de la firme cliente qui va au-delà des engagements contractuels et qui peut s’expliquer par l’intégrité et la solidité des relations interpersonnelles.

La consolidation des relations interpersonnelles entre les deux parties de l’alliance peut être

1 - Cette application a été effectuée dans le cadre d’une étude réalisée en 2002, en collaboration avec l’IRAT, Insitut de Recherche sur les Services, du Conseil National de la Recherche, portant sur l’analyse du secteur des prestataires de services logistiques et de transport en Italie. Pour plus de détails sur la méthode, l’échantillon étudié et les résultats globaux, voir : Carbone, 2004, thèse de doctorat : « Le rôle des prestataires logistiques en Europe. Intégration des chaînes et alliances logistiques ».

Elément fondateur Variables

CONFIANCE

– Autonomie décisionnelle (confiance inspirée de la compétence) ;

– Participation au développement de nouveaux produits (confiance inspirée de la compétence) ; – Participation à la planification stratégique du client

(confiance inspirée du caractère) ;

– Partage des informations internes à la firme cliente (confiance inspirée du caractère).

COMMUNICATION ET ECHANGE D’INFORMATIONS

– Intégration des systèmes d’information avec ceux des clients ;

– Partage des informations professionnelles ; – Evaluation périodique de l’état de la relation.

COOPERATION – Niveau de coopération perçu ;

– Contrôle du processus logistique du client.

PARTAGE DES RISQUES ET DES GAINS

– Système de rémunération adopté (rémunération fixe ou à livre ouvert).

INVESTISSEMENTS ET ENGAGEMENT MUTUEL

– Responsabilité pour les moyens physiques et humains ;

– Niveau des investissements dédiés ; – Disponibilité de personnel dédié.

Tableau 1 - Des éléments fondateurs des alliances aux variables sélectionnées

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appréciée aussi par rapport au deuxième élé- ment fondateur, c’est-à-dire la communica- tion et l’échange d’information. Ainsi, l’ordre des trois variables considérées (l’inté- gration des systèmes d’information, le par- tage des informations professionnelles et l’évaluation périodique de l’état des rela- tions) constitue également un poids croissant de l’échange social dans la relation et, à l’inverse, un rôle décroissant des aspectscon- tractuelsen termes d’investissements physiques de la part des acteurs. Les deux volets sont nécessaires afin de préciser le rôle de la communication dans les alliances logistiques.

Les nouvelles technologies de l’information et de la communication agissent en tant que catalyseur des efforts de gestion intégrée de la chaîne de la part des acteurs impliqués. De ce fait, nous avons choisi le niveau d’intégration des systèmes informatiques de la firme cliente et du prestataire comme mesure de l’engagement mutuel et de la durabilité du choix de coopérer. Cependant, les NTIC sont avant tout un outil de communication. Il s’agit alors de préciser l’attitude comportementale des partenaires dans leur échange relationnel. La volonté de partager et d’échanger des informations, concernant à la fois la gestion des affaires au quotidien et l’état de la relation même, semblent être deux questions pertinen- tes afin d’éclairer cet aspect.

A leur tour, ces éléments ne sont pas sans influence sur l’engagement mutuel et les investissements physiques et relationnels effectué dans l’alliance. D’une part, on se réfère aux mécanismes de sauvegardes classi-

ques (investissements matériels spécifiques), d’autre part, on s’interroge sur la capacité du personnel affecté au dossier logistique donné, d’être à l’écoute des exigences et des besoins du client et de faire évoluer la relation dans une ambiance détendue et positive.

Dans la suite, nous présentons les résultats obtenus et discutons l’évolution des éléments relationnels dans les alliances observées.

La validation des 3 types d’alliances logistiques à travers les éléments fondateurs

de la relation

Les résultats de la classification automatique (tableau 2) montrent l’existence de trois grou- pes d’alliances différents, chacun défini par une caractérisation spécifique des variables observées.

En confirmant les conclusions des travaux de Lambertet al.(1996), on constate l’existence de trois types d’alliances, allant d’une forme d’alliance moins solide et avec une perspective à plus court terme (Type I) à des formes ayant un plus long horizon (Type II et Type III) et fondées sur un niveau plus important d’engagement, de communication et de confiance entre les parties.

Ces résultats permettent de valider l’hypo- thèse de Lambertet al.(1996) concernant la nécessité d’aborder l’étude des relations de longue durée client-fournisseur en les seg- mentant en plusieurs étapes de développe- ment. L’intensité d’une alliance s’avère ainsi Tableau 2 - Les trois clusters

CLUSTER 1/3 : 64.86% (6 alliances du type I)

Modalités V. Test Pourcentages

Variables Caractéristiques CLA/MOD MOD/CLA GLOBAL

Partage des informations internes importance élevée 3.47 94.44 70.83 48.65 Evaluation périodique état relation importance élevée 3.07 81.48 91.67 72.97 Disponibilité personnel dédié importance élevée 3.07 81.48 91.67 72.97 Coopération avec le client importance élevée 2.94 89.47 70.83 51.35

Intégration des SI importance élevée 2.83 83.33 83.33 64.86

Partage des informations professionnelles importance élevée 2.76 93.33 58.33 40.54 Contrôle du processus logistique importance élevée 2.72 85.71 75.00 56.76 Participation à la planification strat. client importance élevée 2.53 100.00 41.67 27.03 Autonomie décisionnelle vis à vis du client importance élevée 2.53 92.86 54.17 37.84 Investissements nécessaires importance moyenne 1.60 90.00 37.50 27.03 Participation au développ. de nouveaux prod. importance élevée 1.57 100.00 25.00 16.22 Comité de pilotage périodiques fréquence élevée 1.57 100.00 25.00 16.22

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un concept utile pour une analyse plus fine des dynamiques relationnelles client prestataire.

Dans notre analyse, nous avons défini l’inten- sité de l’alliance à travers les cinq composants fondateurs de toute forme organisationnelle hybride client-fournisseur.

Un premier groupe de 21 alliances représente la forme la plus évoluée d’alliance, celle qui a été définie « alliance du type III » et par rapport à laquelle on a répertorié les caractéristi- ques marquantes résultant de notre analyse (tableau 3).

Comme il avait été proposé et testé par Moore et Cunningham III (1999), dans les alliances logistiques les plus évoluées, la coopération entre les acteurs est assurée par un niveau élevé de confiance et d’échange social, plutôt que par une formalisation détaillée du contrat et des mécanismes de sauvegarde externes.

Un deuxième groupe de 10 alliances (tableau 4) reflète les caractéristiques envisagées pour les alliances du type II, celles avec une orientation à moyen-long terme, avec une implication moyenne des deux parties et couvrant plusieurs fonctions ou divisions à l’intérieur des firmes concernées.

Enfin, dans le groupe comprenant les alliances du type I, nous retrouvons six alliances, censées représenter l’étape la moins déve-

loppée de la forme organisationnelle hybride.

Aucun des éléments fondateur de la relation est considéré comme important dans la gestion de l’alliance avec le client (tableau 5).

Ces résultats peuvent être résumés par l’évo- lution des éléments fondateurs des relations en passant du type I au type III des alliances.

Les éléments qui appartiennent aux trois niveaux de développement de l’alliance logistique sont la « confiance », la « communication et l’échange d’informations », la

« coopération », « l’engagement et les investissements ». Seul le « partage des risques et des gains » n’a pas donné de résultats exploi- tables, du fait du taux insuffisant de réponses.

Plus précisément, c’est la « confiance » qui différencie le plus les trois niveaux d’alliance étudiés. En passant du type I au type III, on remarque le rôle croissant de la confiance dans la coordination des relations entre les parties: dans les alliances du premier type, la confiance n’apparaît pas comme un des élé- ments fondateurs des relations. Déjà dans les alliances du type II elle commence à s’impo- ser, surtout celle qui s’inspire des compéten- ces du prestataire. Ce dernier se voit reconnaître un certain niveau d’autonomie décisionnelle, sans pour autant participer à la planification stratégique de l’entreprise

CLUSTER 2/3 : 27.03% (10 alliances du type II)

Contrôle du processus logistique importance moyenne 3.07 70.00 70.00 27.03 Evaluation périodique état relation importance moyenne 2.75 83.33 50.00 16.22

Intégration des SI importance moyenne 2.27 60.00 60.00 27.03

Disponibilité personnel dédié importance moyenne 2.21 80.00 40.00 13.51 Partage des informations internes faible importance 2.03 62.50 50.00 21.62

Rémunération fixe 1.37 38.10 80.00 56.76

Autonomie décisionnelle vis à vis du client importance moyenne 1.30 42.86 60.00 37.84 CLUSTER 3/3 : 8.11% (21 alliances du type III)

Evaluation périodique état relation faible importance 3.28 75.00 100.00 10.81 Disponibilité personnel dédié faible importance 3.01 60.00 100.00 13.51

Intégration des SI faible importance 2.22 66.67 66.67 8.11

Partage des informations professionnelles faible importance 1.79 23.08 100.00 35.14

Votre responsabilité faible importance 1.72 40.00 66.67 13.51

Contrôle du processus logistique faible importance 1.53 33.33 66.67 16.22 Participation à la planification strat. client faible importance 1.36 17.65 100.00 45.95

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Tableau 3 - Caractéristiques des alliances du type III Elément fondateur Caractéristiques

CONFIANCE

Les alliances du type III se caractérisent pour un rôle fort de la « confiance », à la fois en termes de confianceinspirée de la compétence et inspirée du caractère.

Le « partage des informations internes » à l’entreprise cliente ressort comme la caractéristique la plus marquante de ces alliances. Ceci montre que la confiance en l’intégrité morale du PSL et dans son respect de la confidentialité devient une condition essentielle pour le bon déroulement de la relation. L’importance de la « participation à la planification stratégique » du client complète cet aspect de la confianceinspirée du caractèrequi s’avère être l’élément caractérisant le plus les alliances du type III.

Concernant la confianceinspirée de la compétence, elle atteint aussi une importance élevée dans ce type d’alliances. Ainsi les éléments « participation au développement d’un nouveau produit/service » et « autonomie décisionnelle » vis-à-vis du client sont considérés comme très importants.

L’élément prioritaire est lié à « l’évaluation périodique de l’état de la relation », du fait qu’une attention particulière est portée au développement des relations entre les deux parties, et plus précisément sur tout événement potentiellement perturbateur d’un équilibre relationnel.

Plusieurs interviewés ont précisé que l’évaluation de l’état de la relation se réfère à l’atmosphère de la relation plutôt qu’aux clauses contractuelles. Il s’agit donc d’un vrai mécanisme de sauvegarde du bon déroulement de l’alliance.

Les interviewés appartenant à ce groupe ont déclaré que les mécanismes de contrôle et surveillance de l’alliance les plus fréquemment utilisés sont « réunions informelles » et « comités de pilotage » ; par contre les « indicateurs de performance » et les « audit qualité » ne sont pas souvent utilisés.

Au niveau du partage de l’information plus étroitement liée à la gestion du business, la « forte intégration des systèmes d’information » et le « partage des informations professionnelles » mettent en évidence l’existence de moyens déployés spécifiquement dans le cadre de l’alliance donnée et la création de routines organisationnelles pour la circulation de l’information.

COOPERATION

Les deux variables choisies afin de mieux comprendre le type de « coopération » établi au sein de l’alliance présentent des réponses fortement caractérisées : la « coopération » avec le client est perçue comme étant très importante, de même que le niveau du « contrôle du processus logistique ».

Si la première variable renvoie au niveau de coopération perçu par le PSL, la deuxième part de l’hypothèse qu’une alliance se consolide lors de la cession d’une partie du contrôle de l’activité logistique du client au prestataire. Cette implication majeure du prestataire, de la simple exécution d’une tâche, jusqu’au contrôle même du processus logistique, est ainsi une évidence du rôle porteur du PSL dans le processus d’intégration logistique du client.

C’est la forte importance du « personnel dédié » qui s’avère être la caractéristique la plus marquante. La spécificité de ce type d’actifs ressort comme prédominante par rapport à la spécificité des investissements physiques.

Autrement dit, c’est l’élément relationnel qui prédomine sur les autres variables « investissements spécifiques » et

« responsabilité des moyens physiques et du personnel ».

Tableau 4 - caractéristiques des alliances du type II Elément fondateur Caractéristiques

CONFIANCE

Le type de « confiance » sur lequel ces alliances fondent leur cohésion s’inspire de la compétence. Elle pousse le client à externaliser une partie de sa gestion et du contrôle logistique à un prestataire qui a fait ses preuves quant aux compétences nécessaires pour la gestion de cette fonction. Cette confiance dans les compétences est basée sur des supports (plus ou moins objectifs) comme des « certifications », une expérience passée réussie ou la réputation.

Dans notre échantillon, les PSL de petite taille et d’origine italienne ont tous déclaré que l’origine de la confiance du client venait d’une expérience passée réussie ; tandis que pour les grands opérateurs étrangers, leur réputation et leur marque apparaissent comme les facteurs à l’origine de la confiance reçue. On se réfère, bien entendu, à la confiance ‘préalable’ à la création de la relation.

En revanche, la faible importance attribuée au « partage des informations internes à la firme cliente » témoigne du fait que dans ce type d’alliance les relations entre les parties ne se fondent pas sur la confiance inspirée du caractère.

« L’évaluation périodique de l’état de la relation » et « l’intégration des systèmes d’information » sont considérés de

« moyenne importance ».

Concernant les mécanismes de contrôle et de surveillance de l’alliance, les ‘indicateurs de performance’ et la

‘standardisation des procédures’ (deux mécanismes formels) restent assez utilisés. Ce résultat montre que les routines formelles sont plus utilisées dans les alliances du type II que dans les alliances du type III où nous avons observé surtout des mécanismes de contrôle informels.

COOPERATION

Les PSL dont l’alliance se positionne dans ce deuxième groupe, attribuent une importance moyenne à la « coopération » avec leur client et à la « disponibilité de personnel dédié ». Ce qui confirme nos anticipations théoriques, concernant les différents degrés d’évolution des éléments relationnels étudiés par rapport aux trois types d’alliances.

PARTAGE DES RISQUES ET DES GAINS

C’est le seul groupe d’alliances, où le type de rémunération apparaît comme l’un des critères caractérisant le groupe. La rémunération prévalente prévoit une rémunération fixe établie au début de la relation, via un contrat.

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cliente ni avoir accès à ses informations internes.

C’est dans les alliances du type III que la confiance ‘inspirée du caractère’ apparaît comme la clef de toute relation avancée de succès client-fournisseur. La dimension tem- porelle s’avère être une dimension clef pour le développement de la confiance entre les parties : le 80% des alliances les plus longues (durée supérieure à trois ans) appartiennent au groupe III.

Lors d’une analyse plus détaillée des causes de la confiance inspirée du caractère, nous avons constaté qu’il s’agit souvent d’un univers commun de jugements qui peut avoir à son tour des origines diverses (socialisation à l’école, liens familiaux, militantisme, etc.) On est loin du calcul économique qui permet à Williamson (1995) d’écarter la confiance dans les relations économiques. Il s’agit de représentations, de connaissances communes qui peuvent être co-construites, et qui résul- tent d’apprentissages collectifs antérieurs ou de fréquentations personnelles : bien 30% des interviewés (appartenant aux alliance du type III) ont déclaré d’avoir eu avec leurs clients des contacts antérieurs à la mise en place de l’alliance. Dans le cadre de l’alliance en cours, cet univers commun et ces expériences pas- sées permettent que la confiance s’impose comme mécanisme de gouvernance opposé à l’autorité.

Egalement, nous avons constaté un rôle croissant de l’échangerelationnelentre les parties par rapport à l’élémentcontractuel, comme facteur de coordination récurrent. Il n’est pas question de représenter les relations comme dépourvues de conflits et d’opposition entre les parties, ce qui serait le résultat d’une vision simplifiée, plutôt naïve des relations

client-fournisseur. Par contre, il s’agit de confier aux mécanismes informels de résolu- tion, voire d’anticipation des conflits, un rôle plus important qu’aux règles écrites et aux clauses contractuelles.

Nous pouvons ainsi partager la pensée de l’un des précurseurs du Marketing relationnel, Levitt (1986), selon qui la gestion des relations est aussi importante que celle des moyens physiques afin de préserver et accroître l’actif intangible (généralement connu commegoodwill) d’une firme.

Implications, limites et opportunités pour les recherches futures

Le concept d’ampleur d’une relation est important pour les praticiens dans le sens où les entreprises peuvent mieux segmenter leurs relations avec les PSL (et les PSL peuvent à leur tour mieux segmenter leurs relations avec les clients), suivant le temps et l’effort dédié à la gestion d’une relation donnée. Par exemple, un industriel peut être impliqué dans plusieurs alliances logistiques, sans pour autant décider d’investir les mêmes ressources dans chaque alliance afin d’élargir l’ampleur de ces relations. Suivant le type et la quantité d’effort, les avantages espérés de l’alliance changent.

Du fait des investissements en temps et en ressources (physiques et humaines) nécessaires pour alimenter les relations les plus évoluées, le nombre de ce type d’alliances est limité par rapport aux alliances moins contraignantes.

Cependant, il faut souligner que des alliances du type I et du type II peuvent parfaitement satisfaire les attentes du client, sans la néces- sité d’être davantage approfondies. Il s’agit, pour les managers logistiques, de définir la Elément fondateur Caractéristiques

CONFIANCE

Une première évidence est que le rôle de la confiance est limité. Ceci est à mettre en relation avec la durée plus courte de ces alliances par rapport aux autres. Les interviewés appartenant à ce groupe ont en fait souvent mentionné la courte durée de l’alliance comme à l’origine du faible niveau de confiance. Aucune des six alliances appartenant à ce groupe n’a une durée supérieure à trois ans.

On constate une carence d’échange d’information et de communication entre les parties.

Les PSL déclarent ne pas avoir recours à une « évaluation périodique de l’état de la relation » avec le client, ni partager avec lui les informations professionnelles pour une gestion coordonnée de leurs activités.

La mise en place d’une intégration de moyens informatiques, n’est pas non plus reconnue comme un élément très développé au sein de l’alliance.

COOPERATION Le niveau de « coopération » perçue avec le client est faible.

L’engagement du prestataire est faible, compte tenu de l’importance limitée attribuée à la « disponibilité du personnel dédié » et à la prise de « responsabilité pour les moyens physiques et humains » impliqués dans la fonction logistique externalisée.

Tableau 5 - caractéristiques des alliances du type I

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meilleure combinaison de relations interorganisationnelles, en termes de nombre d’alliances logistiques et en termes de niveaux de développement de ces alliances. Si, par exemple, un industriel implique un logisticien dans la conception d’un conditionnement pour un nouveau produit, le choix portera sur la poursuite d’un niveau étroit et proche de développement de l’alliance à mettre en place, car une interaction continue est nécessaire pour un développement à moindre risque d’un nouveau produit. Le risque financier dans ce type d’initiative est souvent considérable, aussi bien que les efforts en termes de ressources humaines (équipes multidisciplinaires) déployées sur ces projets. Une alliance du type III (avec une forte intensité des relations) semble être la plus appropriée à cette situation.

Il est important, néanmoins, de souligner les limites de la présente contribution. Première- ment, il s’agit d’une recherche qui analyse une relation entre deux parties, mais dont l’unité d’observation est limitée au prestataire. Déjà Lambert, Emmelhainz et Gardner (1996) avaient suggéré que la dyade client-fournisseur serait l’unité d’analyse appropriée pour ce type d’investigation. Cependant, des bar- rières importantes existent par rapport à la recherche sur les relations bilatérales, surtout lors d’une analyse portant sur les éléments relationnels d’une alliance en cours. C’est une des raisons pour lesquelles la prise en compte de la perspective du client a caractérisé la plu- part des contributions sur les alliances logistiques. Par ailleurs, nous pensons que notre perspective (point de vue du fournisseur) offre des enseignements utiles à mettre en perspective avec les études précédentes centrées sur les clients afin d’élaborer une théorie des relations client-fournisseur plus complète.

Les techniques de classification automatique, mobilisées dans cette étude, sont adaptées surtout pour des analyses exploratoires, ce qui est cohérent avec l’objectif de définition de nouveaux concepts dans un domaine donné.

Cependant, les résultats sont basés sur les atti- tudes, les perceptions, et les opinions d’un nombre limité d’interviewés, et ces résultats pourraient être biaisés par le rôle de l’enquê- teur. Les réponses ouvertes portant sur la défi- nition de certains concepts (client clef, confiance, niveau d’intégration, etc.), en tant que données qualitatives, apportent une com- préhension articulée des phénomènes de la part des interviewés. Il s’agit donc d’un résul- tat inductif, qui ne peut pas être généralisé et étendu à la population entière. Des recherches

empiriques ultérieures sont nécessaires afin de corroborer ces premières considérations.

La relation entre type de relation et ampleur (ou intensité) devrait être mieux appréhendée.

Quels niveaux d’intensité existent pour chaque type de relation, et plus précisément pour l’alliance logistique ? Y a-t-il une inten- sité optimale par rapport à certaines situations ? Le concept d’intensité mérite ainsi d’être approfondi. En plus, les antécédents et les conséquences de l’intensité doivent être déterminés. Il s’agit, d’une part, de comprendre dans quel contexte et pour quelles raisons un type d’alliance s’impose sur les autres et, d’autre part, d’envisager les effets, en termes organisationnels et économiques, pour chacune des parties impliquées dans l’alliance.

En conclusion, on retiendra que, comme dans toute relation, dans une alliance logistique aussi les individus et les situations donnant lieu à la création de la relation, évoluent. Le concept d’ampleur de l’alliance a été employé afin de compléter la compréhension des relations interorganisationnelles, au-delà des types de relations largement étudiées dans la littérature. Du fait de l’absence d’une relation idéale pour toutes les situations, les entreprises gèrent un portefeuille de relations diffé- rentes. Il est important de comprendre ces différences, afin d’utiliser la relation la plus appropriée à chaque situation. Il s’agit ensuite de repérer, comprendre et maîtriser les facteurs qui modèlent la relation et qui en déter- minent le succès ou l’échec.

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