Proposition d’une méthodologie de transformation organisationnelle pour une performance industrielle et de la santé au travail

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organisationnelle pour une performance industrielle et

de la santé au travail

Gilles Galichet

To cite this version:

Gilles Galichet. Proposition d’une méthodologie de transformation organisationnelle pour une perfor-mance industrielle et de la santé au travail. Autre. Université Paris Saclay (COmUE), 2018. Français. �NNT : 2018SACLC002�. �tel-01810888�

NNT : 2018SACLC002

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HESE DE DOCTORAT

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573

I

Interfaces : approches interdisciplinaires / fondements, applications et innovation

Spécialité Sciences et technologies industrielles

Par

M Gilles GALICHET

Proposition d’une méthodologie de transformation organisationnelle pour une

performance industrielle et de la santé au travail

Thèse présentée et soutenue à Saint-Ouen, le 11 janvier 2018 :

Composition du Jury :

M. Grabot Bernard Professeur des Universités, ENI Tarbes Rapporteur M. Merlo Christophe Enseignant-chercheur HDR, ESTIA Rapporteur Mme Botta-Genoulaz Valérie Professeur des Universités, INSA Lyon Examinateur Mme Sahin Evren Professeur des Universités, CentraleSupelec Examinateur M. Cheutet Vincent Professeur des Universités, INSA Lyon Directeur de thèse Mme Costa Affonso Roberta Maître de Conférences, SUPMECA Paris Co-encadrante de thèse

Remerciements

Tout d'abord je souhaite remercier Mme Valérie Botta-Genoulaz de m'avoir fait l'honneur de présider mon jury de thèse. Merci également à M. Bernard Grabot et M. Christophe Merlo d'avoir accepté d'être les rapporteurs de cette thèse et de m'avoir fait bénécier de leur analyse concernant ces travaux de recherche. Je remercie enn Mme Evren Sahin d'avoir participé à mon jury.

Je remercie chaleureusement toutes les personnes qui m'ont aidé pendant l'élaboration de ma thèse et notamment mon directeur de thèse, Monsieur Vincent Cheutet et Madame Roberta Costa Aonso, pour l'intérêt et leur soutien, leur disponibilité et leurs nombreux conseils durant la rédaction de la thèse.

Ce travail n'aurait pu être possible sans le soutien de mon employeur, la société Valessentia, et de son Président Jean-Claude Douthe, qui m'ont permis, grâce au nancement de la recherche, de m'avoir permis de consacrer une partie de mon temps de salarié à l'élaboration du travail de recherche et de ma thèse.

Ce travail de recherche n'aurait pas pu être mené à bien sans la disponibilité et l'accueil de la société Jean Louis Amiotte, de son Président Richard Paget, de son directeur Industriel Arnaud Laroye, de la responsable de la performance Sandrine Barthod-Malat, de mes collaborateurs de l'équipe de consulting, Romain Illand et Thierry Blanchat et de l'équipe IT conduite par Wehbi Benallal et Hamza El Rhandouri.

Je remercie chaleureusement, pour être à l'origine d'un travail déductif, aussi la directrice générale Anne Pérez et ses collaborateurs de la société Moulin de la Marche suite à une expérience de 7 ans d'accompagnement et le Directeur des Ressources Humaines Marc Guiho et son équipe, de la société WILO Laval, pour un accompagnement qui s'est prolongé sur plus de 4 années.

Au terme de ce parcours, je remercie enn celles et ceux qui me sont chers. Leurs attentions et encouragements m'ont accompagnée tout au long de ces années. Je suis redevable à mes parents, Armande et Guy Galichet, pour leur soutien moral et leur conance indéfectible dans mes choix. Je remercie mon frère, mes s÷urs, beaux-frères, neveux, mes deux ls, ma belle-lle et ma compagne Ana Maria Barreiro pour leur soutien moral et leur présence. Mes remerciements vont aussi à mes amis qui, avec cette question récurrente, quand est-ce que tu la soutiens cette thèse ?, bien qu'angoissante en période de trouble, m'ont permis de ne jamais dévier de mon objectif nal.

Je n'oublie pas non plus les personnes de l'administration, Christelle Compagnon et Véro-nique Da Silva du Laboratoire Quartz et Suzanne Thuron de l'école doctorale CentraleSupelec pour leur disponibilité durant le travail de thèse, que je sollicitais chaque année pour mes

Table des matières

Table des matières iv

Liste des gures viii

Liste des tableaux xi

1 Introduction 1

1.1 Le contexte et les enjeux . . . 1

1.2 Des conditions de travail perçues comme contraignantes . . . 3

1.3 Méthode de travail . . . 5

1.4 Synthèse de la problématique . . . 7

1.5 Structure du manuscrit . . . 8

2 Etat de l'art 9 2.1 Excellence Industrielle et Performance Globale . . . 10

2.2 Implémentation de l'approche Lean Manufacturing . . . 16

2.2.1 Une approche par les principes et outils Lean . . . 18

2.2.2 Une approche par cadre d'implémentation Lean . . . 18

2.2.3 Une approche par itinéraire/roadmap. . . 19

2.2.4 Une approche par processus . . . 20

2.2.5 Une approche durable . . . 21

2.3 Lien entre organisation et performance globale. . . 23

2.3.1 La santé au travail . . . 23

2.3.2 L'approche de l'ergonomie . . . 30

2.3.3 Approche de l'ergomotricité . . . 35

2.3.4 L'approche des démarches de conduite de changement . . . 37

2.4 Lien entre maturité ou capacité organisationnelle et performance . . . 39 v

2.5 Le retour d'expériences de 20 ans de conseil . . . 43

2.5.1 Comment cela se traduit sur le terrain . . . 43

2.5.2 L'eet de l'attitude des managers et des opérateurs . . . 44

2.6 Synthèse et problématique scientique . . . 48

3 Proposition de méthodologie de transformation organisationnelle 53 3.1 Une méthodologie en 3 phases . . . 53

3.1.1 Phase 1 : Évaluation de la situation actuelle . . . 55

3.1.2 Phase 2 : Dénition de la vision stratégique . . . 55

3.1.3 Phase 3 : Dénition de l'itinéraire de progrès . . . 56

3.2 La matrice de maturité . . . 57

3.2.1 Les niveaux de maturité de la matrice . . . 57

3.2.2 Les paramètres de la matrice de maturité . . . 61

3.2.3 Exemple de déclinaison de paramètre selon les niveaux de maturité . . . . 64

3.3 La conduite de changement . . . 69

3.3.1 Formation du COPIL . . . 69

3.3.2 Formation de l'encadrement . . . 69

3.3.3 Mise en place des chantiers Productivité Ergonomie Performance - PEP . 69 3.3.4 Formation d'experts relais . . . 72

3.3.5 La communication . . . 72

3.3.6 La coordination de la conduite du changement pour la progression de la maturité . . . 74

3.3.7 Le rythme du parcours . . . 74

3.3.8 L'approche globale et l'approche locale . . . 75

3.4 Pilotage de l'itinéraire . . . 76

3.4.1 Vue globale . . . 76

3.4.2 La méthode de programmation . . . 77

3.4.3 Création de la salle de pilotage (OBEYA) . . . 78

3.5 Conclusions . . . 79

4 Modèle conceptuel du système d'information 81 4.1 Pourquoi un système d'information ? . . . 81

4.2 Processus métier global . . . 85

4.3.1 Description des principales classes d'objets. . . 88

4.3.2 Description des relations entre classes . . . 91

4.3.3 Description des prols utilisateurs . . . 92

4.4 Exemple de cas d'usage . . . 93

4.5 Conclusions . . . 95

5 Application, expérimentation et validation 99 5.1 Explication de la méthodologie globale . . . 99

5.2 Description du cas d'étude . . . 102

5.2.1 Le contexte . . . 102

5.2.2 Les modalités d'application de la méthodologie . . . 103

5.2.3 Le processus de formation du top management . . . 104

5.3 Résultat de l'étude . . . 105

5.3.1 Préparation : Création du COPIL. . . 105

5.3.2 Evaluation de la situation initiale . . . 107

5.3.3 Evaluation de la vision cible . . . 111

5.3.4 Dénition de l'itinéraire de progrès . . . 112

5.3.5 Pilotage de l'itinéraire de progrès . . . 114

5.4 Discussion et déploiement . . . 122

6 Conclusion et perspectives de recherche 125 6.1 Rappel du contexte . . . 125

6.2 L'apport de la méthodologie . . . 127

6.3 Les perspectives de recherches . . . 129

A Etude de l'entreprise Moulin de la Marche 133 A.1 Description du cas d'étude . . . 133

A.2 Évaluations avec la matrice de maturité . . . 134

A.2.1 Situation initiale en 2008 . . . 134

A.2.2 Évaluation en 2010 . . . 137

A.2.3 Évaluation en 2011 . . . 137

A.2.4 Évaluation en 2013 . . . 137

A.3 Résultats . . . 137

C Formation CODIR 141

D Formation expert relais 143

E Evaluation des experts 151

Table des gures

1.1 Evolution des maladies professionnelles de type TMS (INRS, 2013). . . 2

1.2 Répartition des maladies professionnelles reconnues par âge (période 2005-2008) (INRS, 2013). . . 5

1.3 Méthodologie de recherche suivie. . . 6

2.1 Edice Lean (Petitqueux, 2006). . . 11

2.2 La Maison du Toyota Production Système . . . 12

2.3 La performance globale (Reynaud, 2003). . . 13

2.4 Le poids des indicateurs nanciers et RSE (Renaud-Dohou et Berland, 2007). . . 14

2.5 Schéma de la Performance globale (Doyle, 1994). . . 15

2.6 Transition-To-Lean in production operation roadmap (Crabill et al., 2000).. . . . 20

2.7 Entreprise level transition to Lean roadmap structure (Crabill et al., 2000). . . . 21

2.8 The Lean and Green House (Verrier et al., 2016). . . 22

2.9 Cartographie des niveaux de risques par catégorie d'emploi - industrie du secteur métallurgique (Brun et al., 2004). . . 25

2.10 Présentation des trois cas d'étude de Bertrand et Stimec (2011).. . . 28

2.11 Principaux résultats de l'étude de Bertrand et Stimec (2011). . . 29

2.12 Schéma à 5 carrés sur les situations de travail (Leplat et Cuny, 1974). . . 31

2.13 Modèle de compréhension des situations de travail centré sur la personne et son activité (Vézina, 2001).. . . 32

2.14 Application des modèles GRAI Lean EH à une entreprise Lean (Badets, 2016). . 34

2.15 Détail de l'activité en lien avec les TMS (Vézina, 2001). . . 35

2.16 Valeur du comportement et organisation (Gendrier, 2004). . . 36

2.17 Manufacturing System Maturity Matrix (Crabill et al., 2000). . . 41

2.18 Lean Green Maturity Model (Verrier et al., 2016).. . . 42

2.19 Schéma Valessentia. . . 47 ix

2.20 Convergence entre Lean et Ergonomie. . . 48

3.1 Méthodologie globale proposée. . . 54

3.2 Construction de la vision stratégique. . . 56

3.3 Modèle pour formaliser l'itinéraire. . . 56

3.4 Modèle de matrice de priorité utilisé. . . 57

3.5 Positionnement de la matrice de maturité. . . 58

3.6 Niveaux de la matrice. . . 60

3.7 Vision Générale de la matrice. . . 64

3.8 Processus Chantier PEP standardisé et déployé au sein d'une entreprise. . . 71

3.9 Processus de formation et de qualication d'expert relais standardisé, appliqué au sein d'une entreprise internationale. . . 72

3.10 Visualisation du parcours. . . 75

3.11 Priorisation des paramètres pour un niveau de maturité globalement faible. . . . 77

3.12 Priorisation des paramètres pour un niveau de maturité globalement élevé. . . 78

3.13 Les fondements de la méthodologie. . . 79

4.1 Processus SI. . . 83

4.2 Logigramme global du système d'information proposé. . . 86

4.3 Instanciation du logigramme. . . 87

4.4 Modèle conceptuel macroscopique du SI. . . 89

4.5 Schéma de déclinaison possible de l'évènement visite médicale.. . . 92

4.6 Modèle conceptuel complet du SI. . . 96

5.1 Méthodologie appliquée au cas de l'entreprise Jean Louis Amiotte. . . 103

5.2 Processus de conduite de changement proposé par Valessentia. . . 104

5.3 Lien entre les membres du COPIL et les thèmes de la Matrice de Maturité. . . . 106

5.4 Membres du COPIL lors de la session de formation . . . 108

5.5 Evaluation Mars 2014. . . 109

5.6 Niveau de maturité cible. . . 112

5.7 Identication du niveau de priorité pour chacun des thèmes de la Matrice. . . 115

5.8 Itinéraire de progrès suivi appliqué à l'entreprise Jean Louis Amiotte. . . 116

5.9 A3 du projet HAPPI EST.. . . 117

5.10 Salle Obeya, Dynamic Planning (Itinéraire de progrès). . . 118

5.12 Schéma du pilotage du niveau de progression. . . 119

5.13 Evaluation intermédiaire de l'équipe de progrès d'un des sites de l'entreprise. . . 120

5.14 Extrait du plan de progrès de l'équipe de progrès. . . 121

5.15 Evaluation du niveau de maturité après 18 mois. . . 122

5.16 Mesure de l'écart entre la vision cible et l'évaluation après 18 mois. . . 123

5.17 Schéma de déroulement des phases du pilotage de la conduite du changement. . . 123

5.18 Mesure de l'absentéisme sur l'année 2016. . . 124

6.1 Les fondements de la méthodologie. . . 127

A.1 Évaluation en 2008.. . . 134

A.2 Évaluation en 2010.. . . 134

A.3 Évaluation en 2011.. . . 135

Liste des tableaux

3.1 Paramètres de la matrice. . . 61

3.2 Paramètre Santé au travail : Action sur l'environnement, Ergonomie. . . 65

3.3 Paramètre Standardisation : Standard de travail. . . 66

3.4 Paramètre Standardisation : Standard de management. . . 67

5.1 Entreprises accompagnées par Valessentia dans le cadre de l'étude. . . 100

5.2 Détails des niveaux de maturité ciblés pour le thème Management. . . 113

5.3 Détails des niveaux de maturité ciblés pour le thème Ressources Humaines. . . . 113

5.4 Détails des niveaux de maturité ciblés pour le thème Standardisation. . . 114

5.5 Détails des niveaux de maturité ciblés pour le thème Organisation. . . 114

5.6 Détails des niveaux de maturité ciblés pour le thème Santé au travail. . . 114

5.7 Détails des niveaux de maturité ciblés pour le thème Santé de l'entreprise. . . 115

Introduction

Existe-t-il un modèle de processus organisationnel et de management permettant aux en-treprises de faire face à la fois aux enjeux économiques de plus en plus tendus et aux enjeux sociaux, plus précisément aux eets du vieillissement sur le capital santé de leurs salariés.

1.1 Le contexte et les enjeux

Dégager de la valeur ajoutée, maîtriser les coûts, être agile, améliorer sensiblement et en continu la productivité... pour relever ces dés et être durablement compétitives, les entreprises adoptent des modèles organisationnels communément appelés  Lean , à l'image du T.P.S. (Toyota Production System). Ces modèles sont aujourd'hui portés par des programmes nancés par nos institutions pour permettre à nos entreprises d'être accompagnées et d'appliquer ces méthodes organisationnelles.

La littérature de manière générale, à l'instar deSpooner et al. (2014), précise que l'environ-nement économique des entreprises est devenu fortement complexe et instable. Celles-ci doivent faire face à de multiples changements à un rythme rapide, soutenu et continu.

En eet, la diversité des clients et de leurs besoins, la production en petite série, le rythme de l'évolution technologique, la diversité des concurrents, le marché de l'emploi, la complexité et la diversité des produits, la complexité de la réglementation sont des facteurs à forte variabilité. Contraintes par ces pressions de l'environnement d'aaires, les entreprises n'ont d'autre choix que de faire preuve d'ecience et d'ecacité, de abilité, de souplesse et de capacité d'adaptation, tout en améliorant sans cesse la qualité de leurs produits (biens et services).

La n du XXe siècle est marquée par la croissance de la concurrence et la diversité de la demande des consommateurs en raison de la mondialisation ce qui a engendré une forte généralisation des processus de fabrication gérés selon les indicateurs de qualité, de coût, de livraison, de exibilité, de vitesse et de abilité (Chowdary et George,2011;Miller et al.,2015). Le ministère du Commerce et de l'Industrie au Royaume-Uni a commandé une étude pour promouvoir l'initiative d'amélioration connue sous le nom de Manufacturing Advisory Service (MAS), pour promouvoir l'utilisation du Lean Manufacturing dans les PME (Achanga et al., 2004).

Par ailleurs, les entreprises doivent aussi faire face à d'autres phénomènes comme le vieillis-sement des salariés, l'augmentation des maladies professionnelles, la gestion du maintien dans

l'emploi des personnes ayant des restrictions médicales d'aptitudes... Autant de phénomènes qui, avec l'augmentation du nombre d'annuités de travail, risquent encore de s'accentuer.

D'après la Figure 1.1, les TMS reconnus en France n'ont cessé d'augmenter entre 1993 et 2011 avant de s'inéchir légèrement en 2012.

Figure 1.1  Evolution des maladies professionnelles de type TMS (INRS,2013). Entre 2000 et 2006, les Troubles Musculo-Squelettiques (TMS) déclarés ont progressé de 46%. Entre 2003 et 2009, les TMS déclarés ont progressé d'environ 50%. Sept millions de journées de travail en 2006 et 710 millions en 2007, 800 millions en 2008 d'euros couverts par les cotisations des entreprises, ont été perdus à cause des TMS. En 2012, les TMS indemnisés ont entraîné la perte d'environ 10 millions de journées de travail et 1 milliard d'euros de frais couverts par les cotisations d'entreprise. Soit 200 millions d'euros de plus entre 2008 et 2012. les TMS représentent aujourd'hui plus de 80% des maladies professionnelles

Il en va de même pour les Risques Psycho-Sociaux (RPS).

D'après le Ministère du Travail français en 20101_{, les RPS recouvrent des risques}

profes-sionnels qui portent atteinte à l'intégrité physique et à la santé mentale des salariés : stress, harcèlement, épuisement professionnel, violence au travail... Ils peuvent entraîner des patholo-gies professionnelles telles que des dépressions, des maladies psychosomatiques, des problèmes de sommeil, mais aussi générer des TMS, des maladies cardio-vasculaires, voire entraîner des accidents du travail.

1. disponible sur le site http://travail-emploi.gouv.fr/sante-au-travail/prevention-des-risques/ risques-psychosociaux/article/les-rps-c-est-quoivisualisé le 13 novembre 2017

D'après Mereau (2009), les facteurs psychosociaux au travail désignent un vaste ensemble de variables, à l'intersection des dimensions individuelles, collectives et organisationnelles de l'activité professionnelle, d'où leur complexité et leur caractère souvent composite.

L'origine des RPS est multifactorielle : contenu du travail à eectuer, organisation et rela-tions de travail, environnement physique et socio-économique... Tous les indicateurs aujourd'hui sont au rouge et c'est l'une des raisons pour lesquelles les pouvoirs publics ont des inquiétudes légitimes.

Ce facteur de risques a été récemment pris en compte par nos instances publiques, ce qui fait que la France ne dispose pas d'enquête nationale spécique sur le stress au travail mais les enquêtes périodiques Conditions de travail de la DARES donnent des indications portant sur les facteurs de stress au travail : plus d'un travailleur sur deux travaille dans l'urgence, plus d'un sur trois reçoit des ordres ou des indications contradictoires, 1/3 déclare vivre des situations de tension dans ses rapports avec ses collègues ou sa hiérarchie... Par ailleurs, d'après une étude IFOP d'Août 2007 (Loriol,2010), 73% des salariés se disent stressés au travail, 20% avouent faire du présentéisme et 29% seulement estiment que la pénibilité du travail est plutôt physique (contre 70% qui pensent qu'elle est davantage psychologique). Les cas de dépression, d'anxiété, de stress liés au travail ont augmenté chez les femmes ces dernières années. C'est une des données relevées par les experts qui travaillent au sein du réseau national de vigilance et de prévention des pathologies professionnelles.

Les diérents acteurs économiques et sociaux reconnaissent maintenant la réalité de ces phénomènes mais il est dicile d'en mesurer l'ampleur et l'évolution, en l'absence d'indicateurs spéciques et ables.

1.2 Des conditions de travail perçues comme contraignantes

Les enquêtes SUMER 2003 et conditions de travail 2005 réalisées par le ministère chargé du Travail auprès de la population active2 _{font état que :}

 60% des salariés interrogés estiment devoir fréquemment interrompre une tâche qu'ils sont en train de faire pour en commencer une autre,

 48% déclarent travailler dans l'urgence (devoir toujours ou souvent se dépêcher),

 53% déclarent que leur rythme de travail est imposé par une demande à satisfaire immé-diatement,

 1 salarié sur 4 travaillant en contact avec du public subit des agressions verbales,

 42% déclarent vivre des situations de tension avec le public (parmi les 68% des salariés en contact avec le public).

Si nous pensons que les TMS touchent une population senior, au regard des statistiques et de mon expérience terrain, nous devons accepter le fait que le phénomène touche malheureusement et de plus en plus une population jeune. En eet les TMS représentent plus de 90% des maladies professionnelles chez les 25-34 ans et plus de 95% chez les 34-44 ans.

Ces données ne concernent que les maladies professionnelles déclarées, il est évident d'imagi-ner que la réalité est tout autre. Nous pouvons supposer que pour une maladie déclarée 10 ne le

sont pas, dans la littérature institutionnelle, pour une déclarée une ne l'est pas. Au regard de ces statistiques inquiétantes, il apparaîtrait nettement que le risque TMS soit dicile à éradiquer voire à contrôler.

Par ailleurs, selon un sondage Apave-TNS Sofres réalisé en octobre 20093_{, 66% des Français}

se disent de plus en plus stressés au travail (et 73% pour les 35-49 ans).

Les entreprises prennent-elles le bon chemin pour parvenir à prévenir de ces maladies profes-sionnelles ? Les organisations mises en place sont-elles responsables de ce éau pathologique ? Les pratiques de management au sein de ces organisations sont-elles en cause ? Quelle est la valeur apportée par les démarches de préventions conseillées par les CARSAT ? Comment se fait-il que la démarche ergonomique de plus en plus développée ne propose pas de réponse eciente ?

Nous ne pouvons que nous poser certaines questions au regard de ces statistiques pour tenter de comprendre et de tenter de construire un chemin permettant de changer cette évolution.

Depuis l'an 2000 et plus particulièrement depuis 2005-2006, des études, des témoignages, des dossiers apparaissent et tentent d'apporter des réponses à ces questions. Ainsi nous pouvons observer au sein de cette dimension socio-économique que certains positionnements s'expriment clairement :

 Un dossier de la CFDT Le travail en chantier, Le Lean et les eets sur la santé relaté par ANACT (2013) ne ménage pas ce type d'organisation en la rendant responsable de l'évolution du mal être au travail,

 Valeyre (2007) compare l'eet de diérents modèles d'organisation sur les conditions de travail et cite : Le résultat majeur de cette recherche comparative est de montrer que les conditions de travail et la santé au travail sont très diérentes dans les nouvelles formes d'organisation du travail, les formes apprenantes et en Lean production. Elles sont bien meilleures dans les organisations apprenantes que dans les organisations en Lean produc-tion ou tayloriennes et souvent moins bonnes dans les organisaproduc-tions en Lean producproduc-tion que dans les organisations tayloriennes. Ce résultat conduit à s'interroger en conclusion sur les fortes diérences que l'on observe entre les nouvelles formes d'organisation du travail,  Lean Manufacturing. Quelle place pour la santé et la sécurité au travail ?, (INRS,2013)

(Figure1.2).

 Les congrès de Médecines de travail qui dénoncent les eets et les risques de ce type d'organisation, l'ANACT qui dans une publication Regards croisés sur la méthode Lean publié le 02 juillet 20124 _{dénonce aussi les risques potentiels sur la santé de ce type}

d'organisation,

 La CARSAT de Rhône Alpes qui engagent un travail de réexion et qui a par ailleurs publié un livre blanc (Brossat et al.,2011),

 La plateforme de la lière Automobile (PFA) qui a édité un guide sur Lean et conditions de travail (Brossat et al.,2014) pour répondre aux critiques émises par certaines institutions, organisation et syndicats.

3. disponible sur le site https://www.apave.com/fileadmin/contenu/Mediatheque_Presse/CP_Stress_au_ travail.pdfvisualisé le 13 novembre 2017

4. disponible sur le site https://www.anact.fr/regards-croises-sur-la-methode-leanvisualisé le 13 no-vembre 2017

Figure 1.2  Répartition des maladies professionnelles reconnues par âge (période 2005-2008) (INRS,2013).

Quel regard pouvons-nous avoir sur la compréhension de ce phénomène ? Et quel modèle organisationnel et managérial serait en mesure de créer un équilibre entre performance et santé au travail ? Dans ce contexte, peut-on armer que les organisations de type Lean sont responsables ? Peut-on développer des compromis de travail ecients et répétables permettant aux opé-rateurs de travailler dans la sérénité sans avoir besoin de subir et gérer individuellement de la variabilité ?

Les démarches de préventions préconisées par les institutions comme les CARSAT sont-elles vraiment compatibles avec les processus de performance ?

La démarche Ergonomique souvent préconisée pour faire face aux conditions de travail dé-gradées est-elle réellement ecace pour créer un équilibre entre performance et santé ?

Existe-t-il un modèle qui permettrait à toute entreprise de faire face à ses exigences écono-miques tout en préservant le capital humain ?

Le sujet de thèse de doctorat présenté Proposition d'une méthodologie de transformation organisationnelle pour une performance industrielle et de la santé au travail a pour but de dé-montrer qu'un modèle, un processus, une méthodologie organisationnelle permettent de répondre à ce double enjeu : la performance économique et le bien-être au travail.

1.3 Méthode de travail

Nous avons eu une approche de recherche plutôt de type déductive. Notre expérience terrain et nos observations terrain nous ont permis de poser des hypothèses, d'orienter et d'expérimenter une première fois des modèles. L'état de l'art et nos expérimentations réalisées dans le cadre de la thèse nous ont permis d'expérimenter et de valider partiellement le modèle proposé (Figure 1.3).

Figure 1.3  Métho dologie de rec herc he suivie.

L'hypothèse est la suivante : il ne s'agit pas de critiquer ce qui existe mais de comprendre les modalités de pratiques mises en ÷uvre et leurs eets, puis de proposer et de démontrer qu'un modèle méthodologique précis d'un nouveau système de management peut répondre à ce double enjeu.

En eet, les organisations performantes de type Lean n'ont pas la prétention de traiter les problématiques de santé. Des lacunes persistent donc au sein de ces organisations. Cependant selon les modalités d'application abordées dans l'état de l'art, nous pouvons constater que les eets sur les conditions de travail sont plus ou moins élevés. L'organisation Lean n'est donc pas à rejeter mais nécessite un cadrage stratégique et opérationnel spécique pour que celui-ci ait un eet neutre voire bénéque sur la santé.

La démarche ergonomique quant à elle prétend agir sur l'amélioration des conditions de travail et tend aussi à armer qu'elle permet de dégager de la performance. Ceci reste à démon-trer. La démarche ergonomique n'intègre pas et de loin les principes organisationnels permettant d'être performant et de dégager du prot. On peut même souvent constater que la performance est dégradée. Cependant la démarche ergonomique, bien intégrée dans un processus de perfor-mance, peut vraiment avoir sa valeur ajoutée. La démarche ergonomique doit pour cela revisiter ses concepts de base pour s'intégrer de manière harmonieuse et ecace avec les modèles d'orga-nisation pour la performance.

Dans ce contexte, l'approche Ergomotrice, mal comprise ou peu connue, doit venir en appui de l'ergonomie et des organisations Lean pour donner davantage de sens à l'activité de l'opérateur ou des agents. Elle permettra donc d'ajuster au mieux l'organisation et la conception des processus de travail pour éviter toute dérive sur la santé. Elle est un outil favorable à une réelle mobilisation des acteurs de production.

L'attitude managériale et les dispositifs de management ont eu aussi une grosse part de res-ponsabilité : Quelle attitude adopter pour quel processus ? Quels sont les principes fondamentaux que doit respecter une organisation pour maintenir un état de bien être tout en dégageant de la performance ?

Ainsi le Management et la gestion des Ressources Humaines ont une valeur non négligeable, mais quelle est-elle précisément, sur quel processus agissent-elles ?

1.4 Synthèse de la problématique

La thèse a donc pour objectif de dénir un modèle méthodologique qui doit permettre d'ac-compagner la transformation pour rendre opérationnel et de manière durable des processus orga-nisationnels, de production et de management, ayant pour résultat l'optimisation et la création de valeur ajoutée tout en procurant un environnement de travail non agressif pour les salariés.

Ce modèle devra avoir une approche globale et systémique permettant de structurer une organisation managériale partagée, nécessaire à la performance de l'entreprise et à l'équilibre psycho physiologique des salariés. Elle devra donc détailler les processus permettant d'agir sur l'environnement de travail, les processus permettant d'agir sur le facteur humain, les processus de management opérationnel et les processus de décision.

entre-prises d'identier le chemin à parcourir étape par étape selon le niveau de maturité mesuré, et d'autre part, dénir les principes à respecter, pour que l'entreprise puisse progresser de manière durable dans le cadre de la conduite du changement liée à la mise en place de cette méthodologie et pour placer sous contrôle tout déséquilibre social potentiel lors des étapes de changement.

Aussi, nous présenterons un système de traitement de l'information s'intégrant dans le pro-cessus méthodologique. Nous montrerons comment ce système structure les modes de relations entre diérentes données nécessaires pour orienter les prises de décisions des acteurs concernés comme les ressources humaines, les managers de productions, les opérateurs, les méthodistes, les préventeurs, etc.

1.5 Structure du manuscrit

Le présent document de thèse est structuré autour de 4 chapitres :

 Le chapitre Etat de l'art a pour objectif d'établir un état des lieux des travaux scien-tiques publiés sur le sujet de thèse et les questions de recherche posées. Il permettra d'identier ce que ce travail de recherche apporte de nouveau et d'orienter les travaux,  Le chapitre Proposition présente la méthodologie qui sera mobilisée pour validation au

sein de cas d'application,

 Le chapitre Modèle conceptuel du système d'information présente le processus de traitement de l'information mobilisé et nécessaire dans le cadre de l'application de la méthodologie. Ce modèle conceptuel dans le cadre de notre application a fait l'objet de la création d'un système de traitement de l'information permettant d'aider à structurer certains processus proposés par les niveaux de la matrice de maturité. Ils concernent essen-tiellement ceux rattachés au facteur humain, à la standardisation et à la santé au travail.  Le chapitre Application, expérimentation et validation présente un exemple d'ap-plication de la méthodologie. Celui-ci a été choisi parmi les apd'ap-plications réalisées car il est celui qui a appliqué totalement la méthodologie. L'expérimentation s'est déroulée pendant le travail de thèse de Mars 2014 à Octobre 2016.

Enn, un chapitre de conclusions et perspectives propose une synthèse des travaux de re-cherches et une réexion sur les réponses apportées par l'application de la méthodologie. Il nous permettra de situer ce qui a pu être validé et ce qu'il reste à mettre en ÷uvre pour poursuivre ce travail de recherche et de validation.

Etat de l'art

Ce chapitre vise à présenter le champ général dans lequel notre recherche est inscrite. A tra-vers un état de l'art non exhaustif sur le management organisationnel et la santé au travail, nous allons dénir plus précisément l'objet de notre recherche et identier les problèmes principaux à résoudre. Pour cela, dans une première partie, nous situons notre étude par rapport au concept de performance global. Dans une deuxième partie nous présenterons certains travaux réalisés sur l'implémentation du Lean Manufacturing puisque notre sujet d'étude est concerné directement par ce point. Aussi, il essentiel de mettre en évidence dans une troisième partie la manière dont la littérature aborde la relation entre organisation, performance et santé au travail. Le sujet de la thèse questionne les processus d'amélioration, la conduite de changement et plus précisément la relation entre la notion de performance industrielle ou excellence industrielle, la santé au travail et de la performance globale. Existe-t-il des processus étudiés permettant d'agir sur l'excellence industrielle, sur la santé au travail, sont-ils intégrés ensemble, sont-ils en opposition, agissent-ils en parallèle ? La littérature doit permettre de positionner les travaux sur les niveaux de relation entre excellence industrielle et santé au travail, sur performance et bien-être au travail.

Quelles sont les méthodes existantes à ce jour ? Sont-elles en mesure d'alimenter notre re-cherche, de situer notre recherche ?

Une quatrième partie sera consacrée aux travaux menés sur l'évaluation des capacités or-ganisationnelles, ou dit autrement, sur l'évaluation de la maturité d'une organisation à devenir performante par la conduite d'un changement spécique. La notion de maturité, la manière de la dénir et de l'évaluer sont des éléments fondamentaux pour ce travail de recherche. En eet, notre travail de recherche a pour objet de proposer un processus d'accompagnement à partir de l'évaluation de la maturité d'une entreprise pour atteindre un certain niveau de performance globale. Il est donc essentiel de s'intéresser aux travaux de recherche qui traitent de la maturité et de son évaluation dans un but de conduire l'entreprise vers un niveau de performance. Cette recherche de la littérature nous permettra de guider nos travaux et de mettre en évidence, le cas échéant, ce que nous sommes en mesure d'apporter de nouveau dans la construction de la matrice et la méthode d'évaluation.

Enn, dans la dernière partie, nous présentons un bilan de 20 ans d'expérience dans le domaine de notre étude. Le but est de mieux comprendre comment les processus de changement organisationnel sont mis en place dans les entreprises et de confronter cette vision à l'étude de la littérature.

Par ailleurs ces notions de performances doivent faire émerger la notion d'indicateurs. En eet nous pouvons avancer l'idée que la notion de performance s'associe à la mesure qui peut se

caractériser par des indicateurs. La littérature nous le conrmera certainement et sera en mesure de nous orienter. Les indicateurs doivent concerner l'excellence industrielle, la santé au travail et la performance globale.

Ainsi, dans le cadre de cette étude de la littérature, nous proposons de suivre deux directions, une orientée vers la santé et une orientée vers les méthodes d'implémentation de l'excellence opérationnelle ou Lean Manufacturing.

Aussi nous proposons d'élargir l'état de l'art pour le structurer sur trois environnements principaux :

 Un environnement scientique composé essentiellement d'articles et de travaux de re-cherches

 Un environnement documentaire plus général composé d'enquêtes, de reportages, d'articles publics, de missions d'organismes institutionnels comme l'INRS, l'ANACT, ...

 Un environnement de missions de consulting exécutées pendant ces 20 dernières années d'accompagnement professionnel d'entreprises diversiées.

Ainsi, le chapitre état de l'art propose la structure suivante :

1. Performance Globale et Excellence industrielle, implémentation et méthode 2. Santé au travail et organisation, approche Ergonomique et Performance 3. Conduite du changement

4. Maturité en relation avec santé au travail et performance 5. L'enseignement de 25 ans d'accompagnement d'entreprises

2.1 Excellence Industrielle et Performance Globale

Certains auteurs comme Petitqueux (2006) donnent comme objectifs à l'excellence indus-trielle l'obtention de la bonne qualité des produits, de la réduction des coûts d'exploitation et de la performance des processus, conditions nécessaires pour pérenniser et développer l'activité de l'entreprise. Il précise que cette recherche de l'excellence industrielle est une quête longue et dicile qu'on associe souvent à la construction d'un édice (Figure2.1).

Ce schéma est une représentation des principes fondamentaux devant structurer une approche de l'excellence industrielle. Bon nombre d'entreprises ont leur propre Maison symbolisant leur projet de structuration de l'excellence industrielle. La première qui fait référence est la Maison du Toyota Production Système (TPS) dont vous trouverez une représentation dans la Figure 2.21_.

Pour cet auteur mais aussi pour beaucoup d'autres, les fondements de l'excellence industrielle se regroupent dans le mot Lean Manufacturing. Force est de préciser que le terme Lean a d'abord été inventé par Krafcik (1988). Par la suite, Womack et al. (1990) ont utilisé le terme Lean Manufacturing pour décrire le TPS. Petitqueux(2006) le dénit comme un nom générique qui désigne un système de production originellement développé par Toyota et désormais utilisé par tous les secteurs industriels. Il est une approche systémique qui vise à identier et éliminer tous les gaspillages au travers d'une amélioration continue, un moyen pour atteindre l'excellence industrielle.

Figure 2.1  Edice Lean (Petitqueux,2006).

Au regard du nombre d'auteurs ayant publié sur le Lean Manufacturing et des résultats obtenus, nous pouvons assurément avancer que cette approche est une réponse à l'excellence industrielle.

Entre les années 80 et 2000, celle-ci a été souvent considérée comme un système de réduction des coûts, d'où la nécessité de son applicabilité au sein des PME (Womack et al.,1990;Bicheno, 2000;Creese,2000;Achanga et al.,2004;Womack et Jones,2010). Plusieurs auteurs ont réitéré l'importance des facteurs de coût et de leur stratégies de réduction dans le processus de produc-tion (Kulmala et al.,2001;Shehab et Abdalla,2002). Ils arment que les facteurs de coûts sont cruciaux, donc fondamentalement nécessaires à la survie de la plupart des organisations.

Cependant les modèles de gestion de l'exploitation ont évolué en fonction des changements et des exigences de la société, tels que l'amélioration des conditions de travail, la production propre, les produits recyclables et réutilisables et l'amélioration des conditions sociales. Ainsi, de nouveaux dés sont apparus dans l'élaboration de modèles et la notion de gestion durable s'inscrit dans les habitudes de management des entreprises. Helleno et al. (2017) ont fait un constat que le Lean Manufacturing et en particulier l'outil VSM (Value Stream Mapping) ont été largement utilisés pour développer des processus de fabrication en écartant la non-valeur ajoutée dans un ux de production. Cependant les auteurs précisent que les indicateurs actuels de l'outil VSM n'ont pas identié les facteurs économiques, sociaux et environnementaux. Le modèle deFaulkner et Badurdeen(2014) utilise des indicateurs de consommation (eau, énergie et matières premières), le niveau de bruit et l'analyse ergonomique du lieu de travail pour envisager des solutions durables.

Dües et al.(2013) a analysé la relation entre les pratiques de Lean et les pratiques de protec-tion de l'environnement (Green) dans la gesprotec-tion de la chaîne logistique et a conclu que le Lean

Figure 2.2  La Maison du Toyota Production Système

Manufacturing peut servir de catalyseur pour la mise en ÷uvre de pratique pour la protection de l'environnement (green practices), car elles comportent des points communs comme : la ré-duction des gaspillages ; la réré-duction des délais de livraison par le développement des circuits courts ; une optimisation globale de la chaine de valeur.

La littérature qui a publié sur le Lean Manufacturing présente donc depuis quelques années une évolution des recherches. Les périmètres d'actions s'élargissent pour agir ecacement et de manière durable. D'autres auteurs, faisant partie d'un corpus scientique diérent, nomment cela la performance globale.

Etymologiquement, le mot performance vient de l'ancien français parformer qui, au XIIIème siècle signiait accomplir, exécuter. Au XVème siècle, il apparaît en anglais avec to perform. Il signie à la fois accomplissement d'un processus, d'une tâche avec les résultats qui en découlent et le succès que l'on peut y attribuer (Pesqueux,2004). Au sens strict du terme, une performance est un résultat chiré dans une perspective de classement par rapport à soi et/ou par rapport aux autres. L'évaluation de la performance se construit alors au regard d'un référentiel, d'une échelle de valeur. La référence la plus courante est aujourd'hui relative au sport. Le sportif est en mesure d'évaluer sa propre performance par rapport à lui-même et à ses adversaires. Si nous restons dans le domaine de l'entreprise, le mot performance est souvent employé dans son

accep-tion gesaccep-tionnaire. La performance représente le niveau de réalisaaccep-tion des objectifs, et peut aussi traduire le niveau opérationnel (capacité à agir, à réaliser une production). Il y aurait perfor-mance dès qu'il serait possible de passer d'un potentiel à un réel. La notion de mesure est donc nécessaire, il n'y a pas de performance sans mesure. La notion de mesure des performances est alors associée à celle de suivi des résultats (Bouquin,2004). Nous parlons des performances pour préciser les diérents espaces possibles comme évaluation nancière, évaluation de la production, évaluation de la qualité, évaluation de la performance du personnel.

Cependant, la littérature décrit aussi la performance globale qui vient compléter le seul fait de la performance qui caractérise l'ecience organisationnelle. Villarmois(1998) distingue deux dimensions de la performance : une dimension objective de type économique (l'ecience) et systémique (pérennité de l'organisation) et une dimension subjective à la fois sociale (ressources humaines) et sociétale (légitimité de l'organisation). Ces dimensions de la performance déni-raient la performance globale. Elle serait l'agrégation des performances économiques, sociales et environnementales (Baret,2006). Ainsi d'autres auteurs tels queReynaud (2003), avancent la notion de performance globale. Cette dernière est formée par la réunion de la performance nancière, de la performance sociale et de la performance sociétale (Figure 2.3).

Figure 2.3  La performance globale (Reynaud,2003).

Comme le relateGermain et Trebucq(2004), la performance a été progressivement élargie, au cours du 20ème siècle, an de prendre en considération la responsabilité sociale de l'entreprise vis-à-vis des diérents ayant-droits. La notion de responsabilité sociale s'étendrait à la notion de performance sociétale, les auteurs précisent que cette notion est apparue en 1975 dans (Sethi, 1975). La performance sociétale dépasserait le cadre économique et légal en tentant d'atteindre un comportement conforme aux normes, valeurs attendue de la société. Mitnick(2000) propose une typologie des mesures de performance sociétale en fonction des domaines concernés. Il dis-tingue : les normes, les ressources utilisées (humaines et naturelles, produits polluants ou non), les processus internes de communication et externes, les activités de certication et d'audit, le degré de formation du personnel, les mesures de pollution, le nombre de contentieux et procès, les notations sociétales d'agences spécialisées.

Certaines études empiriques américaines comme celles de Berman et al. (1999) ou Hillman et Keim (2001) attestent de l'existence d'une relation positive entre la performance nancière et certaines notations sociétales, concernant plus particulièrement les salariés, les clients ou la société civile, ce qui rejoint des écrits cités précédemment (Dües et al., 2013; Faulkner et Badurdeen,2014) qui proposent des applications élargies du Lean Manufacturing.

En revanche, la notation environnementale apparait sans relation réelle avec la performance nancière, ce qui remet en question une convergence entre les diérents types de performance. Si une forme de globalité se dénit par le fait que plusieurs composantes la caractérisent comme les composantes économiques, la composante environnementale et la composante sociétale, peut-on pour autant la nommer Performance Globale ?

Sur un plan théorique, Germain et Trebucq(2004) précise que l'intégration des dimensions sociétales de la performance à la mesure de la performance globale doit être mieux dénie et mieux précisée. Les processus d'outils de pilotage diusés dans la littérature demeurent, en eet, partiels et discutables. Peut-on alors employer le terme de performance globale si celle-ci n'est pas réellement mesurable ?

Cependant, les indicateurs pilotés par les entreprises ne restent-ils pas liés à la mesure de la performance organisationnelle et économique en tenant compte des acteurs que sont les clients, les concurrents, les fournisseurs, les actionnaires ? Selon Renaud-Dohou et Berland (2007) le poids des indicateurs nanciers reste très important et les indicateurs relatifs aux domaines sociétaux sont jugés peu crédibles par les dirigeants (Figure 2.4).

Figure 2.4  Le poids des indicateurs nanciers et RSE (Renaud-Dohou et Berland,2007). Par ce fait, il y a un risque que les dirigeants utilisent deux systèmes d'information, le premier restant essentiellement focalisé sur les questions nancières à destination des dirigeants et des

actionnaires, et le second utilisé principalement à des ns de communication auprès des autres parties prenantes (Weaver et al.,1999).

Cependant, il est certain socialement que la question de la performance économique ne peut pas se résumer qu'au résultat nancier. La pérennité de l'entreprise suppose la considération de l'intérêt des salariés, des territoires, des clients, de l'environnement.

Morand(2008) présente 3 déterminants fondamentaux de la performance globale : la perfor-mance organisationnelle, la perforperfor-mance stratégique et concurrentielle et enn la perforperfor-mance humaine, la performance humaine se caractérisant par la Motivation, la Compétence profes-sionnelle, la Culture. Celui-ci ne parle pas explicitement de la performance sociétale. Et les dé-terminants proposés concourent tous à améliorer directement ou indirectement la performance nancière de l'entreprise.

Il semble cependant que la performance globale au regard de la littérature consisterait pour l'entreprise à avoir comme nalité la satisfaction des autres acteurs (stakeholders) que les actionnaires concernés par la marche de l'entreprise. C'est ce que suggèreDoyle (1994) il n'y a de saine performance que dans l'équilibre. L'auteur estime que l'entreprise ne doit pas chercher à maximiser le prot même à long terme, mais rechercher par voie de négociation et de compromis le meilleur équilibre possible entre les diérents acteurs et leur nalité (Figure2.5).

Figure 2.5  Schéma de la Performance globale (Doyle,1994).

Il est intéressant de constater que les auteurs publiant sur le Lean Manufacturing ont semble-t-il des vues diérentes concernant les modèles d'implémentation. Ceux-ci nomment la durabi-lité traduit de l'anglais sustainability ce que les autres nomment la performance globale que l'on pourrait aussi nommer performance durable en Anglais sustainable performance

Selon Faulkner et Badurdeen (2014), la durabilité est la capacité de maintenir les béné-ces comme demandé par les actionnaires, de fabriquer sans endommager l'environnement et d'améliorer la qualité de vie des parties prenantes.Elkington(1994) a déni la durabilité comme l'équilibre des dimensions économique, sociale et environnementale, connu sous le nom de concept TBL (Triple Bottom Line). Strezov et al.(2013) a souligné que chaque dimension de la dura-bilité consiste à avoir des indicateurs pour évaluer la performance durable de l'entreprise. Par conséquent, des indicateurs économiques, environnementaux et sociétaux ont été insérés dans les modèles de gestion de la durabilité (Searcy et Elkhawas,2012;Schönsleben et al.,2010).

Selon Bartelmus (2010), la durabilité économique et, par conséquent, ses indicateurs sont directement liés à la rentabilité de l'entreprise. Cependant, les facteurs environnementaux et sociaux peuvent améliorer la durabilité en raison de la valeur accrue de leur image dans la société. Martínez-Jurado et Moyano-Fuentes(2014) déclare que la durabilité économique vise la prise de décision au présent qui fera prospérer l'entreprise à l'avenir.Roufechaei et al.(2014) souligne que la durabilité économique s'appuiera toujours sur le ratio d'investissement et son rendement selon les attentes de l'investisseur. Par conséquent, l'utilisation d'indicateurs économiques intégrés par exemple dans le Value Stream Mapping contribue à l'évaluation des caractéristiques économiques du processus de fabrication et à l'ecacité des actions pour la durabilité.

Hueting (2010) a déni la durabilité environnementale comme toute action qui protégera les fonctions environnementales vitales pour les générations futures.Hutchins et Sutherland(2008) discute de la durabilité environnementale en raison des actions des entreprises en relation avec la gestion du cycle de vie des produits et l'intégration de la Supply Chain.

Nous sommes donc confrontés à deux courants de pensée, un courant partagé sur la mesure de la performance globale et un courant qui défend la réalité économique et l'évaluation par des indicateurs de la performance durable. Sont-ils pour autant utilisés de manière générale par les dirigeant d'entreprises ? Il est dicile de le certier, mais nous sommes en droit de penser qu'au regard de l'évolution de notre système politique, sociétal, environnemental et social, il est fort probable que la tendance aille dans le sens de la mesure de la performance globale ou durable.

Reste à en clarier les méthodes, les outils de mesures et les indicateurs.

Le travail de recherche présenté peut apporter un éclairage à la communauté scientique sur une vision de la durabilité, de la performance globale ou durable. Celui-ci s'inscrit dans cette évolution et tente d'apporter une réponse et des précisions sur le quoi et le comment de la performance globale ou durable.

Il importe par conséquent de s'interroger à présent sur les pratiques de management des dirigeants et sur la mise en ÷uvre eective des outils de pilotages des performances. Quelles sont les méthodes proposées pour aider les entreprises à implémenter le Lean Manufacturing et plus particulièrement au regard de ce qu'exprime la littérature sur le Lean Manufacturing durable ?

2.2 Implémentation de l'approche Lean Manufacturing

Il s'agit au sein de la communauté scientique d'identier les aspects méthodologiques qui ont été étudiés pour permettre une implémentation des démarches de types Lean. Quelles sont

les méthodes préconisées ? Les démarches prennent-elles en compte l'aspect de la santé ? Si oui comment ? Mobilisent-elles un système matriciel de maturité ? Préconisent-elles un parcours de progrès en rapport avec un niveau de maturité ? Et si c'est le cas, quelles sont les composantes prises en compte ?

Le concept de Lean a été largement accepté dans les industries de service et de fabrication (Shah et al.,2008). Une importante littérature a examiné les avantages et les applications Lean. En eet il est dicile de faire le tour de la littérature existante sur les méthodes de mise en place du Lean Manufacturing. Énormément d'articles ont été publiés, essentiellement en langue anglaise. Notre état de l'art n'est donc pas exhaustif et de loin. Pour faciliter notre processus de recherche et d'étude de la littérature, nous nous sommes inspirés de Mostafa et al. (2013) qui présente un travail d'analyse des méthodes d'implémentation du Lean et de leur eet. Il en retire des principes fondamentaux permettant de réussir une implémentation.

Ainsi grâce à leur travail de recherche et nos diérentes lectures, nous pensons avoir réuni des éléments nécessaires, pour comprendre la problématique scientique des méthodes de mise en place du Lean Manufacturing.

Nous avons utilisé des combinaisons de mots-clés pour rechercher les titres d'articles. Les mots-clés utilisés pour la recherche comprenaient Lean transformation, transition to Lean, Lean framework, Lean roadmap or applying Lean ; en français nous avons utilisé Implémen-tation Lean Manufacturing, transformation Lean, processus Lean, cadre du Lean, feuille de route Lean Manufacturing ou application Lean.

Le Lean est un système sociotechnique intégré, qui comprend un ensemble de pratiques de management qui peuvent être appliquées pour éliminer les gaspillages et réduire la variabilité liés aux fournisseurs, clients, aux ressources et procédés internes (Anvari et al.,2010).

Womack et Jones (2010) déclare que des principes fondamentaux peuvent être appliqués dans n'importe quelle industrie. Ces principes concernent l'ensemble des piliers constituant la Maison du TPS. Mais il ne précise pas clairement de quelle manière.

Diérents types d'organisations ont mis en place le Lean Manufacturing ou Lean oce, se-lon l'environnement qui constitue l'unité de travail. Néanmoins, Marvel et Standridge (2009) fait valoir que peu d'organisations atteignent des améliorations signicatives en appliquant les principes du Lean. Au fur et à mesure que les améliorations demeurent localisées, ces organi-sations sont incapables de maintenir les améliorations continues.Baker (2002) a indiqué que le pourcentage de succès des organisations britanniques en matière de mise en ÷uvre du Lean est inférieur à 10%. La raison principale évoquée est la compréhension incomplète du concept Lean et du but des pratiques Lean.

Certaines entreprises appliquent mal en eet les pratiques ou principes du Lean Manufactu-ring.Pavnaskar et al.(2003) explique que les principales raisons des mauvaises utilisations sont : l'utilisation d'un mauvais outil pour résoudre un problème, utilisation d'un outil unique pour résoudre tous les problèmes et l'utilisation du même ensemble d'outils sur chaque problème.

Une application incorrecte du concept Lean entraîne un gaspillage des ressources organisa-tionnelles et une forte baisse de la conance des employés dans la pratique (Marvel et Standridge, 2009). Il est suggéré que la portée et le contenu du Lean Manufacturing doivent être vériés de manière holistique avant toute mise en ÷uvre du Lean (Crute et al.,2003).

Ce principe holistique du Lean est intéressant à retenir au sein de notre approche.

Ces premiers propos dénoncent en quelque sorte l'existence de bonnes pratiques en opposition à de mauvaises pratiques pouvant avoir des eets contreproductifs variables, sans pour autant clarier les fondements des méthodes à utiliser.

Ainsi à la lecture des articles nous pouvons retenir diérentes approches d'implémentation.

2.2.1 Une approche par les principes et outils Lean

Jina et al. (1997) a suggéré un schéma descriptif dans l'application des principes Lean en fonction de la grande variété de situation à faible volume. Le schéma comporte trois composantes interdépendantes : la conception du produit orientée vers la logistique et la fabrication ; l'orga-nisation de la fabrication selon des principes de fabrication Lean ; et des relations intégratives avec les fournisseurs.

Davies et Greenough(2010) a développé un modèle de pratique Lean. Ils ont armé qu'il est susamment complet pour représenter les activités possibles du Lean au sein d'une entreprise et en particulier dans la fonction de maintenance.

Martínez Sánchez et Pérez Pérez (2001) présentent une liste de vérication de l'évaluation du Lean Manufacturing dans six groupes orant 36 indicateurs pour évaluer les changements de fabrication selon les principes du Lean Manufacturing.

L'ensemble des approches citées orientées vers l'évaluation et l'application des principes du Lean ne garantit pas les eets dans la durée. En eet comment ces approches garantissent les eets dans la durées, y-at-il une appropriation des principes de la part des niveaux hiérarchiques concernés ? Quelle méthode doivent mobiliser les entreprises pour intégrer l'application des prin-cipes Lean ? Qui doit être sensibilisé, formé et comment ?

2.2.2 Une approche par cadre d'implémentation Lean

Anand et Kodali (2010) pense que les échecs d'implémentation peuvent être attribués à une mauvaise compréhension du Lean Manufacturing par la direction et les employés d'une organisation. Les auteurs précisent que les chercheurs du monde entier ont tenté de résoudre ce problème en proposant diérents cadres de mise en place. Une revue de la littérature sur les cadres de Lean Manufacturing a révélé environ 30 cadres d'implémentation. Une analyse comparative eectuée sur ces cadres a montré diverses lacunes. Les auteurs proposent alors un nouveau cadre conceptuel pour Lean Manufacturing, qui résoudra certaines de ces limitations. Le cadre proposé utilise 65 éléments Lean Manufacturing, qui sont classés selon les niveaux de décision et le rôle des acteurs internes dans une organisation. Selon les connaissances des auteurs, il n'existe pas de cadre LM dans la littérature aussi complet que celui proposé et qui ore une intégration complète de ces éléments dans un ensemble cohérent. Cependant, le cadre proposé doit être validé.

Womack et Jones (2010) décrit un cadre temporel pour une transformation Lean. Il com-prend quatre phases : démarrer, créer une nouvelle organisation, installer des systèmes métier et compléter la transformation.

Shah et Ward (2003) a déni le succès de la mise en ÷uvre Lean à partir de trois facteurs organisationnels : l'âge des usines, la taille de l'usine et la syndicalisation.

Abdulmalek et al. (2006) a fourni un ensemble général de directives sur l'applicabilité de certaines pratiques Lean dans l'industrie des procédés.

Smeds (1994) a proposé un cadre générique pour la gestion des changements vers le Lean Manufacturing. Ce cadre se compose de cinq phases telles que l'analyse et le modèle de l'état actuel, l'identication des problèmes et des opportunités, l'expérimentation et la sélection de l'état futur, la mise en ÷uvre du changement et la stabilisation du nouveau mode d'exploitation. Monden (2011) a introduit un cadre conceptuel qui décrit comment les coûts, la quantité et le facteur humain sont améliorés par le TPS.

Åhlström (1998) a noté que le Lean Manufacturing se compose de huit principes : l'élimi-nation des gaspillages, du zéro défaut, du ux tiré, des délais, des équipes multifonctionnelles, des chefs d'équipe, de systèmes d'information verticaux et une amélioration continue. Il a déve-loppé un cadre pour séquencer les principes du Lean Manufacturing dans le processus de mise en ÷uvre.

Ces approches répondent en partie aux questions que nous avions soulevées en conclusion du premier point qui concernait les principes et les outils Lean. Cependant si le cadre est positionné, ce qui peut faciliter la conduite du changement permet-il pour autant de clarier l'itinéraire de changement ? De quelle manière les entreprises peuvent-elles adapter à leur niveau les principes du Lean Manufacturing et dénir un cadre en rapport avec leur niveau de maturité ?

2.2.3 Une approche par itinéraire/roadmap

Smeds (1994) s'est basé sur le fait qu'il est nécessaire de dénir une vision et des lignes directrice Lean pour orienter la conduite du changement du Lean Manufacturing. Il précise par ailleurs que les principes du Lean doivent être utilisés comme processus d'innovation associés à l'application de jeux pour une stimulation sociale, conditions pour lui d'accélérer le changement et d'éviter les freins au changement des salariés.

Crabill et al.(2000) ont mis l'accent sur la feuille de route transitoire permettant de passer d'une production existante à une production qui met pleinement en ÷uvre une philosophie du Lean Manufacturing. La feuille de route se compose en 6 étapes comme présentée dans le schéma de la Figure2.6.Crabill et al.(2000) a structuré une roadmap qui fait vivre ces diérentes phases comme la présente la Figure2.7.

Anvari et al.(2010) a suggéré une feuille de route dynamique dénissant les outils nécessaires à la mise en ÷uvre dans une entreprise en fonction de son état actuel et de son type d'industrie. Celle-ci tient compte du leadership, d'une culture organisationnelle, d'une méthode de gestion de projet et de compétences, de capacité nancière, d'enseignement continu et de formation.

Nightingale et Mize (2002) a développé une transition vers une feuille de route Lean pour aider les organisations à se transformer en entreprises Lean. L'outil d'auto-évaluation Lean En-terprise (LESAT) a été développé par une équipe industrielle / gouvernementale / universitaire sous les auspices de l'Initiative Lean Aerospace (LAI) au Massachusetts Institute of Technology (MIT) en 2000 et 2001. Selon un utilisateur, il faut déterminer un format de modèle de maturité

Figure 2.6  Transition-To-Lean in production operation roadmap (Crabill et al.,2000). et de capacité. La version actuelle de LESAT, publiée en août 2001, est le résultat d'un eort conjoint entre l'IAE des États-Unis et le LAI du Royaume-Uni. De vastes essais sur le terrain dans plus de 20 entreprises dans les deux pays ont démontré l'utilité, l'ecacité et la facilité d'utilisation de l'outil. D'autres améliorations sont prévues pour l'avenir.

Feld (2000) a proposé une feuille de route simpliée pour le Lean Manufacturing à travers quatre phases : évaluation Lean, état actuel, l'écart d'état futur et la mise en ÷uvre. Marvel et Standridge (2009) a amélioré la feuille de route de Feld (2000) en suggérant cinq étapes, y compris la validation future de l'état.

Motwani(2003) a développé un cadre théorique basé sur le changement de processus métier. Ces modèles de mise en ÷uvre organisationnelle manquent d'informations détaillées. Ils se concentrent uniquement sur les aspects organisationnels de la mise en ÷uvre du Lean Manufac-turing. Par conséquent, ces modèles ne peuvent pas être considérés comme des cadres complets. Si le facteur Humain est intégré, l'approche ne semble pas encore assez globale pour une implé-mentation permettant d'agir sur la santé et la performance.

2.2.4 Une approche par processus

D'autres chercheurs ont identié certaines lignes directrices pour le processus d'implémenta-tion.Karlsson et Åhlström(1996) a développé un modèle opérationnel qui peut être utilisé pour évaluer les changements nécessaires pour introduire le Lean Manufacturing.

Figure 2.7  Entreprise level transition to Lean roadmap structure (Crabill et al.,2000). Powell et al.(2013) a combiné les méthodologies pour le Lean Manufacturing et les systèmes ERP et le processus de mise en ÷uvre simplié basé sur l'ERP. L'étude a suggéré que la mise en ÷uvre de l'ERP pourrait être considérée comme un outil pour la mise en ÷uvre Lean dans une entreprise.

2.2.5 Une approche durable

Verrier et al. (2016) présente un modèle de roadmap d'analyse et de déploiement d'une politique de management alliant amélioration continue et développement durable en entreprise industrielle pour l'implémentation du Lean Green. Cette dernière est fondée à partir d'une reconguration de la Maison du TPS (Figure 2.8).

Selon les auteurs, les initiatives Lean les plus réussies sont celles qui ont été introduites sous forme de feuilles de route et de cadres.

De plus, certains auteurs précisent l'importance de la formation et de la communication auprès du personnel (Smeds, 1994). En outre, une équipe d'experts devrait être impliquée, à côté de l'équipe interne pour assurer un plan ecace de mise en ÷uvre Lean (Womack et Jones,2010). L'auteur précise que les membres internes de l'équipe doivent disposer d'un temps considérable pour bien comprendre le concept.

De manière générale, les méthodes d'implémentation du Lean semblent diversiées, mais sont basées sur le respect des principes et des outils développés par le TPS, ce qui ne veut pas dire

Figure 2.8  The Lean and Green House (Verrier et al.,2016).

pour autant que les principes du Lean soient compris et respectés. Il semble d'ailleurs que les réussites visées par les approches Lean pour en partie ces raisons de non-respect des principes et une incompréhension des concepts ne se maintiennent pas dans la durée. Les approches cadre et Roadmap semblent cependant avoir le plus d'eet dans la durée. En eet ces approches ont la particularité de proposer une structure de conduite de changement basée sur une orchestration des principes du Lean Manufacturing. Il est intéressant de constater que certaines méthodes intègrent par ailleurs une évaluation du niveau de maturité de l'entreprise. Depuis 2010, une évolution des démarches semble s'opérer. En eet, certains nouveaux éléments semblent de plus en plus s'intégrer, comme l'approche métier, l'approche ergonomique et l'aspect environnemental. Tout semble s'orienter vers ce que la littérature nomme le Lean Durable.

Au regard de l'évolution de ces courants d'implémentation et an de promouvoir l'univer-salité et la familiarisation du concept Lean, des cadres de mise en ÷uvre simpliés et complets deviennent alors nécessaires. La robustesse existera si un cadre est construit sous une forme structurée pratique. En d'autres termes, le processus de transformation Lean devrait être dis-tribué comme un projet complet, où il est soigneusement planié, exécuté, surveillé, contrôlé, évalué et documenté pour les leçons apprises (Mostafa et al.,2013). Cet aspect est fondamental. Notre méthodologie doit apporter des éléments nouveaux permettant une transformation struc-turée et très opérationnelle. Cependant, si ce cadre apporte une garantie de durabilité concernant l'implémentation Lean, sut-il pour autant à agir sur l'ensemble des facteurs comme la santé au travail ?

2.3 Lien entre organisation et performance globale

Pour orienter le traitement des articles des diérents travaux, nous avons orienté notre re-cherche bibliographique à partir de mots-clés suivants :

 Organisation du travail, risque psychosocial, troubles musculo-squelettiques, santé au tra-vail, ergonomie,

 Lean Management, Lean Manufacturing, Capacité organisationnelle, maturité, conduite du changement,

 Organisation apprenante,

 Système de production, Itinéraire de progrès, Vision stratégique et Vision opérationnelle. Nous avons croisés l'ensemble des mots clés pour établir notre recherche et ensuite classer le contenu de chacun des articles recensés et lus selon quatre critères : Eet sur le bien-être - Eet sur la performance - eet sur l'organisation - Eet sur la Maturité.

Il s'agissait de dégager si chaque article mettait en évidence le bien-être/mal être, la perfor-mance/non performance, l'organisation et la maturité. Et si des pistes de réexions sur le lien entre maturité, performance et santé au travail étaient formalisées.

Si ce travail bibliographique n'est pas exhaustif encore à ce jour, il nous permet de faire une première mise au point sérieuse sur ce qui est développé :

Au regard de cette recherche, nous constatons que le sujet traité abordent 6 sujets principaux :  La santé au travail,

 L'approche ergonomique,  L'approche ergomotrice,

 L'approche des démarches de conduites de changement,  La relation entre maturité et performance,

 Les approches Lean.

Nous ne traiterons pas des approches Lean directement car celles-ci ont été abordées dans les paragraphes qui précèdent.

Au sein de ce sous chapitre seront présentés : la prise en compte du facteur humain à travers l'approche de la santé au travail, les approches ergonomique et ergomotrice et les démarches de conduite de changement.

Nous tenterons de comprendre le positionnement de chacune de ces approches et nous pro-poserons une réexion critique au regard du travail de recherche que nous avons engagé.

Au sein des démarches de conduites de changement, nous identierons les diérentes ap-proches existantes, et nous tenterons de percevoir les eets de leurs diérences.

Nous réservons la relation entre maturité et performance pour un autre sous chapitre, étant un facteur déterminant dans le cadre du projet de thèse présenté.

2.3.1 La santé au travail

Il existe plusieurs façons d'envisager la santé au travail : l'absence de maladie (dénition plutôt biomédicale), un état de bien-être physique, mental et social (dénition de l'Organisation Mondiale de la Santé - OMS, 1946) ou encore un processus. Bruère(2013) se situe clairement