 Définition d’un ERP  Enjeux d’un ERP  Changements

(1)

Choix d’un ERP Choix d’un ERP

Pour tout projet d’entreprise, il est bon d’avoir une vision globale de l’ensemble de la problematique pour pouvoir

comprendre l’environnement et adapter la meilleure approche.

 Définition d’un ERP

 Enjeux d’un ERP

 Changements

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Choix d’un ERP

Les élements de base à considérer:

La réflexion préalable stratégique (internaliser ou externaliser)

La préparation de l ’évaluation de l ’ERP

L ’identification des critères de sélection

L ’évaluation de l ’ERP

Le Choix (basé sur une ‘short-list ’)

Les autres éléments à considérer :

Le choix du matériel

Les coûts : coûts matériels et coûts logiciels

La méthodologie

Les procédures

Les ressources consultants

Le concept de délivrables

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Externaliser ou Conserver (1)

 Doit être couvert par une solution interne

– Ce qui relève du savoir-faire ou de l’organisationnel - consolidation -

– Ce qui est stratégique - sur mesure -

– Ce qui donne encore un avantage concurrentiel

 Doit être couvert par une solution externe

– Ce qui est générique - comptabilité -

– Ce qui n’appartient pas au métier de l’entreprise

 Analyse à renouveler périodiquement : veille

applicative

(4)

Externaliser ou Conserver (2)

 Pourquoi conserver une solution interne ?

– Avantage concurrentiel – Cohérence de stratégie

– Intégration avec les solutions existantes

– Inexistence de solution externe équivalente

– Absence de nouveaux besoins

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Externaliser ou Conserver (3)

 Pourquoi acquérir une solution externe ?

– Mise à niveau avec l’état de l’art du marché – Ouverture sur les standards du marché

– Évolution rapide vers de nouvelles fonctionnalités

– Flexibilité de gestion des coûts informatiques - coûts fixes, coûts variables -

– Réduction/suppression des coûts de développement – Réduction/suppression du cycle de développement – Augmentation de la qualité

– Mise en concurrence entre fournisseurs internes et fournisseurs externes

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L’ERP est-il la Solution pour l’entreprise?

Non,

 Si le Management ou l’entreprise ne sont pas prêts à supporter l’effort ou la démarche

 Si le but est de répondre à un besoin d’informatisation spécifique, partiel ou urgent

 Si les départements, les divisions ou les sites sont trop indépendants ou trop puissants

 Si aucun des ERP actuels du marché ne correspond au secteur d’activité - au métier de l’entreprise

 Si la spécialisation de l’entreprise se satisfait de ses solutions spécifiques actuelles

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LE CHOIX DE L ’ERP

 L’ERP idéal n’existe pas.

 Il existera toujours des besoins non couverts.

 Lequel des deux - de l’entreprise ou de l’ERP - doit aller vers l’autre ? Les deux !

 Tous les ERP sont-ils “également intégrés” ? Non !

 Emergence des ERP ‘Best-of-Breed’

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LA PREPARATION DE L ’EVALUATION

 Le planning des activités d’évaluation

 La constitution d’une équipe spéciale “multi-fonctionnelle”

 La définition globale, de haut niveau, des spécifications fonctionnelles, techniques et des services attendus

 La collecte d’informations du marché

 La constitution d’une première liste d’éditeurs - pas encore la “short list” –

 Le calendrier de travail avec les éditeurs

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LES CRITERES DE SELECTION

 L’entreprise doit définir ses propres crit è res de s é lection

 Plus il y aura de critères, moins il y aura d’éditeurs sélectionnés - le compromis –

 Les 6 familles de critères

 stratégiques

 fonctionnels

 technologiques

 techniques

 commerciaux

 méthodologiques

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LES CRITERES STRATEGIQUES

 Les plus importants pour l’entreprise

– Influencent ses directions possibles

– Mettent en valeur les différentes pressions et influences

– Informatique centralisée ou distribuée ? Quels processus seront conservés ou externalisés ? Déploiement par site, région ou

mondial ? …

– Choix de la corporation ou d’une seule entité ?

– Quel type de ERP? Intégration totale ou Best-of-Breed?

 Nature de l’alliance

– Dépendance, pérennité de l’éditeur

– Alliance nouvelle ou renforcement d’une alliance existante

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LES CRITERES STRATEGIQUES

Best-of-Breed?

 L’approche "Best of breed" consiste à rechercher sur le marché les meilleurs composants, fonction par

fonction, et à les assembler pour construire un système d'information sur mesure.

 Il est bon de se poser la question assez tôt dans le processus de choix et donc d’évaluer aussi une

solution de type « best-of-breed ».

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LES CRITERES STRATEGIQUES

Attrait du Best-of-Breed:

• Besoin d’un ajustement fonctionnel important

• Besoin de flexibilité

• Remise en cause des ERP

• Meilleure couverture de certaines fonctionnalités

Fonctionnalités BOB ERP

Conception assistée par Ordinateur Y Ventes et planification d'opérations Y

Prévisions de ventes Y

Gestion de contacts client Y

Traitement d'ordre de ventes Y

Programme de production Y

Planification des besoins matériels Y

Planification des ressources Y

Achat de matériel Y

Inventaire du stock Y

Facture des données matérielles Y

Programme de maintenance Y

Achat Y

Finance Y

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LES CRITERES FONCTIONNELS

• Choix initiaux restrictifs : gestion de production en mode discret ou continu

• Exemples de questions soulevées :

– gestion des listes de prix

– flexibilité dans le mode de l’ édition de la facture

• Se recentrer sur ses vrais besoins d’aujourd’hui et surtout de demain

• Document préliminaire détaillé et enrichi dans la phase

d’analyse opérationnelle

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LES CRITERES FONCTIONNELS

 Pondération simple des besoins

– classe A : mission critique – classe B : importants

– classe C : secondaires

 De quelle façon un besoin sera-t-il couvert ? Insuffisante, adéquate, sur-dimensionnée

 Critère dits “structurels”

– code produit, clé comptable, # employé – gestion des historiques, multi-devises – multi-linguisme - Japon -

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LES CRITERES TECHNOLOGIQUES

• Rendre le monde technique transparent

• Le mur du procédural : flexibilité et configurabilité élevées = effort et durée importants

• Rupture technologique : l’approche objet

• Conformité aux standards du marché

• Ouverture logicielle, matérielle, applicative

• Intégration et compatibilité avec les outils et les applications internes

• Portabilité de la solution globale dans un environnement nouveau

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LES CRITERES TECHNOLOGIQUES

 Du monde propriétaire au monde ouvert

 OAG - Open Applications Group - : composants ou objets métiers - client, produit, commande -

 ALE - Application Link Enabling - : communication inter-application ou modules

 Mono-éditeur ou multi-éditeur ? Problèmes de synchronisation - fonctions et versions -

 Programmes de coopération entre éditeur majeur et éditeurs périphériques

 Environnement de développement disponible

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LES CRITERES TECHNIQUES

 ERP : 3 fournisseurs

– la plate-forme et son système d’exploitation – le système de gestion de bases de données – l’ERP

 Unix, Windows ou Linux?

 Ne pas donner trop de poids à ces critères

 Évoluer dans un environnement hétérogène

 Intégration, interopérabilité et interfaçage

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LES CRITERES COMMERCIAUX

 Pérennité de l’éditeur d’ERP

– l’évaluation du risque

– paramètres économiques, financiers, sociaux, stratégiques ou purement commerciaux

 L’offre des produits et des services

– politique de prix

– formation des acteurs

– disponibilité de consultants

– disponibilité d’un AGL - modifications -

– support de l’ERP : nominatif, couverture, … – existence de clubs utilisateurs

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LES CRITERES METHODOLOGIQUES

 La méthodologie garantit l’optimisation de l’investissement “ERP”

 La meilleure méthodologie, c’est celle qui fonctionne

 passé, culture et structure de l’entreprise

 démarche formelle de l’approche ERP

 complémentarité des méthodologies

 Comment l’entreprise va savoir - pouvoir - adapter la méthodologie préconisée ?

 Outils d’automatisation du déploiement

 La propre méthodologie de l’éditeur ?

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L ’EVALUATION

• Ne pas diverger durant les sessions d’évaluation

• Des sessions planifiées, préparées et formalisées

• Une forme d’évaluation s’avère nécessaire

– simple – factuelle – complète

– valeurs de poids discriminantes : 0, 1, 3 ou 5

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L ’EVALUATION

• Les types de visite

– marketing: ‘tout est possible !’

– opérationnelle: pseudo-configuration/maquettage

• Constitution de la short list après évaluation par l’équipe d’évaluation

• Les visites client

• Les simulations “réalistes” des processus clés de l’entreprise

– faisabilité, fonctionnalité – flexibilité, facilité

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LE CHOIX ET L ’ACQUISITION

 Présentation des éditeurs de la short list à la direction générale pour le choix final

• classement

• avantages et désavantages

• recommandations

• synthétique et visuel

 Négociations des termes et des conditions du contrat par le département juridique

• licences, garanties, paiement, formation

• conseil, support, hotline, documentation

• mises à jour logicielles, patches, etc .

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Choix d’un ERP

Les élements de base à considérer:

La réflexion préalable stratégique (internaliser ou externaliser)

La préparation de l ’évaluation de l ’ERP

L ’identification des critères de sélection

L ’évaluation de l ’ERP

Le Choix (basé sur une ‘short-list ’)

Les autres éléments à considérer :

Le choix du matériel

Les coûts : coûts matériels et coûts logiciels

La méthodologie

Les procédures

Les ressources consultants

Le concept de délivrables

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LE CHOIX DU MATERIEL

 Choix contraint par 3 paramètres principaux

 l’ERP

 l’infrastructure technique actuelle

 le budget de l’entreprise

 Quelles sont les architectures et les configurations permises et supportées par l’éditeur ? Par l’ERP ?

 Que faire du matériel existant ?

 garder

 changer

 faire évoluer

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LE CHOIX DU MATERIEL

• Quelle classe de client-serveur convient le mieux à l’entreprise ?

• Quelques règles de bon sens ...

– l’impact sur le réseau: temps de réponse, coût, trafic, disponibilité, gestion

– le coût ne se limite pas aux seules plate-formes :

administration, sécurité, consolidation, …

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LE CHOIX DU MATERIEL

• Le dimensionnement des composants

– domaine du jugement autant que du calcul – réseau, stations, serveurs, imprimantes, …

• Le dimensionnement du serveur

– nombre maximum d’utilisateurs - éditeur - – nombre de processeurs

– espace disque

• 2 environnements: acceptance, production

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LE COUT DU MATERIEL

• Les serveurs

 2 plateformes : acceptance/tests et production

 la plateforme d’acceptance/tests peut être limitée

 la plateforme de production bénéficiera des leçons apprises

 une recommandation : sur-dimensionner

• Les stations de travail

 coût d’acquisition et coût de mise à niveau

 station légère ou station lourde ?

• Les imprimantes

• Le réseau local et réseau étendu

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LE COUT DU LOGICIEL

• Plateformes serveurs et stations de travail

• Logiciels de base

 systèmes d’exploitation et SGBD

 environnement de développement

 outil de reporting ad hoc

 réseau

 suite bureautique

• L’ERP

• Les services

– licenses, installation

– mises à jour, support : jusqu’a 10%-15% du prix

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LES AUTRES COUTS

• Les coûts de conseil et formation

– coût journalier consultant : 450/1500 euros – coûts de formation : 300 euros/jour/personne

• Les coûts humains

– indisponibilité des acteurs du projet – manque à gagner pour l’entreprise

• Les coûts environnementaux

– salle “projet” et ses équipements associés

– bureaux et équipements pour les consultants

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LA METHODOLOGIE

 De la rigueur et non de la rigidité

 Fédérer l’ensemble des ressources du projet

 Avancer, ensemble, dans la même direction

 Respecter la diversité et la variété de l’entreprise

 Nécessite d’une démarche radicalement différente

 Faire passer l’entreprise d’une méthodologie de

développement à une méthodologie de déploiement

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LA METHODOLOGIE

Spécifications Design

Code

Tests

Installation 1-Processus

2-Configuration 3-Prototype

Ancienne approche

Nouvelle approche

De la cascade

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LA METHODOLOGIE

• L’approche cyclique ou en spirale

accélérer le cycle besoin-solution

renforce le concept de prototypage

grande réactivité entre entreprise et ERP

progressivité dans l’approche de processus complexes

donne confiance aux équipes de mise en œuvre

demande une méthodologie forte et rigoureuse

nécessite un contrôle strict des révisions, des modifications et des prototypes

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La Methodologie

Entreprise Éditeur

Société de Conseil Processus

Projet Produit

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L’ ÉVALUATION L’ ÉVALUATION

Critères de sélection

Poids (1/3/5)

Points (0/1/3/5)

Note (Poids*Points) Critères stratégiques

Critère 1 Critère 2

…

… Critères fonctionnels

…

… Critères technologiques

…

… Critères techniques

…

… Critères commerciaux

…

… Critères méthodologiques

…

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LE CLASSEMENT FINAL DE LA SHORT LIST LE CLASSEMENT FINAL DE LA SHORT LIST

Critères de sélection Editeur #1 Editeur #2 Editeur #3

Critères stratégiques

 Critère 1

 Critère 2

 … …

Critères fonctionnels

 Critère 1

 Critère 2

 …

Critères technologiques

 Critère 1

 Critère 2

 …

Critères techniques

 Critère 1

 Critère 2

 …

Critères commerciaux

 Critère 1

 Critère 2

 … …

Critères méthodologiques

 Critère 1

 Critère 2

…

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LES PROCEDURES MINIMALES DE TRAVAIL

• Le partenariat entreprise-éditeur-conseil matérialisé par le bureau exécutif

• Mise en place des règles et des procédures

– favoriser formalisme, pragmatisme, dynamisme

• Les réunions du bureau exécutif

– calendrier et agenda générique – participation et durée

– distribution des comptes rendus – suivi des actions décidées

• S’accorder sur les ressources consultants et les

délivrables

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LES RESSOURCES CONSULTANTS

• L’obtention des ressources consultants:

 pénurie du marché

 un plan d’utilisation de consultants est requis

 attention aux besoins urgents : des semaines !

 documenter clairement le besoin

préciser les dates, lieux et durées estimées

 décrire les délivrables attendus

 formaliser la demande détaillée d’intervention

 obtenir l’accord du bureau exécutif

 rédiger des rapports périodiques

 signer la remise finale des délivrables

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LES RESSOURCES CONSULTANTS

• La comptabilisation des ressources consultants

– durée estimée et durée réelle d’une tâche

– rapprochement entre estimation et réalisation – collecte du temps passé

• unité de mesure : heure, demi-journée

• horaires : de l’entreprise, du consultant

– facturation des ressources

• coût par catégorie : senior, junior, fonctionnel, technique

• fréquence - monnaie - factures

• informations minimales : ventilation des frais, mission

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LES DELIVRABLES

• Comment s’assurer qu’une prestation de service a été correctement effectuée ?

• Quand peut-on déclarer que cette prestation est réellement terminée ?

• Le délivrable représente une preuve tangible

– rapport d’intervention d’un consultant – feuille d’évaluation d’une formation – compte rendu d’une réunion

– budget prévisionnel – module d’interface

• La trilogie (client, fournisseur, délivrables) suivie des actions décidées