L’organisation apprenante ou comment devenir un
leader mondial ?
Daniel Nadeau, DBA
Directeur du développement des affaires internationales
MEQ / 20 février 2014
I attribute my success to this: I never gave or took any excuse.
–Florence Nightingale
1. Mise en contexte à l’international 2. Présentation de Soprema
3. Mission, vision et valeurs 4. Soprema à l’international
5. Les différences culturelles de nos marchés
6. L’apprentissage par la conviction organisationnelle
7. Sélection du modèle de développement des affaires Soprema à l’étranger 8. Un exemple d’apprentissage récent
9. Revoir ce qu’on a afin d’apprendre pour nos marchés 10. S’imprégner de nos marchés
11. Critères de sélection des apprentissages 12. Apprentissages en fonction des marchés 13. Sélection des points d’apprentissage
14. Processus et critères de sélection des clients/partenaires pour apprendre 15. Construction de l’équipe locale
16. Défis à l’international pour Soprema
17. Apprentissages à faire de ces expériences
Ordre du jour
La globalité des marchés fait en sorte qu’un client canadien de Soprema se retrouve au Moyen Orient, inversement un client de Soprema en Chine se retrouve aussi au Moyen Orient. Parfois, on retrouve un client canadien et chinois qui se concurrencent sur un même projet au Moyen Orient.
Cette globalité des marchés rend le monde petit et ce qui est bon pour un client chinois devient aussi bon pour un client canadien, entre deux, Soprema doit apprendre et innover pour rencontrer les besoins tripartites canado-sino- africains. Un rôle intègre que Soprema prend au sérieux afin de maintenir sa position de chef de file des meilleures solutions d’enveloppe du bâtiment au monde.
Soprema doit apprendre rapidement et innover pour maintenir son développement!
1. Mise en contexte à l’international
2.Présentation de Soprema
Groupe indépendant depuis sa création il y a plus de 100 ans, SOPREMA s’affirme comme l’une des toutes premières entreprises mondiales dans le domaine de l’étanchéité, des toitures végétalisées, des complexes d’étanchéité photovoltaïque, de la couverture, des sous-couches acoustiques minces et de l’isolation thermique.
Forte d’un effectif de 5 200 personnes et d’un chiffre d’affaires de 2,5G USD (1,8G d’Euros) en 2013, SOPREMA dispose d’une présence industrielle et commerciale mondiale avec 34 usines, 60 filiales d'exploitation et 4 000 distributeurs.
Une présence dans 90 pays, 7 centres R&D fortement axés Développement Durable et 18 centres de formation dans 5 pays.
1.Présentation de Soprema
Mission
Assurer la croissance et la rentabilité de l’entreprise en misant sur :
•L’innovation et les occasions d’affaires
•L’autonomie et la compétence de nos employés
•La production efficace de produits de qualité
Un support technique supérieur à l’industrie
•La synergie entre les divers secteurs de l’entreprise
•La vente de produits pour :
•Les systèmes d’étanchéité : bâtiment et travaux de génie civil
•Les applications industrielles
3.Mission, vision et valeurs
Vision
Être le chef de file dans le développement, la production et la vente de produits qui répondent aux exigences de nos marchés, et qui les surpassent.
Être leader dans un marché niche à l’international
Les valeurs
L’intégrité et le respect
L’intégrité et le respect doivent être à la base de nos rapports avec les clients, les fournisseurs, les collègues et la collectivité.
L’engagement
Nous nous engageons à viser l’excellence dans tout ce que nous entreprenons.
Nous devons faire preuve de jugement, de professionnalisme, de rigueur, de discipline personnelle, de persévérance, d’esprit d’équipe et d’une attitude centrée sur le client.
L’environnement
Nos activités et notre croissance doivent viser un développement durable afin de minimiser les effets sur l’environnement.
3.Mission, vision et valeurs
4.Soprema à l’international
1975 Début des activités à l’export par Strasbourg 1978 Entrée au Québec (Amérique du nord)
1992 Pierre-Etienne Bindschedler devient président (3e génération) 2000 Richard Voyer nommé Chef de l’Exploitation au Canada
2005 Début des activités internationales par Soprema Canada en Chine 2010 Richard Voyer devient VP Amérique du nord
Importance de la direction générale dans le bon développement des affaires à l’international.
4.Soprema à l’international
Quelques réalisations
1)Stade de Beijing, Chine 2)Flatiron building, NY 3)Ferrari World, EAU
4)Château de Beaufort à Goudet, France 5)Marina Bay sand, SIngapour
4.Soprema à l’international (Canada)
HQ
Soprema Do Brasil (2013)
Soprema Middle East (2010)
Shanghai Trading Co (2005)
Soprema Singapore (2012)
Soprema Australia (2011) Soprema Amérique du Nord
40 M m2
60M m2
360 M m2
100M m2
40M m2
40% des ventes
15% des ventes
20% des ventes 20% des ventes
5% des ventes
12
5. Les différences culturelles de nos marchés
Contrôle de l’incertitude
Distance hiérarchique
Orientation long terme
Contrôle
de l’incertitude Masculinité/
féminité
Individualité France
Chine
Singapour Canada
Brésil EAU Australie
5 dimensions d’Hofstede
Pour devenir un leader dans une niche de marché en Chine, en Asie du sud, en Océanie, au Moyen Orient ou au Brésil, il faut savoir apprendre.
Comment Soprema apprend ?
Décisions stratégiques
Changement de la culture et des habitudes
Soutien des Personnes-Produits-Processus Sélection de partenaires stratégiques à l’externe 6. L’apprentissage par la conviction organisationnelle
7.Sélection du modèle de développement des affaires Soprema à l’étranger
Construction de la stratégie internationale: 5-10-50
Chaque région doit enraciner 5 systèmes pertinents (forte valeur ajoutée) qui peuvent représenter des ventes dans leur marché dans 10 ans de plus de 50 millions USD.
Une région devra avoir une équipe d’employés afin de répondre à 80% des problèmes localement (gestion, vente, service clientèle, techniciens, R&D, usine, etc) et 20%
continuera d’être répondu au siège social.
Elle devra construire ou acquérir une usine pour répondre à ses besoins.
Buts d’ici 2020:
Un produit ‘’dormant’’
Un domaine ‘’dormant’’
Un domaine à fort potentiel
Une idée d’équipe du Moyen Orient
Une révision du produit à Drummondville
Une révision des processus d’application
Un ‘’nouveau’’ système est créé!
UNE INNOVATION SOPREMA!
Une nouvelle niche de ventes en 2014
Autant à l’international qu’en Amérique du Nord
Une révision d’une système ‘’dormant’’ apporte l’innovation dans un ‘’nouveau’’ marché
8. Un exemple d’apprentissage récent
MACADEN®
9. Revoir ce qu’on a afin d’apprendre pour nos marchés!
10. S’imprégner de nos marchés
Triangle Interventionnel d’apprentissage
Compétences clés capacités dynamiques timing de Soprema Canada
Révision de la normes ou des références mondiales?
Marges de tolérance du marché ou potentiel et occasions d’affaires du marché
11. Critères de sélection des apprentissages
1) APPRENTISSAGE SIMPLE COPIE À VALEUR AJOUTÉE Ex: Sopralène vs APP
Concepts connus Éducation améliorée Formation améliorée Régulateurs intéressés
Représentations moyennes
2) APPRENTISSAGE COMPLEXE Souvent RADICALE
Ex: Macaden vs manuel
Nouveaux concepts
Éducation forte des marchés Formations intenses
Régulateurs à convaincre (incrédules)
Représentations fortes
12. Apprentissages en fonction des marchés
Moyen Orient:
Étanchéité des fondations, innovation du nouveau Colphène BSW
Australie:
Étanchéités liquides, innovation du nouveau Alsan 500 sans OVC
Chine:
Étanchéité des ponts, innovation de l’Antirock avec Macaden
Singapour:
Étanchéité des sous-toitures, innovation par importation LB1236
Brésil:
Étanchéité des bassins,
Innovation par l’importation de membranes synthétiques bassin d’eau
CONSEILLERS/ EMPLOYÉS (AGENTS)
Competiteurs Marques de distributeurs
D.I.Y / CONTRACTEURS
(Commercial)
DISTRIBUTORS
MARCHANTS
DISTRIBUTION indirecte
• Guardian
• Blue Linx
• PAL
• Hutting
• Do it Best
• Boise
DISTRIBUTION directe
• ABC
• Allied
• Bradco
CONSEILLERS / EMPLOYÉS/AGENTS
DIRECT
Prescripteurs
• Architectes
• Ingénieurs
• Consultants
POINTS D’APPRENTISSAGE
CONTRACTEURS / DONNEURS D’ORDRE
5 4
1
Approbations
13. Sélection des points d’apprentissage
2
3
INDIRECT
14.Processus et critères de sélection des clients/partenaires pour apprendre
1. Dominant dans l’étanchéité/volume important/capacité d’influencer l’industrie 2. Vision long terme et valeurs similaires à Soprema
3. Bonnes capacités (financières, matériels, humaines, etc)
4. Engagement de qualité mutuelle/certification/réputation/standards élevés 5. Désir d’apprentissage continu/formation/éducation de l’industrie
6. Connaissance des partenariats internationaux (délais, crédit, douanes, etc) 7. Création de capacités Soprema de soutien/ expert en étanchéité/ spécification 8. Le client devient un PARTENAIRE À LONG TERME
Court terme (changer les spécifications ou vente de commodités):
copie ‘’améliorée’’ des systèmes de la compétition
Long terme (se différentier par la spécification):
innovation et entrer de nouveaux systèmes
LE CLIENT-PARTENAIRE DEVIENT
NOTRE PARTENAIRE D’APPRENTISSAGE
15. Construction de l’équipe locale
1. Élaboration du plan d’affaires (sélection des systèmes, volume, clients, marge, etc)
2. Engagement de la direction Soprema (R Voyer et autres directions) 3. Embauche local (connaissance locale) ou expat Soprema
(connaissance Soprema)
1. Rapidité de connaissance de la culture du marché (local)
2. Rapidité de connaissance de la culture Soprema (expat Soprema) 4. Alignement avec la vision long terme et les valeurs de Soprema
5. Plan de formation des employés/Soprema Drummondville (spécificités nationales)
6. Défi du coaching local/distance/Drummondville ou autres 7. Mise en place de rapports de suivi et rétroaction (contôle) 8. Synergie inter-Soprema
9. Apprentissage dans l’action (correction et amélioration continue)
+ - Vendre
Mener + -
To Lead To Sell To Support
LE ‘’WOW’’ DE SOPREMA : UNE EXPÉRIENCE CLIENT UNIQUE
Le cube du talent
15. Construction de l’équipe locale
16. Défis à l’international pour Soprema?
1. La culture locale vs Soprema
2. Export versus Développement des affaires internationales 3. Adéquation des systèmes au marché local
4. Rapidité d’apprentissage et augmentation de la flexibilité de Soprema
5. Forte croissance avec une rentabilité pour le développement des régions
6. Autonomie des régions : construction ou acquisitions d’usines 7. Instabilité politique et bureaucratie gouvernementale
8. Menaces terroristes/guerres/révolution/lois vs conventions locales
9. Corruption/prises d’otage/risques physiques et psychologiques
17. Apprentissages à faire de ces expériences
1. Proximité de la haute direction et des parties prenantes 2. Avoir une vision internationale vs corporative
3. Stratégie long terme vs court terme (jusqu’où investir dans un pays?) 4. Sélection des partenaires locaux vs valeurs Soprema
5. Investir dans la bureaucratie gouvernementale du pays (frein au développement)
6. S’allier d’experts externes (comptables, avocats, courtiers en douanes, transport, etc)
7. Toujours demeurer flexible/réactif (think outside the box) 8. Persévérance/communautés des meilleures pratiques 9. Être un bon représentant des valeurs Soprema
10. Être un bon citoyen corporatif (éthique et gouvernance) 11. Se remettre en question tout le temps
